EL TAO DE LA NEGOCIACIÓN

EL TAO DE LA NEGOCIACIÓN
Cómo prevenir, resolver o superar los conflictos de la vida diaria
Joel Edelman Mary Beth Crain

Título original: The Tao of negotiation. How you can prevent, resolve and transcend conflict in work and everyday life
Publicado en inglés por Harper Business, a division of Harper-Collins Publishers Traducción de Alicia Sánchez Millet
Cubierta de Julio Vivas
1.’ edición, 1996
© 1995 by Joel Edelman y Mary Beth Crain
© de todas las ediciones en castellano, Ediciones Paidós Ibérica, S.A.,
Mariano Cubí, 92 - 08021 Barcelona y Editorial Paidós, SAICF, Defensa, 599 - Buenos Aires
ISBN: 84-493-0234-X
Depósito legal: B. 398-1996
Impreso en Hurope, S.L., Recaredo, 2 - 08005 Barcelona
Impreso en España - Printed in Spain

A nuestros queridos cónyuges, Jeannine Farr-Edelman y Adam Shields, que nos han enseñado cómo evitar con¬flictos no dándonos consejos que no hayamos solicitado, que nos han enseñado cómo se puede alentar a través de la neutralidad y que nos han enseñado lo que es la pa¬ciencia al no haber leído el libro todavía.

La paz no es simplemente la ausencia de la guerra. No es un es¬tado pasivo de existencia. Debemos hacer la paz con la misma cautela con que hacemos la guerra.
EL XIV DALAI LAMA

Todos los enfrentamientos se producen
entre diferentes pers¬pectivas que iluminan la misma verdad.
MAHATMA GANDHI

La paz puede mantenerse con facilidad;
el problema puede superarse con facilidad antes de que comience.
Lo débil es fácil de quebrar;
lo pequeño fácil de dispersar.
Afróntalo antes de que suceda.
Pon orden antes de que haya confusión.
LAO-TSÉ, Tao-te ching

Sumario

Agradecimientos
Prólogo
Introducción

1. La naturaleza del conflicto
2. Una disputa no es tal cosa hasta que lo es
3. Así que cree que está hablando en español: hacerse en¬tender
4. ¿Qué es lo que queremos en resumidas cuentas? .
5. Yo espío, tú espías, nosotros espiamos: ¿cómo recopilar información efectiva?    .
6. Conflictos internos: la relación con uno mismo se refleja en las relaciones con los demás
7. Hacer que las emociones negativas trabajen a su favor
8. Relaciones amorosas: ¿karma o sentido común?
9. El divorcio: del sufrimiento a la paz
10. Disputas “de nueve a cinco>>: cómo tratar los conflictos en el puesto de trabajo
11. Cómo crear asociaciones comerciales que funcionen
12. Cómo convocar y dirigir reuniones con éxito
13. Cómo tratar los Conflictos en el mercado de los servicios

Conclusión: hacer la paz .    .    .    .    .

Agradecimientos

Desde el momento en que tuve la primera idea de escribir este li¬bro, en 1986, durante un retiro de tres semanas de silencio y medita¬ción, comencé a tomar notas al azar sobre los agradecimientos.

Comienzo dando las gracias a mis padres, Doris y Sam Edelman, cuyas influencias y condicionamientos venían a menudo a mi mente cuando confrontaba los modelos de respuesta a los conflictos que yo había observado, recibido y creado en mi hogar.

Al ser el segundo entre mis dos amadas hermanas, Paula y Lauren, tuve ya desde muy joven la oportunidad de “estar en el medio” -hecho crucial para aprender a negociar-. Mi hijo ya adulto, Adam, ha estado a mi lado durante este proyecto de siete años, a veces como tutor de estilo, dán¬dome ánimos constantemente y suponiendo siempre un orgullo y un motivo de dicha para mí.

He tenido la bendición de contar con muchos buenos amigos que me han apoyado y animado cuando más lo necesitaba. Jim Autry, Bob Chartoff, Hyla Cass, Michael Goldberg, Bonuie Newman, Lo ren Roche, Stan Levy, Rickie Moore, Henry Marshall, David Phil¬lips, Isolina Ricci, Nesa Ronn, Raymond Shonholtz, Ruth _Strass¬berg, David Surrenda, John Vasconcellos y Larry Wilson, que han, estado dispuestos a ayudarme en todo momento. Muchos de estos amigos también leyeron los primeros borradores de este manuscrito y aportaron valiosísimos comentarios.

En los últimos veintidós años he tenido miles de clientes que que¬rían aprender a mediar y cientos por asuntos legales y asesoramien¬to. La mayoría de los estudios de casos y anécdotas de este libro se basan en esas situaciones (por supuesto, cambiando nombres y situa¬ciones que puedan ser identificativas). Les doy las gracias a todos ellos por confiar en mí y permitirme sintonizar y trabajar juntos en el desarrollo de sus vidas.

Para mí lo más especial de este libro es su equilibrio entre prag¬matismo y espiritualidad.

Quiero dar las gracias a los muchos maes¬tros, especialmente a los maestros espirituales, que me han dado la gracia de su presencia y sabiduría. Entre esos muchos maestros, su Santidad el XIV Dalai Lama que destaca como persona que encarna a la vez lo más sublime en espíritu y comportamiento humano. Tuve el honor de aportar mi grano de arena en la larga campana de su vida por la paz, cuando fui coordinador en las conferencias de tres días Transformation of Consciousness Dialogues (Diálogos sobre la Transformación de la Conciencia) que tuvieron lugar en Newport Beach, California, en 1989. Pocas horas después de la clausura de es¬tos Diálogos, se anunciaba que se le había otorgado el Premio Nóbel de la Paz de 1989.

Antes de que El Tao de la negociación tomara su actual enfoque, estructura, estilo y título, trabajé en estrecha colaboración con varias personas. Connie Zweig, una antigua amiga y colaboradora, y Jeremy Tarcher fueron de gran ayuda, al aportar sus extensos conoci¬mientos y su apoyo. Art Franklin, perspicaz profesor, amigo y sabio ha estado siempre presente en los momentos cruciales. Maureen Crist, tutora de estilo y gran amiga, ha estado siempre a mi lado para entablar un diálogo honrado y siempre repleto de buen humor. Mari¬lyn Ferguson, otra “hermana” , ha estado siempre presente en todas las fases para ofrecer su asesoramiento, impresiones y su energía de todo corazón.

Cuando Daniel Kaufman me presentó a Mary Beth Crain, el libro empezó a tomar el presente enfoque y dimensión. Mi amigo Stephen Levine me sugirió que enviara un manuscrito completo a una agente literaria, Loretta Barrett, que había sido su editor. No podíamos ha¬ber encontrado una agente más encantadora y profesional.

El entusiasmo, el calor y el apoyo de Susan Muldow, redactora jefe de HarperCollins, nos fascinó. Nuestra editora, Virginia Smith, directora ejecutiva del HarperBusiness, ha sido discreta, ha aportado mucha experiencia y ha supuesto una gran ayuda. Nuestra relación con la directora de publicidad del HarperBusiness, Lisa Berkowitz, ha sido estupenda y le deseamos mucho éxito en todos sus proyectos.

Mi secretaria y amiga, Ruth Petal, que lleva muchos anos conmi¬go, ha estado a mi lado en cada paso de este proceso, animándome, mecanografiando, aconsejando, advirtiendo, recordando y cumpliendo a la perfección todas las responsabilidades de una buena secretaria.

Aunque empecé a escribir este libro tres años antes de conocer a mi segunda esposa, Jeannine Farr-Edelman, mi mente se aclaró y se centró mucho más tras haberla conocido. Poco después de nuestro matrimonio el manuscrito estaba preparado para presentarse. Yo atri¬buyo la buena suerte de que HarperCollins se hiciera cargo de la pu¬blicación al éxito de mi relación sentimental con Jeannine.

Por último, no podía haber encontrado una mejor coautora que Mary Beth Crain para ayudarme a comunicar mis formas de ver, a veces poco convencionales, cómo los humanos dirigimos nuestros pasos hacia el conflicto y cómo podemos movilizar lo mejor que hay en nosotros para evitarlo y responder al mismo.

JOEL EDELMAN
Malibú, California

Sin lugar a dudas, ésta es la mejor parte del proceso: sentarse a agradecer a todos los que me han animado en el transcurso de mi vida, a quienes han hecho posible este libro con su entusiasmo, apo¬yo y constante optimismo.

A mis queridos amigos: hermana Janet Harris, que creyó en el proyecto desde el primer día y que ha puesto en práctica con éxito los principios de este libro, en su trabajo con los empleados e internos en correccionales de Los Ángeles y San Bernardino; a Deborah Tracy, por su constante apoyo y amor; a Terry Taylor, por su magnífico e irreverente sentido del humor; a Dan Kiernan y Steven Vance, porque me pareció que siempre estaban presentes; a Ron y Maria Reifler, por su fe y orgullo en mi talento y su maravilloso trabajo en autoestima; a Deb Bowers, por su perspectiva metafísica; a Grusha Paterson/Mills, por ser mi “madre” adoptiva y uno de los modelos de actuación más inspiradores que alguien pueda tener; a Marilyn Ferguson, amiga, compañera escritora y misteriosa incorregible, por sus perspicaces co¬mentarios y sus conversaciones hasta después del amanecer; a Daniel Kaufman, por alinear las órbitas de Joel y las mías.

A nuestra agente, Loretta Barrett, por su maravillosa energía y entusiasmo y su extraordinaria habilidad para hacer que las cosas su¬cedan.

A nuestra editora, Virginia Smith, por su mente abierta, sensibi¬lidad, respeto y compromiso hacia nuestro trabajo.

A mi familia: mi madre, Hazel Gersten, por estar siempre orgu¬llosa de los logros de su hija, sin importar lo extranos que parezcan; mi hermano gemelo, David Gersten, por cuarenta y dos anos de es trecha relación; mi prima, Claire Schwarz Bucalos, por estar siempre “Sintonizada>>, mi ex marido, Bob Crain, por todos los años de apoyo y amor incondicional.

A Joel, por cuatro años de paciencia, flexibilidad y visión, y por ser el mejor colaborador que una escritora pueda tener.

A mi increíble marido, Adam Shields, por su amor, apoyo, es¬píritu artístico, por su ardiente deseo de afrontar el reto de la vida y por su tendencia a alardear de mí con todo aquel que se pone a su alcance.

Y a mi suegro, el “jefe” Shields, por enseñarme acerca de la vida, la muerte y la importancia de creer en cosas que no se ven.

MARY BETH CRAIN

Prólogo

Cuando te relaciones con los demás, sé amable y gentil.
Al hablar, sé veraz.
En los negocios, sé competente.
En la acción, escoge el momento oportuno. Sin lucha: sin culpa.
Tao-te ching

Para poder comprender plenamente la idea básica subyacente en El Tao de la negociación necesitamos hacernos cuatro preguntas.

Primera, ¿qué es el “Tao”?
Segunda, ¿de qué forma puede aplicarse a la “negociación”?
Tercera, ¿por qué hemos escrito este libro?
Cuarta, ¿por qué lo está leyendo usted?

Tao en su traducción más sencilla (pronunciado como “dao”) significa “camino” o “sendero”. El Tao-te ching, escrito en el siglo xvi a.C. por el sabio chino Lao-tsé, es en cierto sentido un libro para aprender a guiar nuestra vida de acuerdo con las leyes de la na¬turaleza y el universo, a fin de poder experimentar paz interna y ex¬ternamente. Los que siguen el camino del Tao se encuentran con que sus pies se endurecen cuando pisan las afiladas piedras de los caminos poco recorridos.

El camino del Tao nos aleja de las sensa¬ciones de deseo y expectación que constituyen el mundo del ego -que es sufrimiento- y nos lleva a una nueva dimensión de con¬ciencia de desapego -que es gozo.

A través del Tao se puede experimentar la verdadera fortaleza que nace de la humildad y la gracia. Dentro de este proceso, nosotros como individuos asumimos toda la responsabilidad de descubrir y diseñar nuestra propia salvación.

¿Cómo se aplica el Tao a la negociación?

Normalmente se concibe la negociación como un proceso de dis¬cusión en el que intervienen dos o más partes, en la que cada una de ellas desea alcanzar un objetivo. La negociación puede ser una expe¬riencia egoísta en la que cada parte se preocupa tan sólo de sus pro¬pias necesidades. Aunque también puede ser una experiencia mutua¬mente beneficiosa, en la que todos los participantes tienen en cuenta las necesidades de todas las partes.

Sin embargo, tradicionalmente, la negociación se ha concebido como un proceso de regateo o de solución de conflictos que requiere la participación de ambas partes. El Tao de la negociación ofrece un nuevo enfoque a este concep¬to de negociación.

Como el Tao está relacionado con “la causa y el efecto personal” -la percepción individual de las propias acciones, la responsabilidad sobre las mismas y el efecto que éstas tienen en uno mismo y en los demás- cree que el individuo desempeña el pa¬pel principal en los acontecimientos externos de su vida; no configu¬rándolos, sino creándolos. Por eso la premisa básica de El Tao de la negociación es que mientras un conflicto puede involucrar a dos o más personas, a menudo se requiere sólo una para resolverlo o evi¬tar que se produzca.

La actitud y la intención son para el Tao la más poderosa de las herramientas de la existencia humana. Según el Tao la forma en la que percibimos una situación -la forma en que elegimos percibirla- determina frecuentemente las consecuencias:

El que está apegado a las cosas sufrirá mucho.
El que acumula sufrirá grandes pérdidas.
El hombre violento sufrirá una muerte violenta.
Pero el hombre que se contenta
nunca sufrirá decepción.

Cuando seguimos el enfoque del Tao de la negociación nos da¬mos cuenta que primero hemos de trabajamos nosotros mismos. En lugar de concentrarnos en la otra persona de una forma defensiva u ofensiva, nos paramos, nos calmamos y miramos hacia adentro.

En vez de culpar al otro, o estar a la espera de una batalla, estudiamos la situación, exploramos nuestras intenciones y acciones.

¿Cómo nos sentimos realmente?
¿Qué es lo que en verdad creemos?
¿De qué for¬ma hemos contribuido a la creación de ese problema?
¿Queremos la guerra o la paz?

Conocer a los demás es sabiduría.
Conocerse a sí mismo es iluminación.
Dominar a los demás requiere fuerza.
Dominarse a sí mismo requiere fortaleza.

Cuando tenemos las ideas claras acerca de nuestras propias nece¬sidades, deseos, creencias y responsabilidades, podemos proceder a resolver la situación o el problema. ¿Queremos el conflicto? Muchas veces así es. A veces estamos tan furiosos con alguien y considera¬mos tan justificada nuestra actitud que podemos sentir una extraordi¬naria satisfacción al medir nuestras fuerzas con la otra persona, “en¬frentándonos” y “venciendo”. Si ésta es nuestra actitud, seguro que acabará en conflicto, puesto que estamos a la espera del mismo, eje¬cutamos nuestras acciones para que suceda.

Si, por el contrario, lo que deseamos es que terminen las hostili¬dades, evitar que aumenten o impedirlas por completo, tenemos la posibilidad de crear el escenario adecuado. Si tenemos la intención y la voluntad de negociar desde una postura pacífica podemos llegar a desvelar la verdad. Estando abiertos y siendo honrados podemos crear un ambiente en el que la otra persona se sienta lo bastante se¬gura para quedarse en una posición de igual vulnerabilidad. Si esta¬mos dispuestos a comprender y a aceptar la validez del punto de vis¬ta de la otra persona, sin importarnos si estamos de acuerdo o no, podemos llegar a un entendimiento y aceptación -y finalmente a un acuerdo- por ambas partes.

El Tao de la negociación no trata de “compromisos”, sino de ser conscientes. Una persona que negocia desde el Tao lo hace con un espíritu de cautelosa humildad. Esa persona no teme al conflicto ni trata de mitigarlo, lo acepta con neutralidad como otra forma de ener¬gía que se puede utilizar o dispersar. El conflicto en sí mismo no es una experiencia negativa -puede ser tan esclarecedor como desa¬gradable-. La forma en la que decidimos responder al conflicto es la que determinará si su efecto será positivo o negativo.

Hemos escrito El Tao de la negociación porque creemos que aprender a prevenir los conflictos es tan importante como aprender a resolverlos.

Cuando nos involucramos en una situación conflictiva, a menudo asumimos el conflicto cuando éste todavía no existe. Nos enredamos en emociones que pueden no tener nada que ver con la realidad. Nos enfadamos y tenemos miedo. ¿Qué pasa si la otra persona también se está sintiendo así? ¿Qué pasa si ella hace lo mismo? El miedo y la ira conducen a lo peor. Nuestras emociones van en aumento y muy pronto habremos creado un escenario para algo que aún no ha ocurrido, pero donde existen todas las posibilidades para que así sea, pues vamos a responder a la otra persona como si ya hubiera sucedi¬do.

El objetivo de El Tao de la negociación es mostrar de qué forma sólo nosotros podemos evitar que los conflictos lleguen a producirse en nuestra vida, y cómo en ese proceso podemos hacer que nuestras relaciones sean más energetizantes, inspiradoras y plenas. Cuando elegimos el Tao, elegimos la armonía. Cuanto más entendemos el Tao, más armoniosa será nuestra actitud bacia la vida. Aprendemos a pararnos, a mirar y escuchar antes de actuar, incluso antes de pensar. Nos hacemos más objetivos y perdemos miedo. En vez de creer que conocemos todas las respuestas, abrazamos la curiosidad. Nos trasla¬damos desde un estado ilusorio creado por el temor a un estado de conciencia nacido del deseo de indagar.

El Tao de la negociación ofrece un enfoque práctico para escla¬recer el conflicto. A través de su lectura podemos aprender a cono¬cernos mejor y a saber relacionarnos con eficiencia y compasión con los demás.

El Tao de la negociación es un libro para guerreros: guerreros de la paz.

Los maestros de la antigüedad eran sutiles, misteriosos, profundos y receptivos.
Cautelosos, como hombres que cruzan un río helado.
Atentos, como hombres en peligro.
Corteses, como huéspedes invitados.
Flexibles, como el hielo a punto de deshacerse.

A fin de cuentas, la paz es un estado tan activo del ser como la guerra. Cuando negociamos desde el Tao, estudiamos el terreno, pla¬nificamos nuestras estrategias. No estamos pasivos, somos conscientes en todo momento de los ruidos en los arbustos, las pisadas de los intrusos y de la forma adecuada de hacerles frente y desarmarlos. Es¬tamos en un estado de control interno y lo que sucede fuera se mani¬fiesta del mismo modo.

El Tao de la negociación es como el propio Tao, una guía para controlar nuestra propia vida empezando por responsabilizarnos de ella. Por muy trascendental y metafísico que el Tao nos pueda parecer, es a la vez tangible y práctico. La belleza del taoísmo reside en su capacidad para poderse aplicar a las dificultades y reflexiones pro¬pias de la eterna condición humana.

La cultura y el tiempo no signi¬fican nada para el Tao que es, como Lao-tsé explica, “sin nacimien¬to, siempre vivo”, fuera del tiempo, infinito, con una constante bene¬volencia hacia todo aquello a lo que podemos recurrir para hallar interiorización, consuelo y la liberación final.

¿Por qué está leyendo este libro?

Sólo usted conoce la respuesta. Puede que actualmente esté en conflicto con su familia, amigos, amantes, compañeros de trabajo, subordinados o superiores. Puede que esté interesado en cómo “analizar” a otra persona con fines de negociación comercial. Puede que usted quiera saber más acerca de los tipos de relaciones que debe buscar en su vida y los que debe evitar. Puede que esté buscando una forma más espiritual de relacionarse con los demás. O quizá una for¬ma más práctica.

Cualquiera que sea su razón, usted ha elegido este libro y espera¬mos que lo disfrute y saque un buen provecho. Los principios de El Tao de la negociación son fáciles de comprender, acójalos con agra do y el conflicto, así lo esperamos, será si no un extranjero, al menos un pariente lejano que rara vez viene a visitarle.

MARY BETH CRAIN
Santa Paula, California

Introducción

¿No se necesita sólo una parte para iniciar un conflicto? ¿No es así como normalmente sucede? ¿No se necesitan dos partes para ter¬minarlo? ¿Cómo puede haber paz a menos que ambas partes estén realmente dispuestas a aceptarla?

Parece ser una convicción general en todo el mundo que el con¬flicto acontece debido a las acciones de un bando. No obstante, a mi modo de ver, éste es un enfoque muy simplista de un tema muy complejo. Los conflictos siempre tienen lugar debido a motivos reales -y considerados legítimos- por ambas partes.

En general, el conflicto lo «comenzará» una de las partes. Nunca ha habido, o al menos que yo sepa, un acuerdo formal que dijera que a las tres de la tarde en punto, del 26 de abril, las armas de ambos frentes comenzarían a disparar. Pero la realidad es que, a menudo, la forma en que la gente, las organizaciones y los países enfocan situa¬ciones difíciles, delicadas y cargadas de antagonismo, es a través de una conspiración silenciosa e inconsciente en la que mutuamente fir¬man certificados de lucha, previendo que en primer lugar habrá conflicto.

Si esto es cierto, también lo será lo contrario: que si una perso¬na o uno de los bandos se niega a entrar en ese «juego» para formar parte de esa conspiración, entonces, el conflicto como mínimo se retrasará.

Estoy convencido de que si una parte tiene el deseo de negociar pacíficamente o, más importante todavía, si existe la firme determi¬nación de no pasar a una postura de ataque, hay muchas posibilidades de que el conflicto pueda prevenirse por completo. Eso no impli¬ca encogerse de hombros y darse por vencido, sino comprender suficientemente la naturaleza del conflicto como para conocer nues¬tra responsabilidad, el papel que interpretamos en él y el poder que tenemos para ejercer una sana influencia en la otra parte, de modo que no perciba el mismo como algo inevitable.

Durante casi treinta años he trabajado varios aspectos de la ley. He sido abogado defensor y Fiscal General de la ciudad de Los Ángeles. He sido Catedrático Adjunto de Abogacía en la Loyola Marymount University y en la University of Southern California. Fui Vicepresidente del Western Center on Law and Poverty (Centro de Ley y Pobreza de la zona oeste), y Director Ejecutivo del Neighbor¬hood Justice Center (Centro de Justicia de la Vecindad), de Los Ángeles donde organicé algunas de las primeras mediaciones entre bandas callejeras de la ciudad, ayudando a éstas a resolver sus con¬flictos y ofreciendo medios a la policía y a la comunidad para que pu¬dieran entenderlas y comunicarse mejor con ellas.

Resumiendo, he sido un participante activo en nuestro sistema le¬gal y he podido observar cómo las heridas infligidas en los campos de batalla de los litigios y el sistema de derecho penal se convierten en cicatrices que nunca llegan a cerrarse del todo.

Yo sabía que debía haber un sitio mejor que el palacio de justicia o las prisiones para que la gente se reuniera y una forma más ade¬cuada que un pleito o una condena para resolver sus diferencias. Hallé la solución en la mediación, proceso en el que dos o más partes ac¬ceden a explorar el conflicto a través de los servicios de una tercera persona -el mediador- que les ayuda a comprender mejor su pro¬pia postura y la del otro lado, llegando, por lo general, a un desenla¬ce pacífico a gusto de todos.

Como mediador he tenido la gran satisfacción de ayudar a la gen¬te a resolver conflictos más amigablemente -o por lo menos con la menor adversidad posible- ya que, si se hubiera llegado a un litigio, podrían haber amenazado seriamente su bienestar emocional duran¬te mucho tiempo. También me he sentido muy bien utilizando los principios de la mediación en la comunidad y a niveles más globales. Al haber actuado en campos tan diversos como mediador, desde las bandas callejeras hasta mediador para facilitar la comunicación en las delegaciones enviadas a la Unión Soviética, China y Costa Rica, he descubierto que independientemente de la raza, religión o cultura, todos compartimos la misma necesidad básica de ser comprendidos y valorados, necesidad que cuando no es satisfecha, reside en la base de todo conflicto.

Durante mis dieciséis años como mediador profesional, también he descubierto algo más. El Tao de la negociación surge de la pre¬misa de que en una disputa, o en una disputa potencial, ambas partes no están obligadas en un principio a trabajar sobre el problema. Si tan sólo una de las partes está dispuesta a salir al paso del problema o a resolver amistosamente un conflicto existente, es muy probable que dándole las herramientas apropiadas para trabajar, sus esfuerzos ten¬gan un buen foral.

De ahí que mientras El Tao de la negociación se centra en prevenir y resolver conflictos, su enfoque primordial resida en cómo responder a los mismos. Porque el cómo respondemos al conflicto o al conflicto en potencia, es lo que determina si éste podrá evitarse, resolverse o, al contrario, si se le permitirá llegar a una disputa por todo lo alto. Aunque he trabajado como mediador entre dos partes, también me he dedicado a actuar como consejero desde fuera o como tutor de una de las partes. El susurrar algo al oído a una persona frecuente¬mente ha sido tan eficiente como aconsejar en la presencia de ambos bandos. ¿Por qué? Porque cuando una de las partes está más dis¬puesta a escuchar que a luchar, generalmente la otra responde a esa disposición de la misma forma y entran en un proceso para llegar a una solución final que convenga a todos los participantes.

Dicho de otro modo, mientras una situación difícil o problemáti¬ca atañe a dos o más partes, la decisión de una persona a responder en vez de reaccionar -partir de un estado de reflexión, indagación y escucha, en lugar de partir de una reacción visceral- puede prepa¬rar el escenario para el diálogo y la apertura. El Tao de la negocia¬ción es, de muchas maneras, una guía para la «automediación» en la que sólo usted puede aprender a resolver o incluso prevenir sus pro¬pios conflictos. Ésta es mi forma de negociación.

Mediación, meditación y conflicto

El Tao de la negociación incluye un enfoque «mediativo» y «me¬ditativo» del conflicto.

Básicamente, mi trabajo como mediador está dirigido a aquellas personas que no desean matarse las unas a las otras, que no desean verse atrapadas en el sistema legal del adversario malgastando todo su tiempo, emociones y energía en el tribunal de justicia; y a la gen¬te que intenta seguir su propio método con las menores molestias posibles. En otras palabras, ayudo a la gente a que hablen entre sí, y a que entiendan qué es lo que ellos y sus adversarios realmente quie¬ren. Yo no represento a nadie, simplemente facilito el servicio de cooperación para que los participantes puedan tomar decisiones jun¬tos. Mediación y meditación son los puntales de esta filosofía que he desarrollado para tratar el conflicto. Esto se debe a que ambas activi¬dades implican la voluntad de responsabilizarse personalmente de los propios conflictos, tanto interior como exteriormente, y la inten¬ción de acercarse a los mismos y resolverlos de una forma no violen¬ta, integradora y positiva.

En la meditación básicamente firmamos un contrato con nosotros mismos para indagar nuestros aspectos conflictivos y hacer las paces con las múltiples personalidades que coexisten dentro de nosotros, a veces pacíficamente y otras veces no tanto.

Realmente, no es coincidencia que «mediación» y «meditación» se deletreen de forma tan parecida y es porque en esencia están muy cerca entre sí. Tampoco es coincidencia que estos dos temas se ha yan tratado con recelo en nuestra sociedad occidental, que conside¬ra el conflicto como una batalla en la que un bando no puede ganar hasta que el otro pierde y que ante todo valora el echar las culpas a la otra parte en vez de responsabilizarse por su contribución al pro¬blema.

En el fondo todo se reduce esencialmente a la voluntad de enfren¬tarse al dolor y, al hacerlo, aprender de él y llegar a trascenderlo.

En muchas técnicas de meditación hay que aprender a superar el dolor -físico, psicológico y espiritual-. Si uno se sienta a meditar durante bastante rato, las piernas se adormecen o parece que la espalda se va a romper. Cuando se trata de vaciar la mente, aparecen terribles pensamientos como demonios irrefrenables. Se piensa en matar al jefe; se quiere que desaparezcan los hijos. Se siente horror al ver que puede que no seamos tan agradables como pensábamos.

Se desea huir del dolor, pero no se puede, porque el propósito de la meditación es la auto-observación. Se nos ha enseñado que cuando nos duele un hombro, sencillamente observemos qué pasa antes de diagnosticar. «Muy bien. Me duele el hombro.» Cuando aparezca un pensamiento espantoso, tan sólo tomemos nota internamente. Final¬mente, el dolor se disipa, los pensamientos se desvanecen y estás en paz puesto que sales de la cárcel de la mente y entras en el mundo li¬bre de la autorrealización.

Del mismo modo, la mediación supone la determinación de ex¬perimentar el dolor del auto-examen a fin de lograr la paz. En cierto modo es como hacer un «canal hacia la raíz del conflicto». En lugar de señalar a la otra persona ambas partes intentan llegar a la raíz del problema, admitir su verdadera naturaleza y el papel que cada una de ellas ha desempeñado al permitir que surgiera. La curación tiene lu¬gar en el momento en que pueden responsabilizarse de sus propias acciones e intenciones, entonces es posible la paz.

Sin embargo, en nuestra sociedad occidental se nos ha enseñado a evitar toda incomodidad. Si sentimos la más pequeña molestia, to¬mamos una aspirina, nos metemos en la cama y llamamos al médico. Esta idea de convivir con el dolor, aceptarlo y no tratar de apaciguar¬lo, es algo muy radical, especialmente para los que hemos sido edu¬cados en la idea de que si algo duele es que algo anda mal. Por eso, cuando se le recomienda la meditación a un ideologista occidental convencido, suele verla con escepticismo porque a nadie le gusta que de repente su vida dé un giro de 180 grados.

La idea de mediación también se considera alarmante en nuestra cultura. ¿Por qué? Porque la mediación rompe todos nuestros cáno¬nes establecidos de conducta agresiva.

El conflicto, «exaltación»

¿Cómo nos han enseñado los medios de comunicación y la socie¬dad a enfrentarnos con las disputas? Si está colérico, ¡desahóguese y tranquilícese! Si está enfadado con alguien, ¡péguele!

¿De qué forma nos ha aconsejado la televisión, guardiana de las masas inconscientes, a resolver nuestras desavenencias? Bien, si real¬mente uno está furioso con alguien, saca una pistola y lo mata. Si quiere sentirse bien haciéndolo, le sacude un poco física y emocio¬nalmente. Si además quiere ser verdaderamente civilizado, le hace reproches para que se sienta como un idiota. Y para ser super-civili¬zado, sencillamente le pone un «pleito».

El conflicto es como una droga. Es excitante, nos da una sensa¬ción de falso poder, los medios de comunicación lo ponen de relieve y nos acostumbramos a ello mientras seguimos odiando, somos casi adictos a su presencia en nuestras vidas.

El comportamiento agresivo a menudo nos produce un estado de «exaltación» que nos hace detestar el tener que abandonarlo. Para muchas personas que han recibido una buena formación en la escue¬la del pensamiento competitivo «derrotar» a alguien, ya sea en el campo de fútbol o en los tribunales, es muy estimulante.

Por esta razón, en el despiadado mundo de las estrategias legales, con frecuencia mucha gente considera la mediación como un método demasiado «blando» para hacer frente a las disputas. Por alguna extraña transformación en el razonamiento de las masas, se ha llegado a considerar «impropio» del hombre o de la mujer el admitir que la otra persona tenga tanto derecho a sus opiniones como nosotros.

Así que cuando le digo a la gente: «Bueno, ahora, la verdadera forma de tratar el conflicto es evitándolo», es como si les quitara su caramelo. Les estoy quitando el estímulo del conflicto de sus vidas. También se supone que les estoy quitando su derecho a actuar según sus sentimientos y creencias, cualesquiera que éstas sean. Cuando se propone la idea de sentarse a hablar con alguien para llegar a un acuerdo común, la gente reacciona como si se les hubiera sugerido que abandonaran algo que es un derecho de nacimiento.

Es cierto que el conflicto es una parte inevitable de la vida. Pero no es cierto que la única forma de tratar con él sea provocarlo más con la furiosa insistencia de nuestro real derecho de convertirnos en enemigos de todos.

La única forma real de ganar una disputa es asegurándonos que ambas partes llegan a un entendimiento en el que se satisface el mayor número posible de necesidades mutuas. Una victoria basada en la venganza, la fuerza o en el sometimiento emocional o legal del contrario a una sumisión, para mí no es una victoria sino una viola¬ción.

El «ganador» puede haber obtenido lo que creía desear, a nivel económico, de control o satisfacción por haberse demostrado su ra¬zón. Pero el conflicto esencial no se ha resuelto y posiblemente con¬tinuará contaminando las vidas de los participantes para siempre.

Por desgracia, nuestra pleiteante sociedad ha promovido el ne¬fasto concepto de «ataque y defensa» hasta los límites del absurdo. Según los tres métodos tradicionales de los Estados Unidos para tratar las disputas -litigio, arbitraje o negociación con-el adversario¬ estamos fomentando un principio básico subyacente: en las situacio¬nes difíciles la otra persona es un adversario.

Por eso las dos partes deben enfrentarse inevitablemente en algún tipo de encuentro hostil o, por lo menos, amenazar con tal encuentro. Debido a esta actitud profundamente arraigada y aprobada cultural¬mente, la mayor parte de nosotros estamos condicionados a ver a la otra persona como el «enemigo». En cada encuentro buscamos la «razón» y la «falta». Señalar al contrario es una forma aceptada de conducta; asumir la responsabilidad de nuestras propias acciones y mirar hacia adentro para hallar respuestas sinceras, se evita justifica¬da y conscientemente.

Sacando el conflicto hacia afuera

Puede que a mucha gente le sorprenda que los conflictos externos sean casi siempre el espejo de nuestros propios conflictos internos, los problemas internos que no hemos resuelto o ni siquiera admitido.

La mayoría nos involucramos en un conflicto porque no tenemos claro quiénes somos o qué queremos. Nos resentimos con los demás por aprovecharse de nosotros, cuando en realidad nosotros lo hemos permitido. En nuestra carrera nos enfrentamos con opciones conflic¬tivas y no sabemos hacia dónde tirar. Necesitamos desesperadamen¬te comunicar nuestros sentimientos más profundos a nuestro esposo, esposa o amante, pero tenemos pánico de su respuesta. Y así, nos quedamos en silencio, frustrados e infelices.

Estos estados son generalmente producto de nuestra confianza en el proceso «racional» de pensamiento y de nuestra falta de predispo¬sición para darnos suficiente tiempo y espacio para reflexionar en silencio y pacientemente, a fin de descubrir lo que está pasando dentro de nosotros. Tendemos a tomar decisiones rápidas fundadas en el fe¬nómeno mental o en acciones socialmente aceptadas.

Pero cuanto más importante sea la decisión al nivel de propósito o dirección que queramos seguir en nuestra vida -ya sea una relación que queramos comenzar o terminar, un traslado laboral o una decisión en nuestra carrera- más necesitaremos tomarnos una hora, un día, una semana, un mes o incluso un año sin otro fin que el de escu¬char nuestra voz interior sin ningún condicionamiento.

La mente racional sencillamente no puede descender al nivel in¬tuitivo en el que se han de tomar las decisiones importantes. Puede trabajar con intuición, pero no puede forzarla. Escuchar nuestra intuición -los mensajes no verbales y no racionales que recibimos- es el primer paso en el sendero del auto-conocimiento y de compren¬der a los demás. Que es, a su vez, el ingrediente más esencial para evitar o resolver con éxito los conflictos.

Buena medicina

Hay una tercera palabra que está muy próxima a las de «media¬ción» y «meditación» y que conlleva connotaciones igualmente vo¬látiles. La palabra es «medicina» y para mí tiene un papel tan impor¬tante en mi práctica como las otras dos.

Prefiero no verme ni como un abogado, ni como un consejero matrimonial y familiar, ni siquiera como un mediador, sino como un sanador, un «médico de disputas» que practica prioritariamente la medicina preventiva en vez de la curativa.

A menudo escuchamos el dicho: «Vale más prevenir que curar». Y es totalmente cierto tanto en términos psicológicos como de salud física. Si haces todo lo que puedes para evitar una disputa, llevas ventaja en el juego.

Al igual que es menos probable que caigas enfermo si comes bien, haces ejercicio y reduces el estrés en tu vida, aumentarás tus posibilidades de mantener un estado de armonía y equilibrio con la «medicina» de optar por un enfoque mediativo, porque cura las rela¬ciones, y la meditación, porque cura el espíritu. Pero cuanto más te involucras en una disputa, más difícil es controlar la situación. Y cuando se llega al extremo de que ambas partes contratan abogados para luchar por ellos, es como tener el cuerpo tan estropeado que la cirugía se convierte en el único remedio.

La medicina holística todavía es vista con recelo por una socie¬dad que adora las píldoras y a la que no le gusta responsabilizarse de su propia salud. Por lo tanto, la medicina preventiva se considera tan herética en la profesión médica occidental establecida como la me¬diación en el terreno legal, y la meditación para nuestra forma de pensamiento «racional».

Con esto parece que esté pidiendo a todos los que lean este libro que cometan una herejía.

En estas páginas se les pedirá que no eviten o teman el conflicto, sino que permanezcan con el dolor -para observarlo, aceptarlo y abrazarlo-. También se les pedirá que se comprometan a tener la in¬tención de resolver cualquier conflicto de forma que la otra parte sea respetada y comprendida.

Hallarán formas de comunicación que les ayudarán a resolver el misterio de la perspectiva de la otra persona y a disolver las desave¬nencias antes de llegar al escenario de la disputa. Se les pedirá que se miren a ustedes mismos con sinceridad para clasificar las virtudes y defectos que han contribuido a la existencia de la disputa y que acep¬ten la responsabilidad en cada conflicto con el que se tropiecen, ya sea como participante o como mediador.

Encontrarán técnicas para centrarse, invitando a períodos de si¬lencio en su vida en los que su cuerpo físico no estará «realizando» nada, mientras sus otros «yoes» espiritual y mental se estarán reformando de tal manera que conseguirá mucho más de lo que ha conse¬guido jamás.

En resumen, El Tao de la negociación le mostrará cómo actuar desde el nivel más elevado y mejor de sí mismo para hacer que su vida esté lo más libre de conflicto posible.

Esto no significa que usted nunca tenga que afrontar conflictos, porque sin lugar a dudas habrá de hacerlo. Tampoco le prometo que podrá resolver siempre los problemas; siempre hay circunstancias fuera de nuestro control, como son en su mayor parte las respuestas de los demás.

Éste es más bien un libro que le enseñará cuál es la mejor forma de actuar, siempre que usted no se centre en la disputa, en la otra per¬sona, sino en usted mismo -lo que usted está o no haciendo, cómo lo hace y cuáles son realmente sus necesidades-. Éstas son las au¬ténticas bases de la negociación. Si usted mantiene esta actitud, pue¬do garantizarle que los conflictos en su vida tendrán un mayor nú¬mero de posibilidades de resolverse o evitarse.

Con las sugerencias de este libro -que abarcan desde cómo en¬focar el conflicto como un proyecto de «investigación» hasta apren¬der cómo cambiar nuestras propias respuestas al conflicto- podemos aumentar al máximo nuestras posibilidades de prevenir las disputas por completo o resolverlas de tal modo que nosotros y nues¬tro aparente «antagonista» podamos salir «victoriosos».

A medida que empecemos a entender y a utilizar los principios y técnicas que se describen a continuación, tendremos una buena opor¬tunidad para mejorar nuestras relaciones y negociaciones con nuestros amigos, amantes, esposos, esposas, hijos, padres, jefes, empleados, socios, el dependiente de la tienda, el acreedor, la compañía te¬lefónica, el Ministerio de Hacienda -en definitiva, todos los seres humanos que en un momento dado participarán en la gran comedia de nuestra vida.

He de destacar que este libro no proviene de un lugar abstracto o teórico. Es un libro acerca de negociaciones eficientes: ejemplos en los que se ha reflexionado, intenciones, acciones, procedimientos y técnicas que funcionan.

En los últimos dieciséis años he ayudado a más de mil clientes con sus divorcios, disputas entre socios, choques entre empresarios y empleados y la mayor parte de dilemas conflictivos a los que tende¬mos los seres humanos.

Muchas veces las personas involucradas en esas situaciones están tan dispuestas a batallar que me entran ganas de esconderme debajo de la mesa más próxima para huir de la hostilidad. Pero afortunadamente puedo decir que mis clientes, por lo general, abandonan mi despacho mucho más calmados, felices y en armonía hacia lo que es¬taban buscando en primer término: comprensión y aceptación.

Estas necesidades humanas básicas están en la raíz de todo con¬flicto. Todos queremos ser amados, apreciados, respetados y recono¬cidos. Cuando sentimos que esto no se cumple nos sentimos heridos y furiosos. Y si permitimos que afloren estos sentimientos habremos abonado el terreno de la disputa.

Al basarme en mis propias experiencias como «profesional» y persona que ha pasado sus propios conflictos -algunos de los cua¬les he llevado tan mal como cualquier otra persona-, El Tao de la negociación es la historia de mi propio viaje para poder convertirme en un ser humano compasivo y responsable. Es la historia del creci¬miento personal, tanto mío como de mis clientes y amigos que me lo han enseñado todo acerca del conflicto: lo que es, de qué forma lo provocamos en nuestras vidas, cómo lo llevamos la mayor parte de nosotros, cómo todos podemos llevarlo mejor.

He recibido una gran ayuda de mi coautora, Mary Beth Crain, que ha realizado el acto más elevado del Tao al poner a un lado su ego para emprender la labor de apoyarme y realzar mi propio trabajo. Como podrán ver este libro está escrito en primera persona, por¬que expresa la voz, las observaciones, ideas, experiencias, casos, su¬gerencias de Joel Edelman y también por la responsabilidad sobre el material expuesto. Pero ha sido una auténtica colaboración con todo el sentido de la palabra. Y a pesar de que toda colaboración de este tipo contiene las semillas de un conflicto en potencia, la extraordina¬ria habilidad de Mary Beth para convertirse en un eco escribiente de mi pensamiento y voz, nos ha ayudado a seguir firmes en nuestro propósito y trabajar juntos en estrecha asociación.

Por último, El Tao de la negociación es la historia de cómo aco¬ger los conflictos, observarlos en vez de condenarlos, a fin de poder aprender las múltiples y valiosísimas lecciones que éstos tienen que enseñarnos. Es la forma en que elegimos responder a los conflictos de nuestra vida la que determinará si éstos se convertirán o no en ejercicios, que el gran maestro hindú Paramahansa Yogananda des¬cribió tan acertadamente como «la mala costumbre del alma de tra¬ducir la sensación en dolor» -o las inapreciables oportunidades de auto-concienciación y crecimiento.

JOEL EDELMAN
Malibú, California

1

La naturaleza del conflicto

Existen conflictos de todas formas y maneras; como abogado y mediador me he encontrado con la mayor parte de ellos. En mi tra¬bajo de juez de juzgado de primera instancia es donde frecuentemente tengo el dudoso privilegio de observar el conflicto en su aspecto más áspero y fascinante.

Una de las disputas más enérgicas que he juzgado ocurrió no hace mucho. Era un caso bastante normal, en el que estaban involu¬crados la hija de un director de una importante compañía discográfica, la defendida, y la demandante, antigua representante artística de la misma.

El caso en sí mismo no tenía nada de particular. La defendida, que era aspirante a actriz, se había asociado con la demandante para que ésta actuara como su representante. Ella se quejaba de que la demandante le había hecho grandes promesas de conseguirle un contrato para una película. El acuerdo entre ellas era verbal, sin cons¬tancia escrita que detallase las expectativas y los honorarios por sus servicios.

La demandante estaba convencida de que ella iba a cobrar un porcentaje por el contrato, así como por cada esfuerzo y gestión que hiciera, independientemente de que tales gestiones dieran su fruto. Así que realizó varios viajes a Nueva York, hizo muchas llamadas te¬lefónicas y se quejaba de haber realizado un trabajo considerable en nombre de su cliente.

Sin embargo, después de tres meses sin resultados, la defendida decidió que la demandante no estaba haciendo su trabajo y rescindió el contrato sin pagarle nada por sus servicios, reales o imaginarios. Consecuentemente, la demandante puso un pleito a la defendida, exi¬giéndole una suma de 2.500 dólares para cubrir gastos de viajes y de¬más, y el caso siguió su curso dentro de las demandas menores. (Actualmente, se permite a los abogados representar a sus clientes en ca¬sos menores, es un nuevo proceso.)

Cuando ambas partes aparecieron delante de mí, estaban prepa¬radas para la batalla. La hija del magnate de los discos llegó con todo un séquito que incluía a su abogado, unos sólidos y pomposos «expertos» testigos y una madre dominante que daba órdenes a to¬dos los que tenía a su alrededor como si fuera la presentadora de una pista de circo. La demandante, una mujer joven y nueva en su pro¬fesión, también apareció auspiciosamente respaldada, con testigos y con su abogado.

Todos los participantes consideraban el asunto como si de un caso federal de alta envergadura se tratara. Cada vez que la defendi¬da abría la boca, su madre interrumpía con sentencias como: «¿Lo ves? ¡Si me hubieras escuchado, nada de esto habría pasado!». Uno de los «testigos expertos», involucrado por la madre, era un impor¬tante representante artístico de Hollywood que tenía una lista de cre¬denciales tan larga como mi brazo y quería asegurarse de que yo me enterara del millón de cosas que había hecho y de que él conocía el código de ética de los representantes artísticos de arriba abajo. Era un verdadero zoo; todos hablaban a la vez y yo me sentía más como Ar¬nold Schwarzenegger en Poli de guardería que como un juez, mien¬tras intentaba valientemente guardar el orden en la sala.

Entretanto, la demandante apareció cargada con facturas de todos sus gastos, así como con pruebas escritas de que la defendida la ha¬bía exhortado a seguir adelante con su tarea. No obstante, puesto que no había contrato escrito, la defendida mantenía que no se le debía pagar nada a la demandante, que ésta había trabajado totalmente a su aire y que ella había decidido romper el acuerdo cuando se dio cuen¬ta de que la demandante estaba actuando «sin ética».

Una de las cosas en las que difiero de muchos de mis compañe¬ros de juzgado es en que yo siempre trato de averiguar cuál es el fon¬do del asunto en un conflicto. Tras escuchar todas las declaraciones siempre hago al demandante y al defendido dos preguntas inespera¬das. La primera es: «Si esta situación volviera a producirse, ¿cam¬biaría usted algo en su forma de actuar?». Y la segunda: «¿Qué ha aprendido de todo lo que ha pasado, incluyendo este juicio?». Si he tenido alguna duda a la hora de tomar la decisión final, baso mi jui¬cio en cómo responden ambas partes a dichas preguntas.

Como podrán imaginar, tanto la hija del magnate de la discográ¬fica como la representante quedaron desconcertadas. La representan¬te contestó que en el futuro no volvería a realizar trabajo alguno sin un contrato escrito claro y detallado. La defendida estaba tan atónita por este «interrogatorio» y tan acostumbrada a repetir las respuestas que le había dictado su madre, que se quedó de piedra, sin mediar pa¬labra.

No creí a la demandante porque sabía que la hija del magnate su¬ponía semejante «chollo» para una representante novel, que ésta ha¬bría sacrificado cualquier cosa para hacerse cargo del tema. Con respecto a la defendida, ésta actuó con tal sentido de culpabilidad y vergüenza que me hizo vislumbrar que el verdadero problema no era el dinero o la calidad del trabajo de la representante, sino más bien que en algún momento la demandante debía haberse mostrado tan dominante como la madre de la defendida, provocando una explo¬sión y una actitud de rebeldía contra ese involuntario símbolo de odiosa autoridad maternal. Pero, al mismo tiempo, estaba tan aver¬gonzada por su incapacidad para seguir adelante con su carrera que sintió que debía ocultar su fracaso ante los ojos supercríticos de su familia, permitió a su madre dirigir el espectáculo y utilizó a la re¬presentante de chivo expiatorio.

Al final dicté sentencia a favor de la demandante por la suma de los gastos que pudiera demostrar. Pero no le concedí ninguna com¬pensación por las horas que había empleado; decidí que ese tiempo era su lección. De todos modos, mi decisión no es lo más importan¬te. Lo realmente crucial para este libro con respecto a este incidente en particular, es que ilustra la naturaleza del conflicto.

¿Qué es un conflicto?

La definición más simple, y la que la mayoría de nosotros posi¬blemente elegiríamos, es la que se refiere a una situación en la que dos personas no están de acuerdo con la forma de actuar de una de ellas, o con que una de ellas tome las decisiones.

Si Luis quiere ir a Canarias y María a Baleares, están en desa¬cuerdo. Si Luis accede a ir a Baleares, o si María acepta ir a Canarias, o si ambos acuerdan optar por Portugal, el conflicto no se produce -sólo ha habido una desavenencia que se ha resuelto-. Pero si nin¬guno de los dos cede, el resultado será un conflicto.

Conflictos unilaterales y bilaterales

Los conflictos pueden ser unilaterales o bilaterales. Un conflic¬to unilateral es cuando sólo se queja una de las partes. Por ejemplo, si un inquilino deja de pagar el alquiler sin razón alguna, puede decirse que el propietario tiene un conflicto unilateral. Por otra parte, en un conflicto bilateral, cada persona quiere algo de la otra. Si el in¬quilino no paga porque no funciona la calefacción, hay goteras en el techo o se ha roto la pierna porque había un peldaño roto en la esca¬lera, entonces tanto él como el propietario tienen planteado un pro¬blema bilateral. El inquilino quiere que se hagan las reparaciones; el propietario quiere su dinero. Si ninguno cede a las exigencias del otro, hay conflicto por las dos partes.

Ésta es la definición más elemental de conflicto. Pero no es tan sencillo como parece, porque a menudo los conflictos unilaterales son conflictos bilaterales disfrazados. Cuando aparentemente una de las partes parece no tener quejas o motivo para un comportamiento agresivo, puede que no se dé cuenta de que a un nivel inconsciente está furioso con la otra persona.

Tomemos como ejemplo la disputa entre propietario e inquilino. El inquilino no ha pagado y no es porque no tenga el dinero o porque el dueño sea negligente. Es una postura pasivo-agresiva que no tiene una explicación racional, no puede descifrar el porqué de sus propias acciones. Sencillamente, se «olvida» de enviar el cheque por correo. Pero en realidad, lo que pasa es que hace varios meses el dueño se tropezó con él en el supermercado y ni siquiera se dignó saludarle. El inquilino lo encontró extraño en aquel momento e incluso le molestó un poco. A medida que el tiempo fue pasando, enterró el insulto real o imaginario en su memoria. Pero el incidente tuvo una consecuen¬cia inconsciente que se manifestó en el retraso de los pagos del al¬quiler.

En cierto modo, pues, no existe el conflicto unilateral, porque cada conflicto posee unas causas subyacentes, conscientes o incons¬cientes. En lo que a un conflicto se refiere, no existe el que ha surgido de la nada. En algún lugar, de alguna manera, no importa lo pro¬fundas que estén, se han plantado las semillas.

Disputas personales versus estructurales

Se ha de hacer una importante distinción entre los conflictos que pueden denominarse «personales» y los que pertenecen a la catego¬ría de «estructurales».

Estos dos tipos de conflictos son muy diferentes por naturaleza. Una disputa personal implica individuos y sentimientos específicos con respecto a los mismos. Una disputa estructural es más bien un conflicto «genérico» que es endémico en unas circunstancias concre¬tas o en un grupo de personas. Está claro que cualquier disputa es¬tructural será también personal; de lo contrario no podría generar la energía necesaria para crear un problema.

A continuación voy a describir una situación a modo ilustrativo. Beatriz y Manuel van a separarse, ambos muy hartos el uno del otro. «¡Él es tan poco comunicativo!», exclama Beatriz. «¡Es como una estatua! ¡Nunca habla de sus sentimientos y cuando yo intento hacerlo de los míos, da un resoplido y se pone a leer el periódico!»

«¡Ella es laque tiene el problema!», masculla Manuel. «¡Siempre está a un nivel muy emocional! ¡La miras de una forma un poco rara y empieza a llorar! Siempre quiere “hablar” -lo que significa echar algo por los suelos-. No perdona nunca y es entrometida. ¿Por qué?, ¿por qué? y ¿por qué? ¡Eso es lo único que le interesa!»

En ese punto pararía el proceso.

«Beatriz y Manuel. ¿Se han dado ustedes cuenta de que en este momento su discusión no es sólo personal?»

Esto les sorprende muchísimo. «¿Qué quiere decir con que no es sólo personal?», dice Beatriz. «¡Yo diría que sí lo es! ¡Me está vol¬viendo loca!»

«Espere un momento», le contestaría. «Lo suyo es un dilema clá¬sico entre sexos opuestos. Por supuesto que tiene que ver con usted, Beatriz, y con usted, Manuel. Pero si no fuera Manuel el que está aquí y en su lugar estuviera José o Francisco probablemente usted, Bea¬triz, estaría exponiendo las mismas quejas. Y usted, Manuel, si no fuera Beatriz, si fuera Alicia o Cristina, estaría diciendo lo mismo. ¿Por qué? Porque éste es un asunto muy típico de “hombre y mujer”, en el que la mayoría de los hombres y de las mujeres se estarían di¬ciendo lo mismo el uno al otro.»

Esto es lo que denomino disputa estructural -un problema que surge tanto de la situación como de los individuos involucrados particularmente-. Es un hecho estadístico que Manuel habla como la mayoría de los hombres y Beatriz como la mayoría de las mujeres. Y cuando han descubierto que se trata de algo común, es fácil que se sientan más aliviados y que pasen a actuar de otro modo.

Las disputas estructurales no son personales. En los negocios in¬ternacionales, por ejemplo, las disputas o las malas interpretaciones pueden surgir de diferencias fundamentalmente culturales que no de penden de las personas de los participantes. Si usted no comprende la forma establecida de negociar del país donde se encuentra, puede lle¬gar a sentir que sus representantes actúan con poca sensibilidad, son engañosos y groseros y es posible que ellos opinen lo mismo de us¬ted. Cualquiera que se halle ante una disputa estructural debe darse cuenta de lo que es: una situación cuyos elementos han estado prede¬terminados en su mayor parte. Si usted espera que la otra persona cambie su naturaleza, condicionamientos o reacciones, está en Disneylandia, no en el mundo real.

Algunas fuentes comunes de conflicto

¿Cómo empiezan los conflictos? Realmente nadie lo sabe, al igual que tampoco se conoce el origen del universo.

«¡Has llamado mentirosa a mi madre!»
«¡No es verdad! ¡Fue ella la que me llamó mentiroso a mí!»
«¡Nunca me has dicho que me quieres!»
«¡Pero si te lo dije el domingo pasado!»
«¡Él aceptó ir al cincuenta por ciento en este asunto!»
«¡Yo nunca he dicho tal cosa!»

La mayor parte de las veces el que inicia un conflicto está dispues¬to a discutir. El momento exacto en el que comienza el mismo es nor¬malmente difícil de precisar. Pero hay que recordar que todo conflicto posee sus causas subyacentes, ya sean conscientes o inconscientes.

Pueden hallarse diversas fuentes de conflictos, las que vienen a continuación son algunas de las más comunes: a) malentendidos y fal¬ta de comunicación; b) falta de sinceridad; c) negligencia; d) intencionalidad; e) defensa partidista del propio sistema de opiniones y creencias; f) fracaso al intentar establecer fronteras; g) llevar mal el conflicto; h) miedo e i) segundas intenciones.

1. Malentendidos. Un malentendido se produce cuando todo el sentimiento e intención de un determinado tipo de conducta es inter¬pretado por el agente receptor de forma totalmente opuesta a lo que pretendía el emisor.

Como Rafael odia el teatro ha llegado al siguiente acuerdo con su mujer, Estela: ella compra un abono de temporada para asistir a las funciones con una amiga, él las lleva y luego las pasa a recoger al fi nal del espectáculo. Pero una noche la amiga de Estela no puede ir. Rafael deja a su mujer en el teatro donde ella se encuentra inespera¬damente con un antiguo compañero de trabajo, Jaime, que también está viendo la función. Cuando Rafael llega para recogerla, ve a Es¬tela hablando y riendo con Jaime. Enfurecido, la acusa de traicionar¬le y a su amiga de estarla ayudando. Puesto que Estela hace tiempo había tenido un affaire, no puede convencerle de su inocencia. Él pasa el fin de semana en casa de un amigo y, a causa de su furia y miedo, un simple malentendido se ha convertido en un conflicto.

2. Falta de sinceridad. La falta de sinceridad es fuente segura de conflictos. Cuando la gente no se dice la verdad, existe una ga¬rantía del cien por cien de que tarde o temprano el resultado será un conflicto. Y para ello no es necesaria una mentira en toda regla; los con¬flictos no afloran sólo por las mentiras; las medias verdades, las cosas que se han dejado por decir, son igualmente peligrosas o traidoras para una relación.

Antonio, un hombre maduro, entrado ya en los sesenta, no había podido jamás comunicarse verdaderamente con su padre porque éste no revelaba nunca lo que pensaba o sentía. El resultado era que parecía que Antonio y su padre estaban siempre enfrentados. «Nunca le agrada lo que hago», decía Antonio con más tristeza que resenti¬miento. «Nada de lo que yo haya hecho o deseado hacer en mi vida ha sido lo bastante bueno para él, aunque nunca lo ha expresado en palabras. Tampoco me ha dado indicación alguna sobre lo que le hu¬biera gustado que fuera. Sencillamente se mostraba frío y distante, sin interesarse por mis cosas, comunicándome su descontento de una forma no verbal.

»Debido a esa actitud distante, jamás me atreví a preguntarle qué es lo que realmente estaba pensando. La simple idea de intentar ha¬blar con él me paralizaba. Sólo cuando se estaba muriendo pude pre¬guntarle: “¿Qué te gustaría que fuese?”. “Médico”, me respondió.

»”¿Médico?”, me quedé alucinado. “Pero tú nunca me dijiste ni una palabra de que te hubiera gustado que fuese médico.”

»”Ya lo sé”, me contestó. “Pero nunca quise influirte de ningún modo. Quería que tomaras tus propias decisiones en la vida.”»

Éste es un penoso ejemplo de cómo la incapacidad para ser sinceros -para comunicarnos desde el corazón- había destruido lo que podía haber sido una afectuosa, amorosa y comprensiva relación, convirtiéndose en una situación de conflicto crónico, aunque éste no se manifestara exteriormente. (En el próximo capítulo hablaré más a fondo sobre la falta de sinceridad: del porqué muchos de nosotros tenemos miedo de abrirnos y de cómo puede mejorar inmensamente la comunicación, cuando estamos dispuestos a arriesgarnos a revelar nuestros verdaderos sentimientos.)

3. Negligencia. La causa de muchos conflictos es la negligencia. Las palabras que empleamos, las promesas que olvidamos, las responsabilidades que eludimos, todas ellas son fuentes de conflicto. Tu hijo se niega a cortar el césped aunque se lo hayas dicho un montón de veces. Prometes guardar un secreto que te ha confiado un amigo, de pronto una tercera persona, conocida de los dos, te llama y sin darte cuenta le has revelado el secreto, hecho que acarreará una desavenencia con el amigo que te hizo la confidencia. Un empleado se está retrasando en un proyecto de vital importancia llevando de cabeza a todo el departamento. Lo que no hacemos puede provocar tanto conflicto como lo que hacemos.

4. Intencionalidad. Nuestras intenciones quizás sean las fuentes más potentes para provocar o resolver conflictos. Cuando tenemos la intención de comprender a la otra persona y actuamos de forma beneficiosa para ambos, el conflicto casi siempre puede llegar a esquivarse. Si por el contrario, tenemos la intención de herir a alguien física o emocionalmente, seguro que se creará y mantendrá una situación conflictiva. No importa lo justificadas que creamos que están nuestras acciones. Una esposa puede creer que tiene derecho a «desplumar» al marido tras haberse enterado de que mantiene un romance con otra. Guillermo puede estar convencido de que Luis «merecía» ese puñetazo en la mejilla por sus insultantes comentarios acerca de su fracaso en los negocios. Cualesquiera que sean las razones, siempre que nuestras intenciones no sean sinceras, siempre que no podamos comprender ni perdonar, nos hallaremos inevitablemente en un estado de guerra en vez de paz, en conflicto en lugar de armonía.

5. Defensa partidista del propio sistema de creencias y opiniones. Otra fuente de conflicto son las creencias «conflictivas». Al igual que estamos ligados a nuestros egos e identidades en el mundo, a menudo también lo estamos a las opiniones filosóficas, políticas o morales que van unidas a nuestros roles. Cuando dos personas tienen sistemas de creencias opuestos y cada una de ellas está firmemente convencida de que tiene «razón», el conflicto no anda lejos -independientemente de que esa defensa de una opinión, tendencia política o creencia sea sincera o pura cabezonería.

6. Fracaso al intentar establecer fronteras. Cuando no ponemos límites o marcamos bien nuestras fronteras, los demás probablemente las traspasarán. Esta incapacidad para definir claramente lo que necesitamos y queremos y lo que no necesitamos ni queremos de los otros, es una invitación al conflicto. Permitiendo que otra persona «se aproveche de nosotros», hay muchas posibilidades de que acabemos resentidos con ella. Y el resentimiento conduce al conflicto.

Pongamos el caso de una mujer que acaba de quedarse viuda, Estrella, y que cada noche llama a su amiga Evelina con la que habla durante casi una hora. Evelina acaba cansándose de las llamadas de Estrella. Pero no quiere «herir sus sentimientos» porque la pobre Estrella «¡está tan sola!». Así que Evelina, trata de resolver el asunto comprando un contestador automático y filtrando las llamadas de su amiga.

Estrella empieza a sospechar, y con razón, que Evelina la está rehuyendo. Esto hiere sus sentimientos. Cuando varias semanas más tarde se encuentran en una comida de la iglesia, Estrella se muestra muy fría hacia Evelina, quien a su vez se siente ofendida por el «desaire». Pronto se corre la voz de que Estrella y Evelina «están de punta».

Si en un principio Evelina le hubiera dicho a Estrella, con calma y comprensión, que sus llamadas eran demasiado frecuentes, este desafortunado incidente no hubiera tenido lugar. Le habría sido muy fácil decir: «Mira, Estrella, realmente valoro mucho nuestra amistad, y quiero estar contigo en estos momentos tan difíciles para ti. Pero la verdad es que por la noche, a veces estoy demasiado cansada para estar tanto rato al teléfono. ¿Qué te parece si reducimos las llamadas a unas dos veces por semana? Si realmente me necesitas, sabes que estoy aquí. Pero creo que si no estoy tan cansada puedo ayudarte mejor».

Las reglas básicas para responder o evitar conflictos son esencialmente las mismas en cada situación, ya sea con socios, amantes, padres e hijos, organizaciones o países. Primero nosotros hemos de tener las cosas claras sobre cuáles son nuestras intenciones, necesidades y limitaciones. Y entonces hemos de comunicarlo con calma, claridad y concisión a la otra parte. En el momento en que marcamos nuestras fronteras se sienten amenazados, pero en realidad estamos comunicando respeto hacia nosotros mismos, dando a la otra persona la oportunidad para que también nos respete.

7. Llevar mal el conflicto. Quizás la mayor fuente de conflicto, más importante que la combinación de todas las demás, sea el no querer enfrentarse directamente al problema. Debido a que muchas personas no saben cómo tratarlo, acaban llevándolo mal. La mayor parte de los conflictos son situaciones difíciles que empiezan como granos de arena y acaban convirtiéndose en montañas, debido a la falta de conciencia sobre lo que éstos son en realidad. Cuando sentimos tensión o que hay una desavenencia con otra persona, solemos reaccionar emocionalmente, con miedo o ira. Es fácil que adoptemos una postura defensiva. Puede que ataquemos a la otra persona. Es posible que la apacigüemos. Puede que pasemos a negarlo todo. O que nos aislemos por completo. Dado que la mayor parte de nosotros solemos hacer demasiado pronto conjeturas acerca de la existencia de una situación conflictiva, o debido a que nos asustan los sentimientos de confrontación/sentimientos desagradables, estamos más preparados para crear o hacer estallar el altercado que para resolverlo.

8. Miedo. El miedo es la raíz de la mayoría de situaciones de conflicto.

El miedo puede considerarse como la fuerza motivadora primordial que se oculta tras la falta de sinceridad, el encerrarse en las propias creencias, el fracaso al marcar fronteras y otras acciones defensivas que crean barreras para entablar una comunicación abierta. Normalmente, cuando estamos metidos en un conflicto o hay un conflicto en potencia, nos sentimos amenazados en algún nivel. Es probable que hayamos considerado inseguro ser sinceros o vulnerables, que temamos la ira de la otra persona, su rechazo o castigo. O puede que tengamos miedo de perder algo que sea muy importante para nosotros. Un esposo o una esposa pueden seguir manteniendo un matrimonio infeliz o insultante por miedo a perder aquello que ellos perciben como seguridad o amor. Podemos conservar un trabajo que no nos llena por esa misma razón: tenemos miedo de no encontrar algo mejor, la seguridad presente es mejor a cualquier precio que el no tener ninguna.

Nos comprometemos con nuestro propio sistema de creencias por temor. En la mayor parte de los casos las personas con ideas más rígidas son las que tienen los conceptos más frágiles acerca del yo. Porque tienen miedo de que las vean como «imperfectas» o que están «equivocadas», viven la amenaza a su sistema de creencias como un ataque personal, como una amenaza a su propia identidad.

El miedo también se oculta tras el fracaso al marcar fronteras. Cuando permitimos que los demás se aprovechen de nosotros es porque tememos una confrontación o rechazo. Rehuimos el expresar nuestros verdaderos sentimientos y necesidades, porque no queremos que los otros se enfaden con nosotros o nos abandonen.

En el próximo capítulo vamos a explorar algunas de las distintas dimensiones del miedo -cómo nos pone obstáculos a la sinceridad, y cómo podemos vencerlo.

9. Segundas intenciones. Una segunda intención implica que una de las partes tiene una intención o motivación que no ha desvelado.

Las segundas intenciones se dividen en dos categorías: conscientes e inconscientes. Un ejemplo de la primera: cuando una organización hace una oferta extraordinariamente generosa para comprar una compañía y no es debido a que esté interesada en ese mercado en concreto, sino porque esa transacción le abrirá las puertas a otras actividades. Otro ejemplo clásico también consciente, es el del joven ejecutivo que le hace la «pelota» a sus superiores en espera de una promoción.

Por otra parte una segunda intención está a veces muy lejos de ser manifiesta no sólo para los demás, sino incluso para el que la tiene. Las segundas intenciones inconscientes son invariablemente la causa de un gran número de controversias que se conocen como disputas de «personalidad», en las que las personas se encuentran actuando sin quererlo realmente. Dicen y hacen cosas que causan desavenencias sin comprender por qué se ven envueltos en tal conducta.

Las disputas de personalidad son probablemente el tipo de situación conflictiva más común que encontramos en nuestra vida cotidiana. En el capítulo 4 veremos este tipo de reyertas, analizando una forma típica de segunda intención inconsciente que es posible que muchos de nosotros hayamos atravesado en algún momento de nuestra vida. Dónde termina el desacuerdo y empieza el conflicto

El caso de la hija del magnate era un perfecto ejemplo de un desacuerdo que se podía haber resuelto fácilmente a través de una mediación. El valor del despliegue de servicios mostrado por los presentes, desde el representante multimillonario de Hollywood, los abogados y demás, era tan alto que si las partes en cuestión se hubieran sentado a hablar acerca de todo el asunto de una forma razonable y neutral, probablemente el tema se habría resuelto en dos o tres horas, ahorrando a ambas partes miles de dólares. Por el contrario, la situación empeoró hasta estallar el conflicto. ¿Por qué?

Muy sencillo, porque faltaban los elementos necesarios para prevenir la reyerta, y los que causaban conflicto no los quisieron reconocer ni revisar.

Los elementos básicos necesarios para evitar una lucha son: a) toma de conciencia; b) sinceridad; c) la intención de resolver el desacuerdo de la forma más pacífica y beneficiosa para todos; y d) la voluntad para despojarse del sentimiento de tener «razón».

Los elementos básicos que en este caso provocaron el conflicto fueron: a) miedo; b) segundas intenciones; c) falta de comunicación; y d) la necesidad de justificarse.

En el ejemplo que estamos utilizando ambas partes eran culpables de todos los cargos. La defendida tenía miedo de que su familia la considerara una fracasada; la demandante tenía miedo del efecto que tendría en su carrera la pérdida de un cliente. La representante, que tenía la segunda intención de atrapar un buen cliente que le ayudara a hacer florecer su incipiente negocio, aceptó entablar una relación comercial «amistosa» con la cliente, en la que se prescindía de contratos formales. La defendida también tenía segundas intenciones -quería hacerse un nombre y crear su propia identidad para escapar del asfixiante círculo de su dominante madre.

En lo que a falta de comunicación se refiere ninguna de las partes había tomado la precaución preliminar de detallar de una forma clara y concisa todas sus expectativas antes de entrar en dicha relación laboral. Y a fin de «cubrirse las espaldas» ambas se aferraron a la idea de «ganar» la guerra en lugar de evitarla. Y así, acto seguido, cada una de ellas adoptó una actitud agresiva contra la otra, y lo que comenzó como un desacuerdo acabó en altercado.

Los cuatro tipos de «personalidades conflictivas»

En los conflictos la mayor parte de las personas pueden clasificarse en uno de estos cuatro grupos: a) las atacante-defensoras; b) las acomodaticias; c) las evasivas; d) las estancadas.’

Las atacante-defensoras

Las posturas del tipo atacante-defensor hacen ver a la otra persona como el «enemigo». Él o ella se centran en las equivocaciones del otro y uno u otro desean terminar con esa situación.

Ésta es básicamente una mentalidad bélica. Este modo de pensar -que en realidad encierra un «odio a muerte»- supone una antítesis para el éxito de la negociación y la evitación del conflicto, para poder lograr una solución pacífica que considere al máximo las necesidades y objetivos de cada parte.

«¡Ese hijo de perra!», grita el atacante/defensor. «¡El/ella no tenía ningún derecho a hacerme esto, esto es lo que quiero y esto es lo que voy a conseguir!»

Siempre que nos acerquemos a una situación conflictiva desde una postura beligerante, nunca podremos «ganar» realmente. Puede que momentáneamente consigamos lo que deseábamos, venganza, dinero o destruir a la otra persona. Pero, dado que probablemente no hemos alcanzado un auténtico y sincero final para nuestra enemistad, es muy posible que el conflicto interno continúe durante mucho tiempo, tras haber solventado los inminentes aspectos materiales del problema. Las personas acomodaticias

Las personas acomodaticias, a primera vista, parecen el polo opuesto a las atacante-defensoras. En vez de aprovechar la más pequeña provocación para ir a la guerra, la acomodaticia hará cualquier cosa para «mantener la paz».

Un perfecto ejemplo histórico de persona acomodaticia fue el del Primer Ministro británico Neville Chamberlain, que cedió Checoslovaquia a Adolfo Hitler en su equivocada creencia de que esa acción aplacaría al agresor. Las famosas palabras que Chamberlain pronunció mientras abandonaba la Conferencia de Munich fueron: «Creo que hemos asegurado la paz en nuestra época». Pero, tal como sabemos, la «generosidad» de Chamberlain dio luz verde a Hitler para iniciar la Segunda Guerra Mundial.

Las personas acomodaticias generalmente no actúan desde una postura de fuerza. Su motivación es el miedo y la creencia básica de que no tienen ningún poder. Cuando se enfrentan a su oponente levantan las manos y se dicen a sí mismos: «De todos modos, no podré conseguir lo que deseo y voy a tener que ceder». O bien: «Odio luchar, luchar nunca ha resuelto nada. Es mejor poner la otra mejilla».

Estas personas, a su manera, también, se sienten tan inseguras como las atacante-defensoras. Y, como éstas, no suelen responsabilizarse del problema que tienen delante, aunque parezca que sí lo están haciendo. Muchas veces las personas acomodaticias aparentan tomar plena responsabilidad de la situación conflictiva. Pero en el fondo, están tan furiosas como las atacante-defensoras, e igualmente convencidas de tener razón, aunque guarden absoluto silencio. La diferencia es que su hostilidad es pasiva en vez de activa.

Las personas evasivas

Las personas evasivas son una variante extrema de las acomodaticias: ni siquiera reconocen que existe un conflicto. Las evasivas, al igual que las atacante-defensoras y acomodaticias, tratan de esquivar la responsabilidad del problema, pero de un modo distinto. Él/ella niegan que haya una dificultad.

Todo el que haya tratado con casos típicos de personas evasivas como muchos alcohólicos u otro tipo de personas con alguna drogadicción, sabrá lo extraordinariamente difícil que resulta trabajar con este tipo de «personas conflictivas». Estos individuos suelen tener una necesidad tan profunda de negar lo que pasa que harían casi cualquier cosa para evitar enfrentarse a su dependencia o co-dependencia. La comunicación y la sinceridad son cualidades ajenas a estas personas. Están paralizadas por el miedo. Al igual que las acomodaticias, las personas evasivas tienen un concepto muy bajo de sí mismas, que las conduce a una mentalidad de «víctima» desesperada. La forma que la persona evasiva tiene de tratar con sus sentimientos de impotencia es hacer ver que no pasa nada y pensar «vamos a seguir con nuestro statu quo».

Las personas estancadas

Hay una maravillosa novela de principios de siglo que Charleston tituló Pride’s Way (El camino del orgullo). Los personajes principales son dos hermanas, la señorita Julie y la señorita Tessie, que no se han hablado desde la Guerra Civil.

¿Cuál fue la causa de su desavenencia? En realidad, ninguna de las dos lo recordaba. O si lo hacía, había dejado de tener importancia hacía mucho tiempo. Pero las hermanas continuaban obcecadamente manteniendo sus posturas de no dirigirse la palabra -incluso cuando, habiendo ya hecho las paces en privado, se encontraron inesperadamente un día en misa, siguieron con esa actitud.

La señorita Tessie y la señorita Julie son un buen ejemplo de personas que están estancadas, que están más preocupadas por mantener la pureza de sus posiciones que por tomar alguna iniciativa para poner fin a la situación. Las personas estancadas no sienten ningún impulso de atacar o ganar a la otra persona. Más bien, su recompensa es sentir su propia «confirmación» conservando firmemente su postura.

Del mismo modo que las atacante-defensoras, sufren la imperiosa necesidad de tener razón -una de las mayores causas de sufrimiento de los seres humanos-. Por supuesto, el corolario que se deduce es el poder probar que los demás están equivocados -lo que siempre supone un impedimento para hallar una solución genuina y sincera a un conflicto.

Un buen ejemplo de los extremos a los que una actitud estancada puede conducir es la reacción del gobierno iraquí con la retirada de sus tropas de Kuwait. A pesar de las impresionantes pérdidas y la aplastante victoria de los Aliados, Irak continuó transmitiendo por radio que había ganado la Guerra del Golfo. Incluso los grupos pro Saddam que fueron forzados a admitir que técnicamente habían perdido la guerra, reivindicaron una victoria «moral» -la victoria de una nación árabe haciendo frente al imperialismo norteamericano por una causa «santa».

Estos cuatro tipos de personalidades conflictivas tienden a sobreponerse en algún grado en todos nosotros. La atacante-defensora, generalmente, contiene aspectos de la evasiva y de la estancada -los iraquíes que atacaron Kuwait negaron haber hecho algo malo, y permanecieron anclados en su convencimiento de que tenían «razón»-. La persona acomodaticia también puede ser evasiva -actitudes como «es culpa mía», o «tienes toda la razón», o «estás equivocado pero accederé porque no quiero luchar» son, en realidad, maneras de enmascarar el auténtico problema y suponen la contribución de esta clase de personas.

Independientemente del tipo de personalidad en cuestión, el resultado final de todas estas posturas es el mismo: la solución del conflicto implica un «ganador y un perdedor», cuando en realidad es una situación en la que nadie gana.

Al igual que existen muchas fuentes y respuestas diversas a los conflictos, también hay muchos niveles distintos en los mismos. Me gustaría plantear estos niveles con lo que se denomina un «continuum del conflicto».

El continuum del conflicto

Al final de cada extremo del continuum tenemos la paz y la guerra. El estado de paz es un estado de compasión. El estado de guerra es un estado de conflicto en grado extremo, el extremo más negativo, donde existe violencia física que puede conducir a la muerte. Las guerras pueden estallar entre países, tribus, reyes de la droga, bandas, corporaciones, socios e individuos. Cualesquiera que sean las circunstancias, todos ellos tendrán el denominador común de una ruptura total en la comunicación y un completo rechazo a ver al «adversario» como un ser humano que tiene derecho a vivir.

A un paso de la guerra hallamos la guerra no declarada, que es en realidad una guerra pero con otros medios. Por ejemplo, en el período justo antes de la Segunda Guerra Mundial y el ataque de los japoneses a Pearl Harbor, los americanos estábamos boicoteando a los japoneses, asegurándonos de que no pudieran conseguir materias primas, negándoles el acceso a los mercados financieros y realizando otras acciones igualmente «provocadoras». Aunque no les hubiéramos declarado formalmente la guerra, estaban en un estado de guerra no declarada.

Este nivel de conflicto también puede aplicarse a las relaciones personales. Si estamos entablando una relación de abierta hostilidad con alguien, en la que abundan las acciones y acusaciones violentas y existe la intención de herir o intimidar al otro, podemos decir que estamos metidos en una guerra fría. A nivel mundial, este tipo de relación de desacuerdo u oposición, ha conducido a los grandes conflictos, provocando que cada parte se acuartelara contra la otra. Éste es el caso de muchos matrimonios infelices que se encuentran en un estado de guerra no declarada, con ambos cónyuges criticándose el uno al otro. También muchos conflictos laborales son fuentes inagotables de tensión y frustración entre trabajadores hostiles.

Al lado de la «guerra no declarada» en el continuum aparece la mentalidad de litigio. Aquí es cuando realmente se está en guerra, pero eres «civilizado», estás empleando el sistema judicial/económico, jugando con todas las reglas legales. Pero, de todos modos estás involucrado en una forma de hostilidad abierta. En los litigios por lo general siempre hay alguien que «va a la caza del otro». Sencillamente lo están haciendo de una forma «agradable». Pero ambas partes se convierten en adversarios, teniendo que quedar un ganador y un perdedor.

El siguiente paso en el continuum es un sentimiento de hostilidad poco claro. Aquí la gente puede notar que el conflicto está en el aire, pero nadie puede llegar a definirlo.

Cuando Jane, una divorciada con dos hijos, fue a visitar a la familia de su novio Roberto, todos fueron muy educados y hospitalarios. Pero, aunque Jane no pudo llegar a averiguar el porqué, notaba que había algo que no iba bien, sentía que no la acababan de aceptar.

Cuando ella se lo comentó a Roberto, él se rió diciéndole que era «demasiado sensible». «¡Mi familia te adora!», insistía él.

Sin embargo, un mes más tarde, Roberto recibió una desagradable carta de su tía, recriminándole la elección de su esposa y diciéndole que además hablaba en nombre de muchas personas de la familia. La intuición de Jane era correcta; había hostilidad hacia ella. Tan sólo que no se había reconocido o definido hasta que Roberto recibió la carta. A continuación de la hostilidad poco clara tenemos el choque de personalidad. Ésta es una situación en la que podemos decir: «Bien. Cultural, astrológicamente o lo que sea, estas dos personas no pueden llevarse bien juntas». Ya sean parientes, amigos o socios en los negocios, sencillamente chocan. Una persona es de una manera y la otra es de otra, y cuando están juntas se produce una explosión debido a una mala reacción química. Este tipo de interacción ni siquiera necesita acciones o palabras; tan sólo la presencia física de una de ellas enciende a la otra.

En la mitad del continuum tenemos la neutralidad. Aquí las relaciones no son ni positivas ni negativas. No hay amistad o amor; ni tampoco hostilidad. Las partes en cuestión se interrelacionan amigablemente, pero están emocionalmente lejos la una de la otra.

Más allá de la «neutralidad» hay un estado de apertura, en el que aunque no haya una gran relación entre dos personas, existe un sentimiento de estar cómodo con la otra persona y una invitación a la amistad o a la cooperación.

Después de la «apertura» viene la cooperación situacional en la que las personas se unen en una actividad o trabajan juntas, y la «cooperación situacional personal» se produce cuando las partes que están llevando un negocio o trabajan juntas son amigas.

A medida que continuamos en el continuum, las relaciones se hacen más profundas convirtiéndose en amistad y finalmente en amor. El continuum del conflicto: ¿dónde se sitúa usted?

Párese aquí un momento a fin de analizar las distintas relaciones en su vida.

¿En dónde se situaría usted en el continuum?

¿Cree que está en guerra con alguien cuando sólo es un choque de personalidades? ¿Está en una situación de «hostilidad poco clara» con un compañero de trabajo, que les confunde a los dos? ¿Quiénes son las personas con las que usted se siente más cerca, más abierto? ¿Con quién convive usted pacíficamente?

Es posible que usted note que algunas de sus relaciones pueden decantarse hacia un lado u otro del continuum. Quizás usted fluctúa entre la «neutralidad» y la «apertura» con una persona, o un «choque de personalidades» y una «guerra no declarada» con otra persona.

El continuum del conflicto puede servir de indicador para evaluar cómo y por qué actuamos de cierta manera con los demás, y en qué estadio nos encontramos en términos del nivel de conflicto que ex perimentamos en nuestras vidas. Si estábamos en un litigio, quizás no nos dimos cuenta de que en realidad estábamos en guerra con alguien más. Puede que descubramos que sería mejor conocer más a fondo a ese «amigo desconocido» del trabajo a quien hemos colocado en la categoría de «apertura». O si la mayor parte de nuestras relaciones están cercanas a los extremos de «guerra» o «paz» de la línea, podemos obtener una visión más profunda sobre el tipo de relaciones que tendemos a crear y por qué.

El continuum del conflicto es sobre todo un recordatorio de que este mundo no es blanco o negro, de que existen muchos niveles dentro de él y que tenemos la capacidad y el poder de elegir y alterar nuestras relaciones a fin de reducir al mínimo el conflicto e incrementar al máximo la armonía en nuestras vidas.

2

Una disputa no es tal cosa hasta que lo es

Tengo una amiga a la que le gusta mucho explicar la siguiente historia, versión propia de un momento de iluminación «Zen». Ella acababa de iniciar una intensa relación amorosa, fruto de un flechazo, y su amante había tenido que regresar a Europa tres semanas más tarde. Durante siete semanas estuvo torturándose con sus dudas. ¿Qué pasará si se da cuenta de que no me quiere? ¿Y si ha conocido a alguien durante el viaje? ¿Y si no me llama tan pronto como regrese?

El cerebro de mi amiga, cargado con todos estos interrogantes, estaba a punto de estallar, hasta que un sabio amigo le hizo ver las cosas desde fuera.

«¿Por qué preocuparse? Haga lo que haga, es eso lo que hace. Pero recuerde: uno no lo sabe hasta que lo sabe. »

No lo sabes hasta que lo sabes. Mi amiga se quedó impresionada por la simplicidad de esta observación. En realidad, no había nada que pudiera hacer en aquella situación. Y de pronto, se dio cuenta de la pérdida de tiempo y energía que supone el preocuparse por algo que aún no ha sucedido. En un momento se liberó del problema, volviendo a asentarse y viviendo día a día hasta el retorno de su amor. A partir de este punto, las cosas fueron aconteciendo tan positivamente como habría cabido esperar y todos sus miedos resultaron infundados.

La moraleja de la historia es: «No lo sabes hasta que lo sabes». Esto me conduce al tema de este capítulo: una disputa no es tal cosa hasta que lo es.

Ahora bien, hemos de admitir que la imaginación humana es asombrosa. Ha creado maravillosas obras de arte, se ha remontado hasta las más altas cimas de la invención, nos ha arrastrado a momentos de adversidad, abriéndonos las puertas de los sueños, permitiéndonos vislumbrar las alternativas casi ilimitadas que existen a nuestro alcance para crear nuevos escenarios en la vida.

El caso es que nuestras fantasías pueden irse fácilmente de nuestro control. Y por lo general ganan el récord en la carrera de los cien metros lisos de pensamiento, consiguiendo que nos preocupemos por algo que aún no ha sucedido, creando el conflicto antes de que exista realmente.

Probablemente sea más positivo calcular que un 90 por ciento de nuestras preocupaciones son simples temores que aún no se han materializado y quizás nunca lo hagan. Por eso, siempre recuerdo a mis clientes y a mí mismo, la regla número uno para solucionar un desacuerdo: una disputa no es tal cosa hasta que lo es.

Puede que el terreno esté abonado para una querella, si hace ya una semana que ha entregado su proyecto al cliente y éste aún no lo ha aprobado. Este hecho fácilmente les conducirá a un choque de opiniones o a una batalla por el cobro. Su amigo Alfredo no ha respondido al mensaje telefónico que usted le ha dejado acerca de la cantidad de $ 10.000 que le debe. Lo que le conduce a considerarlo un bastardo que no tiene la menor intención de pagarle. Puede que usted se haya retrasado diez días en el pago del alquiler y ande escondiéndose del propietario. O puede que usted esté intentando trabajar con una compañía extranjera y el haber dicho o hecho algo, a lo que no le han respondido inmediatamente, le dé pie a pensar que usted les ha ofendido.

Pero su cliente todavía no ha rechazado el proyecto. Alfredo aún no ha dicho que no le pagaría. El propietario de su casa no ha presentado ninguna orden de desahucio. La compañía extranjera no le ha acusado de haberles insultado. Cuando todas estas situaciones son reales, es probable que el resultado sea un altercado. El mejor momento para cortar algo de raíz es antes de que se produzca.

El «milagro» de la comunicación abierta

Una tarde, Ruth, una ejecutiva en una compañía de informática, me llamó en un terrible estado de agonía. Le acababa de vencer la fecha de entrega de un trabajo, pero como estaba preocupada por otras entregas con fecha límite y por crisis personales, había dejado a un lado ese encargo, puesto que su jefe había tenido que ausentarse inesperadamente de la ciudad y no volvería hasta la próxima semana. Pero de pronto, esa tarde, su jefe llama a Ruth para preguntarle si había terminado el informe. Al haberla cogido por sorpresa y, temiendo su reacción (ya que era una de esas personas que pueden considerarse «difíciles»), Ruth no le dijo la verdad.

«¡Ah, sí, señor López, sólo tengo que imprimirlo!» «¡Fantástico!», respondió él. «Envíemelo por fax mañana por la mañana, quiero leerlo antes de regresar.»

Cuando Ruth me llamó estaba pasando un verdadero ataque de pánico y tenía miedo de que la despidieran.

«Espera un momento», le dije. «¿Se ha enfadado contigo el señor López?»
«No, pero lo hará.»
«Pero, todavía no está enfadado, ¿verdad?»
«Cierto.»
«Muy bien. ¿Te ha despedido?»
«No. Pero lo hará. Y entonces, ¿qué voy a hacer? Acabo de comprar este piso, y Gregorio acaba de empezar con la ortodoncia, y…»
«¡Vale, ya! Todavía no estás en la calle. ¿No es así?»
«¿Y eso qué importa? ¡Es sólo una cuestión de tiempo!»
«Estoy totalmente de acuerdo», respondí. «Aún estás a tiempo de arreglar las cosas.»

Una de las primeras cosas que hago con clientes y amigos es llevarlos al momento presente, al «aquí y ahora». Esto les obliga a hacer frente a la realidad, en vez de agobiarse con los miedos que con funden con la realidad. Y además, no les deja caer en sentimientos de culpabilidad sobre lo que deberían o no deberían haber hecho, porque, por de pronto, eso carece de importancia. Después uno puede volver al asunto y examinar sus errores para asegurarse de que no vuelven a repetirse. Cuando accidentalmente tiras una colilla a unos arbustos, no pierdes el tiempo pensando en el pasado («Si no hubiera tirado el cigarrillo») o en el futuro («Va a arder todo el sur de España»). Lo que haces es echar un cubo de agua sobre ese arbusto lo más rápido posible.

«Bien», le dije a Ruth. «¿Qué opciones tienes?»
«Podría coger la moto de mi novio y tirarme por un barranco.» «Sí, desde luego. No deja de ser una posibilidad. Pero suponiendo que decidas quedarte en este planeta un poco más, ¿qué otras alternativas tienes?»

Hablamos de la sinceridad, que en mi libro es siempre la primera posibilidad.

«¿Por qué no vuelves a llamar a tu jefe y le dices la verdad? Todos cometemos errores, todos decimos pequeñas mentiras de vez en cuando. Todos tenemos problemas personales y la mayor parte de nosotros tenemos miedo de la ira de los demás. Si le explicas de este modo la situación al señor López, hay muchas posibilidades de que te comprenda.»
«Está bien», contestó Ruth. «Me gustaría ser capaz de hacerlo. Pero tú no conoces al señor López. No escucha nunca; sólo explota.»
«Bueno,» me puse a pensar durante unos momentos. «¿Qué te parece la idea de enviarle una carta por fax explicándole la situación?»
«¿Una carta?»
«¡Sí! De este modo evitarías el tedioso enfrentamiento cara a cara y le darías tiempo para recapacitar antes de estallar -si es que de verdad estalla.»
«Mmmmm», murmuró Ruth. «Eso puede que funcione. ¿Alguna otra opción?»
«Puedes perfilar tu mentirijilla y decirle que has perdido el disquete donde tenías el informe. Pero si el señor López es el ogro que dices que es, ese tipo de descuido no le sentará muy bien. Y además la más pequeña falta de sinceridad pronto abona el terreno para mentiras mayores.»
«Bueno», dijo Ruth suspirando. «He decidido que voy a mandarle una carta por fax.»
«Vamos a ver cómo funciona.»

Al día siguiente, Ruth le envió una carta al señor López en la que le decía simple y llanamente que no había hecho el informe. Le explicaba las razones por las que no estaba hecho y el porqué le había mentido: porque su carácter la amedrentaba. Con esto, ella se disculpaba por su actuación y diplomáticamente le hacía saber al señor López que cuando él era demasiado crítico y explotaba fácilmente, la ponía en tensión y la atemorizaba. En la carta terminaba diciéndole todas las cosas que ella apreciaba de él, lo mucho que le gustaba su trabajo y que esperaba que le diera la oportunidad de entregar un excelente informe al cabo de unos pocos días.

El final feliz de la historia fue que el señor López llamó a Ruth para agradecerle su carta. Resultó que él acogió esta oportunidad para comunicarse con mayor sinceridad y, ¡sorpresa, sorpresa!, el poder hablar de su temperamento, que cada vez le estaba causando más problemas con la gente, incluidos su esposa e hijos. El fruto de la carta de Ruth fue que se produjeron muchos cambios positivos en su relación con el señor López, no sólo en su caso, sino también en el de sus compañeros, y el departamento donde trabajaban empezó a gozar de un ambiente mucho más agradable.

Gracias al «milagro» de la comunicación abierta, una situación que era potencialmente una bomba, dio un giro de 180 grados beneficiando a ambas partes.

¿Cuáles son los ingredientes de este milagro?

1. La capacidad, deseo e intención de corregir la situación. Ruth no quería que este incidente llegara a convertirse en un altercado. Estaba dispuesta a hacer lo que fuera para desactivar la bomba de relojería a fin de evitar el conflicto.
2. Aterrizar en el presente. No mirar hacia atrás («No debía haber dicho… Ojalá hubiera hecho… Voy a perder mi trabajo…»). Ocúpate únicamente del presente. ¿Cuál es la situación en este momento? No confundas tus miedos con la realidad.
3. Sinceridad. Estar dispuesto a aceptar el riesgo y mostrar nuestros fallos.
4. Reconocimiento del error. Si se está equivocado, admitirlo. Explicarlo de la forma más directa posible y disculparse.
5. Conocer cuál es la mejor forma para uno mismo de hacer frente a la situación. Todos tenemos diversas maneras, que son las más eficientes para nosotros, de abordar la comunicación directa. Ruth eligió una carta. Otros prefieren una llamada telefónica o un encuentro personal. Decida usted mismo cuál es el que mejor le va, y no se sienta culpable si el otro no se siente así. Lo más importante es transmitir la información.
6. Dar mensajes en primera persona. Si hay algo en la otra persona que le ha hecho reaccionar de la forma en que lo ha hecho, hágaselo saber expresándolo a través de sus sentimientos, no echándole en cara sus faltas. No le ataque, explíquele de qué forma su comportamiento le afecta a usted.
7. Empezar y terminar con lo positivo. Ruth tuvo la precaución de atemperar las críticas de su jefe reconociendo sus buenas cualidades y concluyendo la carta haciendo hincapié en su deseo de seguir trabajando en un puesto que le gustaba. Esta táctica aminora el problema enfocándolo objetivamente. He cometido una equivocación; ya está. Vamos a seguir adelante.

En mis dieciséis años de carrera profesional ayudando a la gente a hacer frente a sus disputas y a evitarlas, no he hallado ningún substituto a la comunicación abierta. Simplemente, no conozco nada que pueda ocupar el lugar de la sinceridad, la voluntad de mostrar nuestro aspecto humano y vulnerable, para poder ayudar a la otra persona a que nos entienda, a la vez que uno está lo bastante abierto para entenderla también a ella.

Una vez le oí decir al Dalai Lama: «Todos hemos nacido con la capacidad de alcanzar la liberación y la iluminación». Y a mí me gustaría parafrasear esta afirmación diciendo: «Todos hemos nacido con la capacidad de evitar y curar nuestras disputas».

Todo lo que necesitamos es la voluntad de ser sinceros -la capacidad, el deseo y la intención de querer para la otra persona lo mismo que para nosotros.

Conflicto inexpresado: la disputa silenciosa

Hay una importante diferencia entre una disputa en potencia y una que ya existe en la mente de una o ambas partes en desacuerdo, pero que no se ha manifestado exteriormente.

En el caso del problema entre Ruth y el señor López, los miedos no expresados desempeñaban un papel muy importante. En una disputa silenciosa los sentimientos ocultos son el corazón del asunto. Una disputa en potencia puede prevenirse «cogiendo el toro por los cuernos», afrontando los propios temores y realizando la acción adecuada para que éstos no se hagan realidad. No obstante, una disputa silenciosa es un conflicto inexpresado -una situación en la que si los pensamientos y sentimientos de ambas personas llegaran a expresarse, la polémica surgiría claramente.

A continuación viene un buen ejemplo de conflicto aún no manifestado. Carlota era crítica de teatro para un periódico. Miguel, su editor, no estaba de acuerdo con sus opiniones, pero ella era una ex perta crítica y, como tal, estaba capacitada para exponer sus, puntos de vista personales.

Miguel siguió dando trabajo a Carlota, pero éste era cada vez de menor importancia -obras de segunda clase-. Cada vez que Carlota solicitaba realizar la crítica de una obra reconocida, lo hacía Miguel o se lo encargaba a otro crítico cuyo enfoque fuera más similar al suyo.

Como es natural, Carlota estaba muy disgustada. El curso de los acontecimientos la tenía perpleja y empezó a sentir resentimiento hacia Miguel. Pero éste era su jefe y el responsable de su paga. Carlota necesitaba su trabajo y no quería poner a Miguel más en su contra. Así que no decía nada y Miguel tampoco. ¿Cuál fue el resultado? Una disputa silenciosa.

Al final llegó un momento en el que se necesitaban críticos urgentemente, y a Carlota le asignaron la crítica de una obra muy importante. Carlota encontró horrible dicha obra y su crítica fue demoledora. Un fin de semana después, Miguel fue a verla y le encantó. Al día siguiente, Carlota se quedó horrorizada al ver que se había publicado la crítica de Miguel en vez de la suya.

Este tipo de acción no sólo era insultante y humillante para Carlota, sino que violaba la ética profesional. Carlota, en un ataque de rabia, telefoneó a Miguel para preguntarle por qué había hecho tal cosa, especialmente sin comentárselo.

«Porque soy un bastardo,» respondió.

Entonces se las tuvieron. Miguel acusó a Carlota de incompetencia y mala crítica. Carlota le preguntó a Miguel que, si eso era lo que pensaba de ella, por qué no la había llamado a su despacho para discutirlo. Cuando Miguel no pudo inventar una excusa razonable, Carlota replicó, «Te diré por qué. Porque no sólo eres un bastardo, también eres un cobarde».

No hace falta decir que ése fue el fin de Carlota como crítica para dicho periódico. Miguel la despidió y el redactor jefe, que era un antiguo compañero de Miguel, ya de otro periódico, se vio obligado a ponerse del lado de su amigo cuando Carlota recurrió a él.

Falta de sinceridad: campo de abono para el conflicto

Es bastante obvio que si Miguel hubiera sido franco con Carlota mucho antes, la hubiera llamado a su despacho y le hubiera expresado su preocupación acerca de sus opiniones como crítica; o si Carlota hubiera estado dispuesta a plantearle la cuestión a Miguel y preguntarle por qué la había relegado a obras de segunda clase, el desafortunado incidente quizás podría haberse evitado.

Posiblemente hubiera habido conflicto. Carlota, probablemente, no hubiera podido adaptar sus opiniones al gusto de Miguel ni viceversa. Pero al menos, la franqueza habría ayudado a que la resolución del problema no fuera tan violenta.

Aunque parece muy fácil, sin embargo es tremendamente difícil para muchos de nosotros, sobre todo porque se nos ha enseñado a no ser abiertos y sinceros. Una educación crítica y negativa, junto a una sociedad que pone su énfasis en la fachada, aniquila nuestro impulso natural hacia la espontaneidad y sinceridad.

Los niños responden con absoluta franqueza al mundo que les rodea. Gritan cuando están enfadados y son bulliciosos cuando están contentos. Mientras sus padres se sonrojan de vergüenza, ellos preguntan con toda naturalidad por qué la señora González está tan gorda o por qué el señor Díaz anda de esa forma tan rara. No están motivados por la crueldad o la falta de tacto, sino por la simple y llana curiosidad.

Claro está que, a medida que crecemos, aprendemos que la expresión directa de dicha curiosidad no nos ayudará a lograr altos índices de popularidad. Nos enseñan a ser amables y considerados con los sentimientos de los demás, a no decir sus defectos, pero sí sus virtudes. Nos educan para que naveguemos por el mundo «sin hacer olas». Resumiendo, nos convertimos en socialmente «aceptables».

No hay nada de malo en tener tacto, en concentrarnos en lo bueno en vez de en lo malo de una persona o situación, en guardar nuestros comentarios violentos o dañinos. Pero sí es malo negar el problema, quitar importancia al asunto, no expresar nuestros verdaderos sentimientos cuando lo necesitamos. Yo diría que en la raíz de casi todas las disputas con las que me he encontrado, existe la incapacidad o falta de voluntad, al menos por una de las partes, de comunicar sus sentimientos con sinceridad, con la intención de expresar sus necesidades e intentar comprender realmente la postura de la otra persona.

Tan sólo cuando estamos verdaderamente dispuestos a aventurarnos en el -al principio- aterrador campo de la franqueza, podemos resolver o evitar las polémicas. ¿Cuáles son algunos de los obstáculos para la sinceridad? ¿Cómo podemos superarlos?

1. Miedo a la ira de la otra persona. La mayor parte de nosotros crecimos bajo la autoridad de figuras a las que aprendimos a temer y acomodarnos. Los modelos de la infancia tienden a repetirse cuando somos adultos, en las figuras de nuestros jefes, esposos o cualquier persona a la que entreguemos nuestro poder con un sentimiento de impotencia.

Uno de estos casos es el de Marcos, un escritor que fue coautor de un libro con un personaje famoso. Marcos había tenido un padre que le tiranizaba con sus críticas verbales y sus prontos temperamentales, así que temía la ira y especialmente las figuras autoritarias. El personaje con el que trabajaba era extraordinariamente exigente y crítico, y Marcos había llegado hasta tal punto que no podía seguir trabajando con él.

Cuando Marcos vino a verme, estaba muy preocupado. No quería abandonar el proyecto, porque era muy importante para su currículum, pero cada vez que se reunía con su coautor, acababa lleno de rabia y temor.

«¿Has intentado alguna vez decirle cómo te sientes? ¿Le has dicho que su irascibilidad y dificultad en el trato te está alienando y que para ti ese comportamiento supone un obstáculo porque tuviste experiencias similares cuando eras niño?»

«No», admitió Marcos. «¿Por qué no?»

«¡Porque tengo miedo de que se piense que estoy loco!» Convencí a Marcos para que hablara sinceramente con el personaje y comprendiera que su coautor también era víctima de seguir unas pautas convencionales en ciertas reacciones. En este caso, él trata a las personas de la única forma que sabe: explotando. Cuando Marcos volvió a ver a la estrella le dijo: «Comprendo muy bien que desees que éste sea un libro de primera. Pero yo tengo un problema personal. Debido al trato que recibí de mi padre cuando era pequeño, me resulta muy difícil soportar la ira de los demás. Cuando te enfadas conmigo, me quedo helado. Entonces, no hago las cosas con la racionalidad y sinceridad que debiera. Y el resultado es que tengo problemas para trabajar contigo».

Marcos tuvo que reunir todas sus fuerzas para admitir esto. Pero valió la pena. No sólo sirvió para que la celebridad corrigiera su actuación, puesto que no se veía a sí mismo como una persona «furio sa», sino que también respetó la vulnerabilidad de Marcos. Y, por supuesto, ante todo, respetaba su talento y no deseaba perderle.

Cuando vi a Marcos varios meses más tarde, acababa de terminar el manuscrito y todo el mundo estaba contento.

«¿Cómo van las cosas con tu coautor?», le pregunté. «¡Estupendamente!», respondió. «Desde entonces, siempre ha ido con mucho cuidado de no perder los nervios cuando yo estaba delante. Yo he sido mucho más consciente de mis sentimientos y de cómo expresarlos sin amenazas, antes de que se me escapen de las manos.»

No es fácil superar nuestros condicionamientos, romper estos modelos de conducta tan arraigados en nosotros, pero es posible. Lo que hace falta es la voluntad de cambiar. No es necesario que cam bies antes de que las cosas mejoren; lo único que necesitas es la intención de hacerlo. Si, como Marcos, usted tiende a quedarse paralizado por la furia de otras personas, primero tendrá que ser consciente de la situación real y luego aceptar el hecho de que es un impulso interno que necesita erradicar. En segundo lugar, deberá ser consciente de que ese impulso cambiará muy lentamente. Tercero, habrá de tomar la determinación de responder de una forma diferente. Y por último, tendrá que empezar a practicar el cambio de ese molde.

Tendrá que descubrir el método que le permitirá tratar directamente la situación. Marcos sentía que debía hablar con la celebridad en persona. Ruth se sintió mejor enviándole una carta a su jefe que enfrentándose directamente con él. Para usted una llamada telefónica puede resultarle menos violenta o es posible que necesite los servicios de una tercera persona que facilite la comunicación. Sea cual sea su opción, asegúrese de que está actuando con la intención de entablar un diálogo, de ir a la raíz del problema en vez de esquivarla. No espere a tener un conflicto con cualquier figura autoritaria para empezar a cambiar su patrón de respuesta al desacuerdo de otra persona. Vaya dando pequeños pasos en el sendero hacia la toma de conciencia. Elija una situación no demasiado violenta para empezar a practicar las nuevas técnicas. En lugar de comenzar con su jefe o esposa, puede hacerlo con un dependiente grosero o un recepcionista con cara de pocos amigos. Si empieza por una situación más «impersonal», es más fácil actuar sin miedo a las repercusiones e ir ganando seguridad en el proceso.

Ante todo, hay que mantener una actitud positiva. Se ha metido usted en una aventura -la aventura de mejorar su calidad de vida y la de los que tiene alrededor-. Vea el mundo como una oportunidad

para cambiar las cosas que hay que cambiar, y seguro que notará una mejora en su actitud; el temor o la ansiedad pasarán a convertirse en seguridad y entusiasmo.

2. Miedo al rechazo. Rita, una mujer de unos treinta años, inteligente y dinámica, es una de las personas más elocuentes que conozco. Tiene muchos amigos maravillosos. Pero un día me confesó que, cuando entabla una relación de amistad más cercana, se encuentra con un gran problema. Si uno de sus amigos hace algo que realmente la irrita, le resulta muy difícil llegar a una confrontación con él. ¿Por qué? Porque teme que ese amigo/a le eche en cara algo que tampoco le gusta de ella. Y Rita, sencillamente, no puede soportar el rechazo o la desaprobación.

El miedo al rechazo o al ostracismo es una enfermedad común. En realidad, la considero como la más peligrosa de las enfermedades contagiosas. El miedo al rechazo evita que tomemos riesgos en nuestras carreras y relaciones, impide que experimentemos la vida en toda su plenitud. Pero ante todo, no nos permite mantener una comunicación sincera y abierta.

Al igual que el miedo a la ira, el miedo al rechazo es un patrón muy enraizado y serán necesarios tiempo y paciencia para cambiarlo.

Empiece por aprobar sus propios actos y por comprometerse a seguir indagando hacia adentro, mirando en su interior tan objetivamente como pueda. Anote sus virtudes y defectos, emitiendo cualquier juicio o sentimiento. No las relacione con condicionamientos positivos o negativos que pueda hallar dentro de usted; acéptese a usted mismo tal como es ahora y acepte el hecho de que todos podemos mejorar.

El ejercicio siguiente le ayudará a realizar un examen realista de usted mismo y a ser más consciente de cómo responde al conflicto o a una situación problemática en potencia.

EJERCICIO:

Enfrentándose a sí mismo y a sus miedos sin miedo Tómese un tiempo para formarse un juicio de sí mismo lo más objetivo que pueda. ¿Cuáles son las cosas que le gustan de usted y de las que se siente orgulloso? ¿En qué aspectos podría mejorar? Escríbalo en el espacio que hay a continuación.

Mis buenas cualidades

Lo que necesito cambiar

Ahora, recuerde uno o dos conflictos o situaciones conflictivas en potencia que usted haya experimentado o esté experimentando ahora. ¿Cómo respondió o responde al problema? ¿Había miedo en su respuesta? Si es así, ¿qué clase de temor? Describa la situación y sus sentimientos en el espacio que hay a continuación.

Si el conflicto ya ha tenido lugar, ¿le gustaría haber reaccionado de otro modo? Si ése es el caso, ¿cómo? Si aún no ha sucedido, ¿existe algún modo de que pueda cambiar su patrón de respuesta para evitar que llegue a ocurrir? Escriba a continuación sus respuestas.

Cuando usted se haya examinado a sí mismo directamente, con tanto amor incondicional como haya podido reunir, entonces podrá empezar a ver a los demás con ecuanimidad. Cuando alguien le critique, le será más sencillo evaluar objetivamente sus comentarios. En vez de reaccionar de forma que bloquee la comunicación, tratando de defenderse, atacando a la otra persona o retirándose en silencio total, usted puede decir: «Puede que haya algo de razón en lo que dices». O bien: «No lo sé. Me he estudiado bastante a fondo y conozco mis errores, pero me parece que éste no es uno de ellos».

Hasta que no nos enfrentemos a nuestro miedo al rechazo y lo trabajemos, nuestras relaciones con los demás no alcanzarán el nivel de sinceridad y riqueza que se merecen. Por otra parte, una vez rota la barrera del miedo, nos encontraremos llenos de energía creativa que surge de un sentido renovado de nuestra existencia y de nuestra autoestima.

3. Miedo a escuchar. Recuerdo un interesante caso de divorcio en el que yo estaba haciendo de mediador. Tanto él como ella iban de un extremo al otro, hasta que al final les dije: «¡Esperen un momento, por favor! Lo único que están haciendo es discutir y están perdiendo el hilo completamente».

Se pararon y me miraron con asombro.

«Yo suponía, y también creo que era una de las reglas principales del juego, que ustedes estaban aquí para intentar comprenderse mutuamente.» Y seguí diciendo: «La forma más rápida de llegar a un acuerdo es a través del entendimiento. En realidad, es la única manera de lograr un verdadero acuerdo. Y si ustedes no están dispuestos a hacer un esfuerzo para comprenderse, no sé qué están haciendo aquí».

A lo que ambos contestaron: «¡No!, no quiero entender lo que me está explicando».

«Estoy cansada de escucharle», añadió ella con énfasis.

«Creo que usted debería recapacitar sobre esto», le sugerí. «Puede que necesite observar de qué forma el no querer escucharle ha podido influir en su deseo de divorciarse después de cinco años de matrimonio.»

Ese comentario fue bastante fuerte, pero ella era inteligente. Lo pensó durante unos momentos y respondió: «Quizás tenga usted razón».

Escuchar a la otra persona es esencial para llegar a un acuerdo o evitar una disputa. Un alto porcentaje de personas que desfilan por mi despacho tienen demasiado miedo para llegar a una confrontación y averiguar quiénes son realmente. Están demasiado resueltos a «tener la mano levantada para pedir su turno», manteniendo el «control» -resumiendo, protegiendo su frágil sentido de la existencia como para oír lo que la otra persona tiene que decir, o reconocer lo que él o ella están sintiendo.

Recuerden: si uno no quiere, dos no riñen. Nunca se puede llegar a un acuerdo cuando las dos personas tienen demasiado interés en demostrar su «razón», o cuando están dispuestas a herirse mutuamente. Si usted no está preparado para escuchar a la otra persona, para permitirle que exprese sus sentimientos, nunca alcanzará una solución satisfactoria a sus problemas, si por ello entendemos un acuerdo en el que ambas partes cubren sus necesidades de la forma más amigable y productiva posible. Y si usted no está abierto a escuchar, probablemente tampoco obtendrá mucho beneficio de este libro.

Sobre todo, acepte el punto en el que se encuentra en estos momentos. Acoja sus equivocaciones como guías en el sendero de la iluminación. Esta actitud es quizás la más importante para asegurar que una reyerta en potencia nunca llegará a producirse. Porque aceptándonos tal como somos, incluyendo nuestras debilidades, damos el primer paso para superar ese miedo a la sinceridad que reside en el fondo de todas las disputas.

Un gran profesor mío me dijo una vez: «Te deseo que al menos cometas un error cada día. Pero asegúrate de que no sea el mismo». Yo les transmito lo mismo a ustedes.

3
Así que cree que está hablando en español: hacerse entender

Los elementos principales para una comunicación con éxito son la intención de hacernos entender y la de entender. Desgraciadamente, muchos de nosotros utilizamos estas intencio¬nes tratando de «obtener» algo de la otra persona. Queremos algo: di¬nero, propiedades, acción, amor. Pero no nos percatamos de que bajo ese deseo de «adquisiciones» externas, casi siempre se alberga el de ser comprendidos, apreciados y reconocidos.

Sin embargo, nunca lo reclamamos. Y en vez de ello, pasamos por alto esta necesidad, que es la clave para entablar una buena co¬municación. ¿Cómo podemos esperar conseguir algo de alguien si no se han entendido nuestras necesidades? La comunicación es un pro¬ceso en el que cada paso tiene su momento. No puede ignorarse; sen¬cillamente no funciona. Si intentas hacer algo sin que primero te ha¬yan entendido, olvídalo. La probabilidad de que las cosas vayan mal es del cien por cien.

¿Por qué ignoramos el primer paso en la comunicación? Una de las razones es el extraordinario valor que nuestra sociedad ha puesto en las cosas y las acciones y el poco valor que se le da a la comuni¬cación y el entendimiento. Estamos acostumbrados a «obtener»; que¬remos pruebas «tangibles» de las intenciones o sentimientos de la otra persona. Susana quiere que Emilio la llame cada día, aun cuan¬do ésa no sea su forma de actuar. Juan inicia una amarga lucha con¬tra una compañía de informática, demandándola por daños y perjui¬cios por valor de un millón de pesetas, en compensación por un programa que él ha diseñado para dicha compañía y que considera que no ha sido suficientemente remunerado. Lo que Susana y Juan realmente desean es -amor, respeto, remuneración adecuada- ser entendidos por la otra persona. Pero en vez de hablar de ello, ponen una demanda que hace que la otra parte adopte invariablemente una postura de defensa, se reduzca la posibilidad de comunicarse con efi¬ciencia y se obtenga satisfacción.

Por alguna razón, esperamos que los demás nos entiendan auto¬máticamente. Pero después de cincuenta y cuatro años de intentar co¬municarme con la gente y de observar los esfuerzos ajenos para hacer que alguien entienda sus puntos de vista, he llegado a una hipótesis en mi trabajo algo asombrosa: «¡Cuando la gente se entiende mutua¬mente, ésa es la excepción, no la regla!».

La mayoría no nos damos cuenta de la frecuencia con que con¬fundimos la «mala comunicación» con la «comunicación». Creemos que estamos comunicando, convencidos de que la otra persona escu¬cha y comprende lo que estamos intentando decir. Por desgracia, esto no suele ser así. De hecho, he podido observar que si iniciamos un diálogo con la idea de que no nos van a entender (y que la vida es como hablar por teléfon