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EL TAO DE LA NEGOCIACIÓN

EL TAO DE LA NEGOCIACIÓN
Cómo prevenir, resolver o superar los conflictos de la vida diaria
Joel Edelman Mary Beth Crain

Título original: The Tao of negotiation. How you can prevent, resolve and transcend conflict in work and everyday life
Publicado en inglés por Harper Business, a division of Harper-Collins Publishers Traducción de Alicia Sánchez Millet
Cubierta de Julio Vivas
1.’ edición, 1996
© 1995 by Joel Edelman y Mary Beth Crain
© de todas las ediciones en castellano, Ediciones Paidós Ibérica, S.A.,
Mariano Cubí, 92 – 08021 Barcelona y Editorial Paidós, SAICF, Defensa, 599 – Buenos Aires
ISBN: 84-493-0234-X
Depósito legal: B. 398-1996
Impreso en Hurope, S.L., Recaredo, 2 – 08005 Barcelona
Impreso en España – Printed in Spain

A nuestros queridos cónyuges, Jeannine Farr-Edelman y Adam Shields, que nos han enseñado cómo evitar con¬flictos no dándonos consejos que no hayamos solicitado, que nos han enseñado cómo se puede alentar a través de la neutralidad y que nos han enseñado lo que es la pa¬ciencia al no haber leído el libro todavía.

La paz no es simplemente la ausencia de la guerra. No es un es¬tado pasivo de existencia. Debemos hacer la paz con la misma cautela con que hacemos la guerra.
EL XIV DALAI LAMA

Todos los enfrentamientos se producen
entre diferentes pers¬pectivas que iluminan la misma verdad.
MAHATMA GANDHI

La paz puede mantenerse con facilidad;
el problema puede superarse con facilidad antes de que comience.
Lo débil es fácil de quebrar;
lo pequeño fácil de dispersar.
Afróntalo antes de que suceda.
Pon orden antes de que haya confusión.
LAO-TSÉ, Tao-te ching

Sumario

Agradecimientos
Prólogo
Introducción

1. La naturaleza del conflicto
2. Una disputa no es tal cosa hasta que lo es
3. Así que cree que está hablando en español: hacerse en¬tender
4. ¿Qué es lo que queremos en resumidas cuentas? .
5. Yo espío, tú espías, nosotros espiamos: ¿cómo recopilar información efectiva?    .
6. Conflictos internos: la relación con uno mismo se refleja en las relaciones con los demás
7. Hacer que las emociones negativas trabajen a su favor
8. Relaciones amorosas: ¿karma o sentido común?
9. El divorcio: del sufrimiento a la paz
10. Disputas “de nueve a cinco>>: cómo tratar los conflictos en el puesto de trabajo
11. Cómo crear asociaciones comerciales que funcionen
12. Cómo convocar y dirigir reuniones con éxito
13. Cómo tratar los Conflictos en el mercado de los servicios

Conclusión: hacer la paz .    .    .    .    .

Agradecimientos

Desde el momento en que tuve la primera idea de escribir este li¬bro, en 1986, durante un retiro de tres semanas de silencio y medita¬ción, comencé a tomar notas al azar sobre los agradecimientos.

Comienzo dando las gracias a mis padres, Doris y Sam Edelman, cuyas influencias y condicionamientos venían a menudo a mi mente cuando confrontaba los modelos de respuesta a los conflictos que yo había observado, recibido y creado en mi hogar.

Al ser el segundo entre mis dos amadas hermanas, Paula y Lauren, tuve ya desde muy joven la oportunidad de “estar en el medio” -hecho crucial para aprender a negociar-. Mi hijo ya adulto, Adam, ha estado a mi lado durante este proyecto de siete años, a veces como tutor de estilo, dán¬dome ánimos constantemente y suponiendo siempre un orgullo y un motivo de dicha para mí.

He tenido la bendición de contar con muchos buenos amigos que me han apoyado y animado cuando más lo necesitaba. Jim Autry, Bob Chartoff, Hyla Cass, Michael Goldberg, Bonuie Newman, Lo ren Roche, Stan Levy, Rickie Moore, Henry Marshall, David Phil¬lips, Isolina Ricci, Nesa Ronn, Raymond Shonholtz, Ruth _Strass¬berg, David Surrenda, John Vasconcellos y Larry Wilson, que han, estado dispuestos a ayudarme en todo momento. Muchos de estos amigos también leyeron los primeros borradores de este manuscrito y aportaron valiosísimos comentarios.

En los últimos veintidós años he tenido miles de clientes que que¬rían aprender a mediar y cientos por asuntos legales y asesoramien¬to. La mayoría de los estudios de casos y anécdotas de este libro se basan en esas situaciones (por supuesto, cambiando nombres y situa¬ciones que puedan ser identificativas). Les doy las gracias a todos ellos por confiar en mí y permitirme sintonizar y trabajar juntos en el desarrollo de sus vidas.

Para mí lo más especial de este libro es su equilibrio entre prag¬matismo y espiritualidad.

Quiero dar las gracias a los muchos maes¬tros, especialmente a los maestros espirituales, que me han dado la gracia de su presencia y sabiduría. Entre esos muchos maestros, su Santidad el XIV Dalai Lama que destaca como persona que encarna a la vez lo más sublime en espíritu y comportamiento humano. Tuve el honor de aportar mi grano de arena en la larga campana de su vida por la paz, cuando fui coordinador en las conferencias de tres días Transformation of Consciousness Dialogues (Diálogos sobre la Transformación de la Conciencia) que tuvieron lugar en Newport Beach, California, en 1989. Pocas horas después de la clausura de es¬tos Diálogos, se anunciaba que se le había otorgado el Premio Nóbel de la Paz de 1989.

Antes de que El Tao de la negociación tomara su actual enfoque, estructura, estilo y título, trabajé en estrecha colaboración con varias personas. Connie Zweig, una antigua amiga y colaboradora, y Jeremy Tarcher fueron de gran ayuda, al aportar sus extensos conoci¬mientos y su apoyo. Art Franklin, perspicaz profesor, amigo y sabio ha estado siempre presente en los momentos cruciales. Maureen Crist, tutora de estilo y gran amiga, ha estado siempre a mi lado para entablar un diálogo honrado y siempre repleto de buen humor. Mari¬lyn Ferguson, otra “hermana” , ha estado siempre presente en todas las fases para ofrecer su asesoramiento, impresiones y su energía de todo corazón.

Cuando Daniel Kaufman me presentó a Mary Beth Crain, el libro empezó a tomar el presente enfoque y dimensión. Mi amigo Stephen Levine me sugirió que enviara un manuscrito completo a una agente literaria, Loretta Barrett, que había sido su editor. No podíamos ha¬ber encontrado una agente más encantadora y profesional.

El entusiasmo, el calor y el apoyo de Susan Muldow, redactora jefe de HarperCollins, nos fascinó. Nuestra editora, Virginia Smith, directora ejecutiva del HarperBusiness, ha sido discreta, ha aportado mucha experiencia y ha supuesto una gran ayuda. Nuestra relación con la directora de publicidad del HarperBusiness, Lisa Berkowitz, ha sido estupenda y le deseamos mucho éxito en todos sus proyectos.

Mi secretaria y amiga, Ruth Petal, que lleva muchos anos conmi¬go, ha estado a mi lado en cada paso de este proceso, animándome, mecanografiando, aconsejando, advirtiendo, recordando y cumpliendo a la perfección todas las responsabilidades de una buena secretaria.

Aunque empecé a escribir este libro tres años antes de conocer a mi segunda esposa, Jeannine Farr-Edelman, mi mente se aclaró y se centró mucho más tras haberla conocido. Poco después de nuestro matrimonio el manuscrito estaba preparado para presentarse. Yo atri¬buyo la buena suerte de que HarperCollins se hiciera cargo de la pu¬blicación al éxito de mi relación sentimental con Jeannine.

Por último, no podía haber encontrado una mejor coautora que Mary Beth Crain para ayudarme a comunicar mis formas de ver, a veces poco convencionales, cómo los humanos dirigimos nuestros pasos hacia el conflicto y cómo podemos movilizar lo mejor que hay en nosotros para evitarlo y responder al mismo.

JOEL EDELMAN
Malibú, California

Sin lugar a dudas, ésta es la mejor parte del proceso: sentarse a agradecer a todos los que me han animado en el transcurso de mi vida, a quienes han hecho posible este libro con su entusiasmo, apo¬yo y constante optimismo.

A mis queridos amigos: hermana Janet Harris, que creyó en el proyecto desde el primer día y que ha puesto en práctica con éxito los principios de este libro, en su trabajo con los empleados e internos en correccionales de Los Ángeles y San Bernardino; a Deborah Tracy, por su constante apoyo y amor; a Terry Taylor, por su magnífico e irreverente sentido del humor; a Dan Kiernan y Steven Vance, porque me pareció que siempre estaban presentes; a Ron y Maria Reifler, por su fe y orgullo en mi talento y su maravilloso trabajo en autoestima; a Deb Bowers, por su perspectiva metafísica; a Grusha Paterson/Mills, por ser mi “madre” adoptiva y uno de los modelos de actuación más inspiradores que alguien pueda tener; a Marilyn Ferguson, amiga, compañera escritora y misteriosa incorregible, por sus perspicaces co¬mentarios y sus conversaciones hasta después del amanecer; a Daniel Kaufman, por alinear las órbitas de Joel y las mías.

A nuestra agente, Loretta Barrett, por su maravillosa energía y entusiasmo y su extraordinaria habilidad para hacer que las cosas su¬cedan.

A nuestra editora, Virginia Smith, por su mente abierta, sensibi¬lidad, respeto y compromiso hacia nuestro trabajo.

A mi familia: mi madre, Hazel Gersten, por estar siempre orgu¬llosa de los logros de su hija, sin importar lo extranos que parezcan; mi hermano gemelo, David Gersten, por cuarenta y dos anos de es trecha relación; mi prima, Claire Schwarz Bucalos, por estar siempre “Sintonizada>>, mi ex marido, Bob Crain, por todos los años de apoyo y amor incondicional.

A Joel, por cuatro años de paciencia, flexibilidad y visión, y por ser el mejor colaborador que una escritora pueda tener.

A mi increíble marido, Adam Shields, por su amor, apoyo, es¬píritu artístico, por su ardiente deseo de afrontar el reto de la vida y por su tendencia a alardear de mí con todo aquel que se pone a su alcance.

Y a mi suegro, el “jefe” Shields, por enseñarme acerca de la vida, la muerte y la importancia de creer en cosas que no se ven.

MARY BETH CRAIN

Prólogo

Cuando te relaciones con los demás, sé amable y gentil.
Al hablar, sé veraz.
En los negocios, sé competente.
En la acción, escoge el momento oportuno. Sin lucha: sin culpa.
Tao-te ching

Para poder comprender plenamente la idea básica subyacente en El Tao de la negociación necesitamos hacernos cuatro preguntas.

Primera, ¿qué es el “Tao”?
Segunda, ¿de qué forma puede aplicarse a la “negociación”?
Tercera, ¿por qué hemos escrito este libro?
Cuarta, ¿por qué lo está leyendo usted?

Tao en su traducción más sencilla (pronunciado como “dao”) significa “camino” o “sendero”. El Tao-te ching, escrito en el siglo xvi a.C. por el sabio chino Lao-tsé, es en cierto sentido un libro para aprender a guiar nuestra vida de acuerdo con las leyes de la na¬turaleza y el universo, a fin de poder experimentar paz interna y ex¬ternamente. Los que siguen el camino del Tao se encuentran con que sus pies se endurecen cuando pisan las afiladas piedras de los caminos poco recorridos.

El camino del Tao nos aleja de las sensa¬ciones de deseo y expectación que constituyen el mundo del ego -que es sufrimiento- y nos lleva a una nueva dimensión de con¬ciencia de desapego -que es gozo.

A través del Tao se puede experimentar la verdadera fortaleza que nace de la humildad y la gracia. Dentro de este proceso, nosotros como individuos asumimos toda la responsabilidad de descubrir y diseñar nuestra propia salvación.

¿Cómo se aplica el Tao a la negociación?

Normalmente se concibe la negociación como un proceso de dis¬cusión en el que intervienen dos o más partes, en la que cada una de ellas desea alcanzar un objetivo. La negociación puede ser una expe¬riencia egoísta en la que cada parte se preocupa tan sólo de sus pro¬pias necesidades. Aunque también puede ser una experiencia mutua¬mente beneficiosa, en la que todos los participantes tienen en cuenta las necesidades de todas las partes.

Sin embargo, tradicionalmente, la negociación se ha concebido como un proceso de regateo o de solución de conflictos que requiere la participación de ambas partes. El Tao de la negociación ofrece un nuevo enfoque a este concep¬to de negociación.

Como el Tao está relacionado con “la causa y el efecto personal” -la percepción individual de las propias acciones, la responsabilidad sobre las mismas y el efecto que éstas tienen en uno mismo y en los demás- cree que el individuo desempeña el pa¬pel principal en los acontecimientos externos de su vida; no configu¬rándolos, sino creándolos. Por eso la premisa básica de El Tao de la negociación es que mientras un conflicto puede involucrar a dos o más personas, a menudo se requiere sólo una para resolverlo o evi¬tar que se produzca.

La actitud y la intención son para el Tao la más poderosa de las herramientas de la existencia humana. Según el Tao la forma en la que percibimos una situación -la forma en que elegimos percibirla- determina frecuentemente las consecuencias:

El que está apegado a las cosas sufrirá mucho.
El que acumula sufrirá grandes pérdidas.
El hombre violento sufrirá una muerte violenta.
Pero el hombre que se contenta
nunca sufrirá decepción.

Cuando seguimos el enfoque del Tao de la negociación nos da¬mos cuenta que primero hemos de trabajamos nosotros mismos. En lugar de concentrarnos en la otra persona de una forma defensiva u ofensiva, nos paramos, nos calmamos y miramos hacia adentro.

En vez de culpar al otro, o estar a la espera de una batalla, estudiamos la situación, exploramos nuestras intenciones y acciones.

¿Cómo nos sentimos realmente?
¿Qué es lo que en verdad creemos?
¿De qué for¬ma hemos contribuido a la creación de ese problema?
¿Queremos la guerra o la paz?

Conocer a los demás es sabiduría.
Conocerse a sí mismo es iluminación.
Dominar a los demás requiere fuerza.
Dominarse a sí mismo requiere fortaleza.

Cuando tenemos las ideas claras acerca de nuestras propias nece¬sidades, deseos, creencias y responsabilidades, podemos proceder a resolver la situación o el problema. ¿Queremos el conflicto? Muchas veces así es. A veces estamos tan furiosos con alguien y considera¬mos tan justificada nuestra actitud que podemos sentir una extraordi¬naria satisfacción al medir nuestras fuerzas con la otra persona, “en¬frentándonos” y “venciendo”. Si ésta es nuestra actitud, seguro que acabará en conflicto, puesto que estamos a la espera del mismo, eje¬cutamos nuestras acciones para que suceda.

Si, por el contrario, lo que deseamos es que terminen las hostili¬dades, evitar que aumenten o impedirlas por completo, tenemos la posibilidad de crear el escenario adecuado. Si tenemos la intención y la voluntad de negociar desde una postura pacífica podemos llegar a desvelar la verdad. Estando abiertos y siendo honrados podemos crear un ambiente en el que la otra persona se sienta lo bastante se¬gura para quedarse en una posición de igual vulnerabilidad. Si esta¬mos dispuestos a comprender y a aceptar la validez del punto de vis¬ta de la otra persona, sin importarnos si estamos de acuerdo o no, podemos llegar a un entendimiento y aceptación -y finalmente a un acuerdo- por ambas partes.

El Tao de la negociación no trata de “compromisos”, sino de ser conscientes. Una persona que negocia desde el Tao lo hace con un espíritu de cautelosa humildad. Esa persona no teme al conflicto ni trata de mitigarlo, lo acepta con neutralidad como otra forma de ener¬gía que se puede utilizar o dispersar. El conflicto en sí mismo no es una experiencia negativa -puede ser tan esclarecedor como desa¬gradable-. La forma en la que decidimos responder al conflicto es la que determinará si su efecto será positivo o negativo.

Hemos escrito El Tao de la negociación porque creemos que aprender a prevenir los conflictos es tan importante como aprender a resolverlos.

Cuando nos involucramos en una situación conflictiva, a menudo asumimos el conflicto cuando éste todavía no existe. Nos enredamos en emociones que pueden no tener nada que ver con la realidad. Nos enfadamos y tenemos miedo. ¿Qué pasa si la otra persona también se está sintiendo así? ¿Qué pasa si ella hace lo mismo? El miedo y la ira conducen a lo peor. Nuestras emociones van en aumento y muy pronto habremos creado un escenario para algo que aún no ha ocurrido, pero donde existen todas las posibilidades para que así sea, pues vamos a responder a la otra persona como si ya hubiera sucedi¬do.

El objetivo de El Tao de la negociación es mostrar de qué forma sólo nosotros podemos evitar que los conflictos lleguen a producirse en nuestra vida, y cómo en ese proceso podemos hacer que nuestras relaciones sean más energetizantes, inspiradoras y plenas. Cuando elegimos el Tao, elegimos la armonía. Cuanto más entendemos el Tao, más armoniosa será nuestra actitud bacia la vida. Aprendemos a pararnos, a mirar y escuchar antes de actuar, incluso antes de pensar. Nos hacemos más objetivos y perdemos miedo. En vez de creer que conocemos todas las respuestas, abrazamos la curiosidad. Nos trasla¬damos desde un estado ilusorio creado por el temor a un estado de conciencia nacido del deseo de indagar.

El Tao de la negociación ofrece un enfoque práctico para escla¬recer el conflicto. A través de su lectura podemos aprender a cono¬cernos mejor y a saber relacionarnos con eficiencia y compasión con los demás.

El Tao de la negociación es un libro para guerreros: guerreros de la paz.

Los maestros de la antigüedad eran sutiles, misteriosos, profundos y receptivos.
Cautelosos, como hombres que cruzan un río helado.
Atentos, como hombres en peligro.
Corteses, como huéspedes invitados.
Flexibles, como el hielo a punto de deshacerse.

A fin de cuentas, la paz es un estado tan activo del ser como la guerra. Cuando negociamos desde el Tao, estudiamos el terreno, pla¬nificamos nuestras estrategias. No estamos pasivos, somos conscientes en todo momento de los ruidos en los arbustos, las pisadas de los intrusos y de la forma adecuada de hacerles frente y desarmarlos. Es¬tamos en un estado de control interno y lo que sucede fuera se mani¬fiesta del mismo modo.

El Tao de la negociación es como el propio Tao, una guía para controlar nuestra propia vida empezando por responsabilizarnos de ella. Por muy trascendental y metafísico que el Tao nos pueda parecer, es a la vez tangible y práctico. La belleza del taoísmo reside en su capacidad para poderse aplicar a las dificultades y reflexiones pro¬pias de la eterna condición humana.

La cultura y el tiempo no signi¬fican nada para el Tao que es, como Lao-tsé explica, “sin nacimien¬to, siempre vivo”, fuera del tiempo, infinito, con una constante bene¬volencia hacia todo aquello a lo que podemos recurrir para hallar interiorización, consuelo y la liberación final.

¿Por qué está leyendo este libro?

Sólo usted conoce la respuesta. Puede que actualmente esté en conflicto con su familia, amigos, amantes, compañeros de trabajo, subordinados o superiores. Puede que esté interesado en cómo “analizar” a otra persona con fines de negociación comercial. Puede que usted quiera saber más acerca de los tipos de relaciones que debe buscar en su vida y los que debe evitar. Puede que esté buscando una forma más espiritual de relacionarse con los demás. O quizá una for¬ma más práctica.

Cualquiera que sea su razón, usted ha elegido este libro y espera¬mos que lo disfrute y saque un buen provecho. Los principios de El Tao de la negociación son fáciles de comprender, acójalos con agra do y el conflicto, así lo esperamos, será si no un extranjero, al menos un pariente lejano que rara vez viene a visitarle.

MARY BETH CRAIN
Santa Paula, California

Introducción

¿No se necesita sólo una parte para iniciar un conflicto? ¿No es así como normalmente sucede? ¿No se necesitan dos partes para ter¬minarlo? ¿Cómo puede haber paz a menos que ambas partes estén realmente dispuestas a aceptarla?

Parece ser una convicción general en todo el mundo que el con¬flicto acontece debido a las acciones de un bando. No obstante, a mi modo de ver, éste es un enfoque muy simplista de un tema muy complejo. Los conflictos siempre tienen lugar debido a motivos reales -y considerados legítimos- por ambas partes.

En general, el conflicto lo «comenzará» una de las partes. Nunca ha habido, o al menos que yo sepa, un acuerdo formal que dijera que a las tres de la tarde en punto, del 26 de abril, las armas de ambos frentes comenzarían a disparar. Pero la realidad es que, a menudo, la forma en que la gente, las organizaciones y los países enfocan situa¬ciones difíciles, delicadas y cargadas de antagonismo, es a través de una conspiración silenciosa e inconsciente en la que mutuamente fir¬man certificados de lucha, previendo que en primer lugar habrá conflicto.

Si esto es cierto, también lo será lo contrario: que si una perso¬na o uno de los bandos se niega a entrar en ese «juego» para formar parte de esa conspiración, entonces, el conflicto como mínimo se retrasará.

Estoy convencido de que si una parte tiene el deseo de negociar pacíficamente o, más importante todavía, si existe la firme determi¬nación de no pasar a una postura de ataque, hay muchas posibilidades de que el conflicto pueda prevenirse por completo. Eso no impli¬ca encogerse de hombros y darse por vencido, sino comprender suficientemente la naturaleza del conflicto como para conocer nues¬tra responsabilidad, el papel que interpretamos en él y el poder que tenemos para ejercer una sana influencia en la otra parte, de modo que no perciba el mismo como algo inevitable.

Durante casi treinta años he trabajado varios aspectos de la ley. He sido abogado defensor y Fiscal General de la ciudad de Los Ángeles. He sido Catedrático Adjunto de Abogacía en la Loyola Marymount University y en la University of Southern California. Fui Vicepresidente del Western Center on Law and Poverty (Centro de Ley y Pobreza de la zona oeste), y Director Ejecutivo del Neighbor¬hood Justice Center (Centro de Justicia de la Vecindad), de Los Ángeles donde organicé algunas de las primeras mediaciones entre bandas callejeras de la ciudad, ayudando a éstas a resolver sus con¬flictos y ofreciendo medios a la policía y a la comunidad para que pu¬dieran entenderlas y comunicarse mejor con ellas.

Resumiendo, he sido un participante activo en nuestro sistema le¬gal y he podido observar cómo las heridas infligidas en los campos de batalla de los litigios y el sistema de derecho penal se convierten en cicatrices que nunca llegan a cerrarse del todo.

Yo sabía que debía haber un sitio mejor que el palacio de justicia o las prisiones para que la gente se reuniera y una forma más ade¬cuada que un pleito o una condena para resolver sus diferencias. Hallé la solución en la mediación, proceso en el que dos o más partes ac¬ceden a explorar el conflicto a través de los servicios de una tercera persona -el mediador- que les ayuda a comprender mejor su pro¬pia postura y la del otro lado, llegando, por lo general, a un desenla¬ce pacífico a gusto de todos.

Como mediador he tenido la gran satisfacción de ayudar a la gen¬te a resolver conflictos más amigablemente -o por lo menos con la menor adversidad posible- ya que, si se hubiera llegado a un litigio, podrían haber amenazado seriamente su bienestar emocional duran¬te mucho tiempo. También me he sentido muy bien utilizando los principios de la mediación en la comunidad y a niveles más globales. Al haber actuado en campos tan diversos como mediador, desde las bandas callejeras hasta mediador para facilitar la comunicación en las delegaciones enviadas a la Unión Soviética, China y Costa Rica, he descubierto que independientemente de la raza, religión o cultura, todos compartimos la misma necesidad básica de ser comprendidos y valorados, necesidad que cuando no es satisfecha, reside en la base de todo conflicto.

Durante mis dieciséis años como mediador profesional, también he descubierto algo más. El Tao de la negociación surge de la pre¬misa de que en una disputa, o en una disputa potencial, ambas partes no están obligadas en un principio a trabajar sobre el problema. Si tan sólo una de las partes está dispuesta a salir al paso del problema o a resolver amistosamente un conflicto existente, es muy probable que dándole las herramientas apropiadas para trabajar, sus esfuerzos ten¬gan un buen foral.

De ahí que mientras El Tao de la negociación se centra en prevenir y resolver conflictos, su enfoque primordial resida en cómo responder a los mismos. Porque el cómo respondemos al conflicto o al conflicto en potencia, es lo que determina si éste podrá evitarse, resolverse o, al contrario, si se le permitirá llegar a una disputa por todo lo alto. Aunque he trabajado como mediador entre dos partes, también me he dedicado a actuar como consejero desde fuera o como tutor de una de las partes. El susurrar algo al oído a una persona frecuente¬mente ha sido tan eficiente como aconsejar en la presencia de ambos bandos. ¿Por qué? Porque cuando una de las partes está más dis¬puesta a escuchar que a luchar, generalmente la otra responde a esa disposición de la misma forma y entran en un proceso para llegar a una solución final que convenga a todos los participantes.

Dicho de otro modo, mientras una situación difícil o problemáti¬ca atañe a dos o más partes, la decisión de una persona a responder en vez de reaccionar -partir de un estado de reflexión, indagación y escucha, en lugar de partir de una reacción visceral- puede prepa¬rar el escenario para el diálogo y la apertura. El Tao de la negocia¬ción es, de muchas maneras, una guía para la «automediación» en la que sólo usted puede aprender a resolver o incluso prevenir sus pro¬pios conflictos. Ésta es mi forma de negociación.

Mediación, meditación y conflicto

El Tao de la negociación incluye un enfoque «mediativo» y «me¬ditativo» del conflicto.

Básicamente, mi trabajo como mediador está dirigido a aquellas personas que no desean matarse las unas a las otras, que no desean verse atrapadas en el sistema legal del adversario malgastando todo su tiempo, emociones y energía en el tribunal de justicia; y a la gen¬te que intenta seguir su propio método con las menores molestias posibles. En otras palabras, ayudo a la gente a que hablen entre sí, y a que entiendan qué es lo que ellos y sus adversarios realmente quie¬ren. Yo no represento a nadie, simplemente facilito el servicio de cooperación para que los participantes puedan tomar decisiones jun¬tos. Mediación y meditación son los puntales de esta filosofía que he desarrollado para tratar el conflicto. Esto se debe a que ambas activi¬dades implican la voluntad de responsabilizarse personalmente de los propios conflictos, tanto interior como exteriormente, y la inten¬ción de acercarse a los mismos y resolverlos de una forma no violen¬ta, integradora y positiva.

En la meditación básicamente firmamos un contrato con nosotros mismos para indagar nuestros aspectos conflictivos y hacer las paces con las múltiples personalidades que coexisten dentro de nosotros, a veces pacíficamente y otras veces no tanto.

Realmente, no es coincidencia que «mediación» y «meditación» se deletreen de forma tan parecida y es porque en esencia están muy cerca entre sí. Tampoco es coincidencia que estos dos temas se ha yan tratado con recelo en nuestra sociedad occidental, que conside¬ra el conflicto como una batalla en la que un bando no puede ganar hasta que el otro pierde y que ante todo valora el echar las culpas a la otra parte en vez de responsabilizarse por su contribución al pro¬blema.

En el fondo todo se reduce esencialmente a la voluntad de enfren¬tarse al dolor y, al hacerlo, aprender de él y llegar a trascenderlo.

En muchas técnicas de meditación hay que aprender a superar el dolor -físico, psicológico y espiritual-. Si uno se sienta a meditar durante bastante rato, las piernas se adormecen o parece que la espalda se va a romper. Cuando se trata de vaciar la mente, aparecen terribles pensamientos como demonios irrefrenables. Se piensa en matar al jefe; se quiere que desaparezcan los hijos. Se siente horror al ver que puede que no seamos tan agradables como pensábamos.

Se desea huir del dolor, pero no se puede, porque el propósito de la meditación es la auto-observación. Se nos ha enseñado que cuando nos duele un hombro, sencillamente observemos qué pasa antes de diagnosticar. «Muy bien. Me duele el hombro.» Cuando aparezca un pensamiento espantoso, tan sólo tomemos nota internamente. Final¬mente, el dolor se disipa, los pensamientos se desvanecen y estás en paz puesto que sales de la cárcel de la mente y entras en el mundo li¬bre de la autorrealización.

Del mismo modo, la mediación supone la determinación de ex¬perimentar el dolor del auto-examen a fin de lograr la paz. En cierto modo es como hacer un «canal hacia la raíz del conflicto». En lugar de señalar a la otra persona ambas partes intentan llegar a la raíz del problema, admitir su verdadera naturaleza y el papel que cada una de ellas ha desempeñado al permitir que surgiera. La curación tiene lu¬gar en el momento en que pueden responsabilizarse de sus propias acciones e intenciones, entonces es posible la paz.

Sin embargo, en nuestra sociedad occidental se nos ha enseñado a evitar toda incomodidad. Si sentimos la más pequeña molestia, to¬mamos una aspirina, nos metemos en la cama y llamamos al médico. Esta idea de convivir con el dolor, aceptarlo y no tratar de apaciguar¬lo, es algo muy radical, especialmente para los que hemos sido edu¬cados en la idea de que si algo duele es que algo anda mal. Por eso, cuando se le recomienda la meditación a un ideologista occidental convencido, suele verla con escepticismo porque a nadie le gusta que de repente su vida dé un giro de 180 grados.

La idea de mediación también se considera alarmante en nuestra cultura. ¿Por qué? Porque la mediación rompe todos nuestros cáno¬nes establecidos de conducta agresiva.

El conflicto, «exaltación»

¿Cómo nos han enseñado los medios de comunicación y la socie¬dad a enfrentarnos con las disputas? Si está colérico, ¡desahóguese y tranquilícese! Si está enfadado con alguien, ¡péguele!

¿De qué forma nos ha aconsejado la televisión, guardiana de las masas inconscientes, a resolver nuestras desavenencias? Bien, si real¬mente uno está furioso con alguien, saca una pistola y lo mata. Si quiere sentirse bien haciéndolo, le sacude un poco física y emocio¬nalmente. Si además quiere ser verdaderamente civilizado, le hace reproches para que se sienta como un idiota. Y para ser super-civili¬zado, sencillamente le pone un «pleito».

El conflicto es como una droga. Es excitante, nos da una sensa¬ción de falso poder, los medios de comunicación lo ponen de relieve y nos acostumbramos a ello mientras seguimos odiando, somos casi adictos a su presencia en nuestras vidas.

El comportamiento agresivo a menudo nos produce un estado de «exaltación» que nos hace detestar el tener que abandonarlo. Para muchas personas que han recibido una buena formación en la escue¬la del pensamiento competitivo «derrotar» a alguien, ya sea en el campo de fútbol o en los tribunales, es muy estimulante.

Por esta razón, en el despiadado mundo de las estrategias legales, con frecuencia mucha gente considera la mediación como un método demasiado «blando» para hacer frente a las disputas. Por alguna extraña transformación en el razonamiento de las masas, se ha llegado a considerar «impropio» del hombre o de la mujer el admitir que la otra persona tenga tanto derecho a sus opiniones como nosotros.

Así que cuando le digo a la gente: «Bueno, ahora, la verdadera forma de tratar el conflicto es evitándolo», es como si les quitara su caramelo. Les estoy quitando el estímulo del conflicto de sus vidas. También se supone que les estoy quitando su derecho a actuar según sus sentimientos y creencias, cualesquiera que éstas sean. Cuando se propone la idea de sentarse a hablar con alguien para llegar a un acuerdo común, la gente reacciona como si se les hubiera sugerido que abandonaran algo que es un derecho de nacimiento.

Es cierto que el conflicto es una parte inevitable de la vida. Pero no es cierto que la única forma de tratar con él sea provocarlo más con la furiosa insistencia de nuestro real derecho de convertirnos en enemigos de todos.

La única forma real de ganar una disputa es asegurándonos que ambas partes llegan a un entendimiento en el que se satisface el mayor número posible de necesidades mutuas. Una victoria basada en la venganza, la fuerza o en el sometimiento emocional o legal del contrario a una sumisión, para mí no es una victoria sino una viola¬ción.

El «ganador» puede haber obtenido lo que creía desear, a nivel económico, de control o satisfacción por haberse demostrado su ra¬zón. Pero el conflicto esencial no se ha resuelto y posiblemente con¬tinuará contaminando las vidas de los participantes para siempre.

Por desgracia, nuestra pleiteante sociedad ha promovido el ne¬fasto concepto de «ataque y defensa» hasta los límites del absurdo. Según los tres métodos tradicionales de los Estados Unidos para tratar las disputas -litigio, arbitraje o negociación con-el adversario¬ estamos fomentando un principio básico subyacente: en las situacio¬nes difíciles la otra persona es un adversario.

Por eso las dos partes deben enfrentarse inevitablemente en algún tipo de encuentro hostil o, por lo menos, amenazar con tal encuentro. Debido a esta actitud profundamente arraigada y aprobada cultural¬mente, la mayor parte de nosotros estamos condicionados a ver a la otra persona como el «enemigo». En cada encuentro buscamos la «razón» y la «falta». Señalar al contrario es una forma aceptada de conducta; asumir la responsabilidad de nuestras propias acciones y mirar hacia adentro para hallar respuestas sinceras, se evita justifica¬da y conscientemente.

Sacando el conflicto hacia afuera

Puede que a mucha gente le sorprenda que los conflictos externos sean casi siempre el espejo de nuestros propios conflictos internos, los problemas internos que no hemos resuelto o ni siquiera admitido.

La mayoría nos involucramos en un conflicto porque no tenemos claro quiénes somos o qué queremos. Nos resentimos con los demás por aprovecharse de nosotros, cuando en realidad nosotros lo hemos permitido. En nuestra carrera nos enfrentamos con opciones conflic¬tivas y no sabemos hacia dónde tirar. Necesitamos desesperadamen¬te comunicar nuestros sentimientos más profundos a nuestro esposo, esposa o amante, pero tenemos pánico de su respuesta. Y así, nos quedamos en silencio, frustrados e infelices.

Estos estados son generalmente producto de nuestra confianza en el proceso «racional» de pensamiento y de nuestra falta de predispo¬sición para darnos suficiente tiempo y espacio para reflexionar en silencio y pacientemente, a fin de descubrir lo que está pasando dentro de nosotros. Tendemos a tomar decisiones rápidas fundadas en el fe¬nómeno mental o en acciones socialmente aceptadas.

Pero cuanto más importante sea la decisión al nivel de propósito o dirección que queramos seguir en nuestra vida -ya sea una relación que queramos comenzar o terminar, un traslado laboral o una decisión en nuestra carrera- más necesitaremos tomarnos una hora, un día, una semana, un mes o incluso un año sin otro fin que el de escu¬char nuestra voz interior sin ningún condicionamiento.

La mente racional sencillamente no puede descender al nivel in¬tuitivo en el que se han de tomar las decisiones importantes. Puede trabajar con intuición, pero no puede forzarla. Escuchar nuestra intuición -los mensajes no verbales y no racionales que recibimos- es el primer paso en el sendero del auto-conocimiento y de compren¬der a los demás. Que es, a su vez, el ingrediente más esencial para evitar o resolver con éxito los conflictos.

Buena medicina

Hay una tercera palabra que está muy próxima a las de «media¬ción» y «meditación» y que conlleva connotaciones igualmente vo¬látiles. La palabra es «medicina» y para mí tiene un papel tan impor¬tante en mi práctica como las otras dos.

Prefiero no verme ni como un abogado, ni como un consejero matrimonial y familiar, ni siquiera como un mediador, sino como un sanador, un «médico de disputas» que practica prioritariamente la medicina preventiva en vez de la curativa.

A menudo escuchamos el dicho: «Vale más prevenir que curar». Y es totalmente cierto tanto en términos psicológicos como de salud física. Si haces todo lo que puedes para evitar una disputa, llevas ventaja en el juego.

Al igual que es menos probable que caigas enfermo si comes bien, haces ejercicio y reduces el estrés en tu vida, aumentarás tus posibilidades de mantener un estado de armonía y equilibrio con la «medicina» de optar por un enfoque mediativo, porque cura las rela¬ciones, y la meditación, porque cura el espíritu. Pero cuanto más te involucras en una disputa, más difícil es controlar la situación. Y cuando se llega al extremo de que ambas partes contratan abogados para luchar por ellos, es como tener el cuerpo tan estropeado que la cirugía se convierte en el único remedio.

La medicina holística todavía es vista con recelo por una socie¬dad que adora las píldoras y a la que no le gusta responsabilizarse de su propia salud. Por lo tanto, la medicina preventiva se considera tan herética en la profesión médica occidental establecida como la me¬diación en el terreno legal, y la meditación para nuestra forma de pensamiento «racional».

Con esto parece que esté pidiendo a todos los que lean este libro que cometan una herejía.

En estas páginas se les pedirá que no eviten o teman el conflicto, sino que permanezcan con el dolor -para observarlo, aceptarlo y abrazarlo-. También se les pedirá que se comprometan a tener la in¬tención de resolver cualquier conflicto de forma que la otra parte sea respetada y comprendida.

Hallarán formas de comunicación que les ayudarán a resolver el misterio de la perspectiva de la otra persona y a disolver las desave¬nencias antes de llegar al escenario de la disputa. Se les pedirá que se miren a ustedes mismos con sinceridad para clasificar las virtudes y defectos que han contribuido a la existencia de la disputa y que acep¬ten la responsabilidad en cada conflicto con el que se tropiecen, ya sea como participante o como mediador.

Encontrarán técnicas para centrarse, invitando a períodos de si¬lencio en su vida en los que su cuerpo físico no estará «realizando» nada, mientras sus otros «yoes» espiritual y mental se estarán reformando de tal manera que conseguirá mucho más de lo que ha conse¬guido jamás.

En resumen, El Tao de la negociación le mostrará cómo actuar desde el nivel más elevado y mejor de sí mismo para hacer que su vida esté lo más libre de conflicto posible.

Esto no significa que usted nunca tenga que afrontar conflictos, porque sin lugar a dudas habrá de hacerlo. Tampoco le prometo que podrá resolver siempre los problemas; siempre hay circunstancias fuera de nuestro control, como son en su mayor parte las respuestas de los demás.

Éste es más bien un libro que le enseñará cuál es la mejor forma de actuar, siempre que usted no se centre en la disputa, en la otra per¬sona, sino en usted mismo -lo que usted está o no haciendo, cómo lo hace y cuáles son realmente sus necesidades-. Éstas son las au¬ténticas bases de la negociación. Si usted mantiene esta actitud, pue¬do garantizarle que los conflictos en su vida tendrán un mayor nú¬mero de posibilidades de resolverse o evitarse.

Con las sugerencias de este libro -que abarcan desde cómo en¬focar el conflicto como un proyecto de «investigación» hasta apren¬der cómo cambiar nuestras propias respuestas al conflicto- podemos aumentar al máximo nuestras posibilidades de prevenir las disputas por completo o resolverlas de tal modo que nosotros y nues¬tro aparente «antagonista» podamos salir «victoriosos».

A medida que empecemos a entender y a utilizar los principios y técnicas que se describen a continuación, tendremos una buena opor¬tunidad para mejorar nuestras relaciones y negociaciones con nuestros amigos, amantes, esposos, esposas, hijos, padres, jefes, empleados, socios, el dependiente de la tienda, el acreedor, la compañía te¬lefónica, el Ministerio de Hacienda -en definitiva, todos los seres humanos que en un momento dado participarán en la gran comedia de nuestra vida.

He de destacar que este libro no proviene de un lugar abstracto o teórico. Es un libro acerca de negociaciones eficientes: ejemplos en los que se ha reflexionado, intenciones, acciones, procedimientos y técnicas que funcionan.

En los últimos dieciséis años he ayudado a más de mil clientes con sus divorcios, disputas entre socios, choques entre empresarios y empleados y la mayor parte de dilemas conflictivos a los que tende¬mos los seres humanos.

Muchas veces las personas involucradas en esas situaciones están tan dispuestas a batallar que me entran ganas de esconderme debajo de la mesa más próxima para huir de la hostilidad. Pero afortunadamente puedo decir que mis clientes, por lo general, abandonan mi despacho mucho más calmados, felices y en armonía hacia lo que es¬taban buscando en primer término: comprensión y aceptación.

Estas necesidades humanas básicas están en la raíz de todo con¬flicto. Todos queremos ser amados, apreciados, respetados y recono¬cidos. Cuando sentimos que esto no se cumple nos sentimos heridos y furiosos. Y si permitimos que afloren estos sentimientos habremos abonado el terreno de la disputa.

Al basarme en mis propias experiencias como «profesional» y persona que ha pasado sus propios conflictos -algunos de los cua¬les he llevado tan mal como cualquier otra persona-, El Tao de la negociación es la historia de mi propio viaje para poder convertirme en un ser humano compasivo y responsable. Es la historia del creci¬miento personal, tanto mío como de mis clientes y amigos que me lo han enseñado todo acerca del conflicto: lo que es, de qué forma lo provocamos en nuestras vidas, cómo lo llevamos la mayor parte de nosotros, cómo todos podemos llevarlo mejor.

He recibido una gran ayuda de mi coautora, Mary Beth Crain, que ha realizado el acto más elevado del Tao al poner a un lado su ego para emprender la labor de apoyarme y realzar mi propio trabajo. Como podrán ver este libro está escrito en primera persona, por¬que expresa la voz, las observaciones, ideas, experiencias, casos, su¬gerencias de Joel Edelman y también por la responsabilidad sobre el material expuesto. Pero ha sido una auténtica colaboración con todo el sentido de la palabra. Y a pesar de que toda colaboración de este tipo contiene las semillas de un conflicto en potencia, la extraordina¬ria habilidad de Mary Beth para convertirse en un eco escribiente de mi pensamiento y voz, nos ha ayudado a seguir firmes en nuestro propósito y trabajar juntos en estrecha asociación.

Por último, El Tao de la negociación es la historia de cómo aco¬ger los conflictos, observarlos en vez de condenarlos, a fin de poder aprender las múltiples y valiosísimas lecciones que éstos tienen que enseñarnos. Es la forma en que elegimos responder a los conflictos de nuestra vida la que determinará si éstos se convertirán o no en ejercicios, que el gran maestro hindú Paramahansa Yogananda des¬cribió tan acertadamente como «la mala costumbre del alma de tra¬ducir la sensación en dolor» -o las inapreciables oportunidades de auto-concienciación y crecimiento.

JOEL EDELMAN
Malibú, California

1

La naturaleza del conflicto

Existen conflictos de todas formas y maneras; como abogado y mediador me he encontrado con la mayor parte de ellos. En mi tra¬bajo de juez de juzgado de primera instancia es donde frecuentemente tengo el dudoso privilegio de observar el conflicto en su aspecto más áspero y fascinante.

Una de las disputas más enérgicas que he juzgado ocurrió no hace mucho. Era un caso bastante normal, en el que estaban involu¬crados la hija de un director de una importante compañía discográfica, la defendida, y la demandante, antigua representante artística de la misma.

El caso en sí mismo no tenía nada de particular. La defendida, que era aspirante a actriz, se había asociado con la demandante para que ésta actuara como su representante. Ella se quejaba de que la demandante le había hecho grandes promesas de conseguirle un contrato para una película. El acuerdo entre ellas era verbal, sin cons¬tancia escrita que detallase las expectativas y los honorarios por sus servicios.

La demandante estaba convencida de que ella iba a cobrar un porcentaje por el contrato, así como por cada esfuerzo y gestión que hiciera, independientemente de que tales gestiones dieran su fruto. Así que realizó varios viajes a Nueva York, hizo muchas llamadas te¬lefónicas y se quejaba de haber realizado un trabajo considerable en nombre de su cliente.

Sin embargo, después de tres meses sin resultados, la defendida decidió que la demandante no estaba haciendo su trabajo y rescindió el contrato sin pagarle nada por sus servicios, reales o imaginarios. Consecuentemente, la demandante puso un pleito a la defendida, exi¬giéndole una suma de 2.500 dólares para cubrir gastos de viajes y de¬más, y el caso siguió su curso dentro de las demandas menores. (Actualmente, se permite a los abogados representar a sus clientes en ca¬sos menores, es un nuevo proceso.)

Cuando ambas partes aparecieron delante de mí, estaban prepa¬radas para la batalla. La hija del magnate de los discos llegó con todo un séquito que incluía a su abogado, unos sólidos y pomposos «expertos» testigos y una madre dominante que daba órdenes a to¬dos los que tenía a su alrededor como si fuera la presentadora de una pista de circo. La demandante, una mujer joven y nueva en su pro¬fesión, también apareció auspiciosamente respaldada, con testigos y con su abogado.

Todos los participantes consideraban el asunto como si de un caso federal de alta envergadura se tratara. Cada vez que la defendi¬da abría la boca, su madre interrumpía con sentencias como: «¿Lo ves? ¡Si me hubieras escuchado, nada de esto habría pasado!». Uno de los «testigos expertos», involucrado por la madre, era un impor¬tante representante artístico de Hollywood que tenía una lista de cre¬denciales tan larga como mi brazo y quería asegurarse de que yo me enterara del millón de cosas que había hecho y de que él conocía el código de ética de los representantes artísticos de arriba abajo. Era un verdadero zoo; todos hablaban a la vez y yo me sentía más como Ar¬nold Schwarzenegger en Poli de guardería que como un juez, mien¬tras intentaba valientemente guardar el orden en la sala.

Entretanto, la demandante apareció cargada con facturas de todos sus gastos, así como con pruebas escritas de que la defendida la ha¬bía exhortado a seguir adelante con su tarea. No obstante, puesto que no había contrato escrito, la defendida mantenía que no se le debía pagar nada a la demandante, que ésta había trabajado totalmente a su aire y que ella había decidido romper el acuerdo cuando se dio cuen¬ta de que la demandante estaba actuando «sin ética».

Una de las cosas en las que difiero de muchos de mis compañe¬ros de juzgado es en que yo siempre trato de averiguar cuál es el fon¬do del asunto en un conflicto. Tras escuchar todas las declaraciones siempre hago al demandante y al defendido dos preguntas inespera¬das. La primera es: «Si esta situación volviera a producirse, ¿cam¬biaría usted algo en su forma de actuar?». Y la segunda: «¿Qué ha aprendido de todo lo que ha pasado, incluyendo este juicio?». Si he tenido alguna duda a la hora de tomar la decisión final, baso mi jui¬cio en cómo responden ambas partes a dichas preguntas.

Como podrán imaginar, tanto la hija del magnate de la discográ¬fica como la representante quedaron desconcertadas. La representan¬te contestó que en el futuro no volvería a realizar trabajo alguno sin un contrato escrito claro y detallado. La defendida estaba tan atónita por este «interrogatorio» y tan acostumbrada a repetir las respuestas que le había dictado su madre, que se quedó de piedra, sin mediar pa¬labra.

No creí a la demandante porque sabía que la hija del magnate su¬ponía semejante «chollo» para una representante novel, que ésta ha¬bría sacrificado cualquier cosa para hacerse cargo del tema. Con respecto a la defendida, ésta actuó con tal sentido de culpabilidad y vergüenza que me hizo vislumbrar que el verdadero problema no era el dinero o la calidad del trabajo de la representante, sino más bien que en algún momento la demandante debía haberse mostrado tan dominante como la madre de la defendida, provocando una explo¬sión y una actitud de rebeldía contra ese involuntario símbolo de odiosa autoridad maternal. Pero, al mismo tiempo, estaba tan aver¬gonzada por su incapacidad para seguir adelante con su carrera que sintió que debía ocultar su fracaso ante los ojos supercríticos de su familia, permitió a su madre dirigir el espectáculo y utilizó a la re¬presentante de chivo expiatorio.

Al final dicté sentencia a favor de la demandante por la suma de los gastos que pudiera demostrar. Pero no le concedí ninguna com¬pensación por las horas que había empleado; decidí que ese tiempo era su lección. De todos modos, mi decisión no es lo más importan¬te. Lo realmente crucial para este libro con respecto a este incidente en particular, es que ilustra la naturaleza del conflicto.

¿Qué es un conflicto?

La definición más simple, y la que la mayoría de nosotros posi¬blemente elegiríamos, es la que se refiere a una situación en la que dos personas no están de acuerdo con la forma de actuar de una de ellas, o con que una de ellas tome las decisiones.

Si Luis quiere ir a Canarias y María a Baleares, están en desa¬cuerdo. Si Luis accede a ir a Baleares, o si María acepta ir a Canarias, o si ambos acuerdan optar por Portugal, el conflicto no se produce -sólo ha habido una desavenencia que se ha resuelto-. Pero si nin¬guno de los dos cede, el resultado será un conflicto.

Conflictos unilaterales y bilaterales

Los conflictos pueden ser unilaterales o bilaterales. Un conflic¬to unilateral es cuando sólo se queja una de las partes. Por ejemplo, si un inquilino deja de pagar el alquiler sin razón alguna, puede decirse que el propietario tiene un conflicto unilateral. Por otra parte, en un conflicto bilateral, cada persona quiere algo de la otra. Si el in¬quilino no paga porque no funciona la calefacción, hay goteras en el techo o se ha roto la pierna porque había un peldaño roto en la esca¬lera, entonces tanto él como el propietario tienen planteado un pro¬blema bilateral. El inquilino quiere que se hagan las reparaciones; el propietario quiere su dinero. Si ninguno cede a las exigencias del otro, hay conflicto por las dos partes.

Ésta es la definición más elemental de conflicto. Pero no es tan sencillo como parece, porque a menudo los conflictos unilaterales son conflictos bilaterales disfrazados. Cuando aparentemente una de las partes parece no tener quejas o motivo para un comportamiento agresivo, puede que no se dé cuenta de que a un nivel inconsciente está furioso con la otra persona.

Tomemos como ejemplo la disputa entre propietario e inquilino. El inquilino no ha pagado y no es porque no tenga el dinero o porque el dueño sea negligente. Es una postura pasivo-agresiva que no tiene una explicación racional, no puede descifrar el porqué de sus propias acciones. Sencillamente, se «olvida» de enviar el cheque por correo. Pero en realidad, lo que pasa es que hace varios meses el dueño se tropezó con él en el supermercado y ni siquiera se dignó saludarle. El inquilino lo encontró extraño en aquel momento e incluso le molestó un poco. A medida que el tiempo fue pasando, enterró el insulto real o imaginario en su memoria. Pero el incidente tuvo una consecuen¬cia inconsciente que se manifestó en el retraso de los pagos del al¬quiler.

En cierto modo, pues, no existe el conflicto unilateral, porque cada conflicto posee unas causas subyacentes, conscientes o incons¬cientes. En lo que a un conflicto se refiere, no existe el que ha surgido de la nada. En algún lugar, de alguna manera, no importa lo pro¬fundas que estén, se han plantado las semillas.

Disputas personales versus estructurales

Se ha de hacer una importante distinción entre los conflictos que pueden denominarse «personales» y los que pertenecen a la catego¬ría de «estructurales».

Estos dos tipos de conflictos son muy diferentes por naturaleza. Una disputa personal implica individuos y sentimientos específicos con respecto a los mismos. Una disputa estructural es más bien un conflicto «genérico» que es endémico en unas circunstancias concre¬tas o en un grupo de personas. Está claro que cualquier disputa es¬tructural será también personal; de lo contrario no podría generar la energía necesaria para crear un problema.

A continuación voy a describir una situación a modo ilustrativo. Beatriz y Manuel van a separarse, ambos muy hartos el uno del otro. «¡Él es tan poco comunicativo!», exclama Beatriz. «¡Es como una estatua! ¡Nunca habla de sus sentimientos y cuando yo intento hacerlo de los míos, da un resoplido y se pone a leer el periódico!»

«¡Ella es laque tiene el problema!», masculla Manuel. «¡Siempre está a un nivel muy emocional! ¡La miras de una forma un poco rara y empieza a llorar! Siempre quiere “hablar” -lo que significa echar algo por los suelos-. No perdona nunca y es entrometida. ¿Por qué?, ¿por qué? y ¿por qué? ¡Eso es lo único que le interesa!»

En ese punto pararía el proceso.

«Beatriz y Manuel. ¿Se han dado ustedes cuenta de que en este momento su discusión no es sólo personal?»

Esto les sorprende muchísimo. «¿Qué quiere decir con que no es sólo personal?», dice Beatriz. «¡Yo diría que sí lo es! ¡Me está vol¬viendo loca!»

«Espere un momento», le contestaría. «Lo suyo es un dilema clá¬sico entre sexos opuestos. Por supuesto que tiene que ver con usted, Beatriz, y con usted, Manuel. Pero si no fuera Manuel el que está aquí y en su lugar estuviera José o Francisco probablemente usted, Bea¬triz, estaría exponiendo las mismas quejas. Y usted, Manuel, si no fuera Beatriz, si fuera Alicia o Cristina, estaría diciendo lo mismo. ¿Por qué? Porque éste es un asunto muy típico de “hombre y mujer”, en el que la mayoría de los hombres y de las mujeres se estarían di¬ciendo lo mismo el uno al otro.»

Esto es lo que denomino disputa estructural -un problema que surge tanto de la situación como de los individuos involucrados particularmente-. Es un hecho estadístico que Manuel habla como la mayoría de los hombres y Beatriz como la mayoría de las mujeres. Y cuando han descubierto que se trata de algo común, es fácil que se sientan más aliviados y que pasen a actuar de otro modo.

Las disputas estructurales no son personales. En los negocios in¬ternacionales, por ejemplo, las disputas o las malas interpretaciones pueden surgir de diferencias fundamentalmente culturales que no de penden de las personas de los participantes. Si usted no comprende la forma establecida de negociar del país donde se encuentra, puede lle¬gar a sentir que sus representantes actúan con poca sensibilidad, son engañosos y groseros y es posible que ellos opinen lo mismo de us¬ted. Cualquiera que se halle ante una disputa estructural debe darse cuenta de lo que es: una situación cuyos elementos han estado prede¬terminados en su mayor parte. Si usted espera que la otra persona cambie su naturaleza, condicionamientos o reacciones, está en Disneylandia, no en el mundo real.

Algunas fuentes comunes de conflicto

¿Cómo empiezan los conflictos? Realmente nadie lo sabe, al igual que tampoco se conoce el origen del universo.

«¡Has llamado mentirosa a mi madre!»
«¡No es verdad! ¡Fue ella la que me llamó mentiroso a mí!»
«¡Nunca me has dicho que me quieres!»
«¡Pero si te lo dije el domingo pasado!»
«¡Él aceptó ir al cincuenta por ciento en este asunto!»
«¡Yo nunca he dicho tal cosa!»

La mayor parte de las veces el que inicia un conflicto está dispues¬to a discutir. El momento exacto en el que comienza el mismo es nor¬malmente difícil de precisar. Pero hay que recordar que todo conflicto posee sus causas subyacentes, ya sean conscientes o inconscientes.

Pueden hallarse diversas fuentes de conflictos, las que vienen a continuación son algunas de las más comunes: a) malentendidos y fal¬ta de comunicación; b) falta de sinceridad; c) negligencia; d) intencionalidad; e) defensa partidista del propio sistema de opiniones y creencias; f) fracaso al intentar establecer fronteras; g) llevar mal el conflicto; h) miedo e i) segundas intenciones.

1. Malentendidos. Un malentendido se produce cuando todo el sentimiento e intención de un determinado tipo de conducta es inter¬pretado por el agente receptor de forma totalmente opuesta a lo que pretendía el emisor.

Como Rafael odia el teatro ha llegado al siguiente acuerdo con su mujer, Estela: ella compra un abono de temporada para asistir a las funciones con una amiga, él las lleva y luego las pasa a recoger al fi nal del espectáculo. Pero una noche la amiga de Estela no puede ir. Rafael deja a su mujer en el teatro donde ella se encuentra inespera¬damente con un antiguo compañero de trabajo, Jaime, que también está viendo la función. Cuando Rafael llega para recogerla, ve a Es¬tela hablando y riendo con Jaime. Enfurecido, la acusa de traicionar¬le y a su amiga de estarla ayudando. Puesto que Estela hace tiempo había tenido un affaire, no puede convencerle de su inocencia. Él pasa el fin de semana en casa de un amigo y, a causa de su furia y miedo, un simple malentendido se ha convertido en un conflicto.

2. Falta de sinceridad. La falta de sinceridad es fuente segura de conflictos. Cuando la gente no se dice la verdad, existe una ga¬rantía del cien por cien de que tarde o temprano el resultado será un conflicto. Y para ello no es necesaria una mentira en toda regla; los con¬flictos no afloran sólo por las mentiras; las medias verdades, las cosas que se han dejado por decir, son igualmente peligrosas o traidoras para una relación.

Antonio, un hombre maduro, entrado ya en los sesenta, no había podido jamás comunicarse verdaderamente con su padre porque éste no revelaba nunca lo que pensaba o sentía. El resultado era que parecía que Antonio y su padre estaban siempre enfrentados. «Nunca le agrada lo que hago», decía Antonio con más tristeza que resenti¬miento. «Nada de lo que yo haya hecho o deseado hacer en mi vida ha sido lo bastante bueno para él, aunque nunca lo ha expresado en palabras. Tampoco me ha dado indicación alguna sobre lo que le hu¬biera gustado que fuera. Sencillamente se mostraba frío y distante, sin interesarse por mis cosas, comunicándome su descontento de una forma no verbal.

»Debido a esa actitud distante, jamás me atreví a preguntarle qué es lo que realmente estaba pensando. La simple idea de intentar ha¬blar con él me paralizaba. Sólo cuando se estaba muriendo pude pre¬guntarle: “¿Qué te gustaría que fuese?”. “Médico”, me respondió.

»”¿Médico?”, me quedé alucinado. “Pero tú nunca me dijiste ni una palabra de que te hubiera gustado que fuese médico.”

»”Ya lo sé”, me contestó. “Pero nunca quise influirte de ningún modo. Quería que tomaras tus propias decisiones en la vida.”»

Éste es un penoso ejemplo de cómo la incapacidad para ser sinceros -para comunicarnos desde el corazón- había destruido lo que podía haber sido una afectuosa, amorosa y comprensiva relación, convirtiéndose en una situación de conflicto crónico, aunque éste no se manifestara exteriormente. (En el próximo capítulo hablaré más a fondo sobre la falta de sinceridad: del porqué muchos de nosotros tenemos miedo de abrirnos y de cómo puede mejorar inmensamente la comunicación, cuando estamos dispuestos a arriesgarnos a revelar nuestros verdaderos sentimientos.)

3. Negligencia. La causa de muchos conflictos es la negligencia. Las palabras que empleamos, las promesas que olvidamos, las responsabilidades que eludimos, todas ellas son fuentes de conflicto. Tu hijo se niega a cortar el césped aunque se lo hayas dicho un montón de veces. Prometes guardar un secreto que te ha confiado un amigo, de pronto una tercera persona, conocida de los dos, te llama y sin darte cuenta le has revelado el secreto, hecho que acarreará una desavenencia con el amigo que te hizo la confidencia. Un empleado se está retrasando en un proyecto de vital importancia llevando de cabeza a todo el departamento. Lo que no hacemos puede provocar tanto conflicto como lo que hacemos.

4. Intencionalidad. Nuestras intenciones quizás sean las fuentes más potentes para provocar o resolver conflictos. Cuando tenemos la intención de comprender a la otra persona y actuamos de forma beneficiosa para ambos, el conflicto casi siempre puede llegar a esquivarse. Si por el contrario, tenemos la intención de herir a alguien física o emocionalmente, seguro que se creará y mantendrá una situación conflictiva. No importa lo justificadas que creamos que están nuestras acciones. Una esposa puede creer que tiene derecho a «desplumar» al marido tras haberse enterado de que mantiene un romance con otra. Guillermo puede estar convencido de que Luis «merecía» ese puñetazo en la mejilla por sus insultantes comentarios acerca de su fracaso en los negocios. Cualesquiera que sean las razones, siempre que nuestras intenciones no sean sinceras, siempre que no podamos comprender ni perdonar, nos hallaremos inevitablemente en un estado de guerra en vez de paz, en conflicto en lugar de armonía.

5. Defensa partidista del propio sistema de creencias y opiniones. Otra fuente de conflicto son las creencias «conflictivas». Al igual que estamos ligados a nuestros egos e identidades en el mundo, a menudo también lo estamos a las opiniones filosóficas, políticas o morales que van unidas a nuestros roles. Cuando dos personas tienen sistemas de creencias opuestos y cada una de ellas está firmemente convencida de que tiene «razón», el conflicto no anda lejos -independientemente de que esa defensa de una opinión, tendencia política o creencia sea sincera o pura cabezonería.

6. Fracaso al intentar establecer fronteras. Cuando no ponemos límites o marcamos bien nuestras fronteras, los demás probablemente las traspasarán. Esta incapacidad para definir claramente lo que necesitamos y queremos y lo que no necesitamos ni queremos de los otros, es una invitación al conflicto. Permitiendo que otra persona «se aproveche de nosotros», hay muchas posibilidades de que acabemos resentidos con ella. Y el resentimiento conduce al conflicto.

Pongamos el caso de una mujer que acaba de quedarse viuda, Estrella, y que cada noche llama a su amiga Evelina con la que habla durante casi una hora. Evelina acaba cansándose de las llamadas de Estrella. Pero no quiere «herir sus sentimientos» porque la pobre Estrella «¡está tan sola!». Así que Evelina, trata de resolver el asunto comprando un contestador automático y filtrando las llamadas de su amiga.

Estrella empieza a sospechar, y con razón, que Evelina la está rehuyendo. Esto hiere sus sentimientos. Cuando varias semanas más tarde se encuentran en una comida de la iglesia, Estrella se muestra muy fría hacia Evelina, quien a su vez se siente ofendida por el «desaire». Pronto se corre la voz de que Estrella y Evelina «están de punta».

Si en un principio Evelina le hubiera dicho a Estrella, con calma y comprensión, que sus llamadas eran demasiado frecuentes, este desafortunado incidente no hubiera tenido lugar. Le habría sido muy fácil decir: «Mira, Estrella, realmente valoro mucho nuestra amistad, y quiero estar contigo en estos momentos tan difíciles para ti. Pero la verdad es que por la noche, a veces estoy demasiado cansada para estar tanto rato al teléfono. ¿Qué te parece si reducimos las llamadas a unas dos veces por semana? Si realmente me necesitas, sabes que estoy aquí. Pero creo que si no estoy tan cansada puedo ayudarte mejor».

Las reglas básicas para responder o evitar conflictos son esencialmente las mismas en cada situación, ya sea con socios, amantes, padres e hijos, organizaciones o países. Primero nosotros hemos de tener las cosas claras sobre cuáles son nuestras intenciones, necesidades y limitaciones. Y entonces hemos de comunicarlo con calma, claridad y concisión a la otra parte. En el momento en que marcamos nuestras fronteras se sienten amenazados, pero en realidad estamos comunicando respeto hacia nosotros mismos, dando a la otra persona la oportunidad para que también nos respete.

7. Llevar mal el conflicto. Quizás la mayor fuente de conflicto, más importante que la combinación de todas las demás, sea el no querer enfrentarse directamente al problema. Debido a que muchas personas no saben cómo tratarlo, acaban llevándolo mal. La mayor parte de los conflictos son situaciones difíciles que empiezan como granos de arena y acaban convirtiéndose en montañas, debido a la falta de conciencia sobre lo que éstos son en realidad. Cuando sentimos tensión o que hay una desavenencia con otra persona, solemos reaccionar emocionalmente, con miedo o ira. Es fácil que adoptemos una postura defensiva. Puede que ataquemos a la otra persona. Es posible que la apacigüemos. Puede que pasemos a negarlo todo. O que nos aislemos por completo. Dado que la mayor parte de nosotros solemos hacer demasiado pronto conjeturas acerca de la existencia de una situación conflictiva, o debido a que nos asustan los sentimientos de confrontación/sentimientos desagradables, estamos más preparados para crear o hacer estallar el altercado que para resolverlo.

8. Miedo. El miedo es la raíz de la mayoría de situaciones de conflicto.

El miedo puede considerarse como la fuerza motivadora primordial que se oculta tras la falta de sinceridad, el encerrarse en las propias creencias, el fracaso al marcar fronteras y otras acciones defensivas que crean barreras para entablar una comunicación abierta. Normalmente, cuando estamos metidos en un conflicto o hay un conflicto en potencia, nos sentimos amenazados en algún nivel. Es probable que hayamos considerado inseguro ser sinceros o vulnerables, que temamos la ira de la otra persona, su rechazo o castigo. O puede que tengamos miedo de perder algo que sea muy importante para nosotros. Un esposo o una esposa pueden seguir manteniendo un matrimonio infeliz o insultante por miedo a perder aquello que ellos perciben como seguridad o amor. Podemos conservar un trabajo que no nos llena por esa misma razón: tenemos miedo de no encontrar algo mejor, la seguridad presente es mejor a cualquier precio que el no tener ninguna.

Nos comprometemos con nuestro propio sistema de creencias por temor. En la mayor parte de los casos las personas con ideas más rígidas son las que tienen los conceptos más frágiles acerca del yo. Porque tienen miedo de que las vean como «imperfectas» o que están «equivocadas», viven la amenaza a su sistema de creencias como un ataque personal, como una amenaza a su propia identidad.

El miedo también se oculta tras el fracaso al marcar fronteras. Cuando permitimos que los demás se aprovechen de nosotros es porque tememos una confrontación o rechazo. Rehuimos el expresar nuestros verdaderos sentimientos y necesidades, porque no queremos que los otros se enfaden con nosotros o nos abandonen.

En el próximo capítulo vamos a explorar algunas de las distintas dimensiones del miedo -cómo nos pone obstáculos a la sinceridad, y cómo podemos vencerlo.

9. Segundas intenciones. Una segunda intención implica que una de las partes tiene una intención o motivación que no ha desvelado.

Las segundas intenciones se dividen en dos categorías: conscientes e inconscientes. Un ejemplo de la primera: cuando una organización hace una oferta extraordinariamente generosa para comprar una compañía y no es debido a que esté interesada en ese mercado en concreto, sino porque esa transacción le abrirá las puertas a otras actividades. Otro ejemplo clásico también consciente, es el del joven ejecutivo que le hace la «pelota» a sus superiores en espera de una promoción.

Por otra parte una segunda intención está a veces muy lejos de ser manifiesta no sólo para los demás, sino incluso para el que la tiene. Las segundas intenciones inconscientes son invariablemente la causa de un gran número de controversias que se conocen como disputas de «personalidad», en las que las personas se encuentran actuando sin quererlo realmente. Dicen y hacen cosas que causan desavenencias sin comprender por qué se ven envueltos en tal conducta.

Las disputas de personalidad son probablemente el tipo de situación conflictiva más común que encontramos en nuestra vida cotidiana. En el capítulo 4 veremos este tipo de reyertas, analizando una forma típica de segunda intención inconsciente que es posible que muchos de nosotros hayamos atravesado en algún momento de nuestra vida. Dónde termina el desacuerdo y empieza el conflicto

El caso de la hija del magnate era un perfecto ejemplo de un desacuerdo que se podía haber resuelto fácilmente a través de una mediación. El valor del despliegue de servicios mostrado por los presentes, desde el representante multimillonario de Hollywood, los abogados y demás, era tan alto que si las partes en cuestión se hubieran sentado a hablar acerca de todo el asunto de una forma razonable y neutral, probablemente el tema se habría resuelto en dos o tres horas, ahorrando a ambas partes miles de dólares. Por el contrario, la situación empeoró hasta estallar el conflicto. ¿Por qué?

Muy sencillo, porque faltaban los elementos necesarios para prevenir la reyerta, y los que causaban conflicto no los quisieron reconocer ni revisar.

Los elementos básicos necesarios para evitar una lucha son: a) toma de conciencia; b) sinceridad; c) la intención de resolver el desacuerdo de la forma más pacífica y beneficiosa para todos; y d) la voluntad para despojarse del sentimiento de tener «razón».

Los elementos básicos que en este caso provocaron el conflicto fueron: a) miedo; b) segundas intenciones; c) falta de comunicación; y d) la necesidad de justificarse.

En el ejemplo que estamos utilizando ambas partes eran culpables de todos los cargos. La defendida tenía miedo de que su familia la considerara una fracasada; la demandante tenía miedo del efecto que tendría en su carrera la pérdida de un cliente. La representante, que tenía la segunda intención de atrapar un buen cliente que le ayudara a hacer florecer su incipiente negocio, aceptó entablar una relación comercial «amistosa» con la cliente, en la que se prescindía de contratos formales. La defendida también tenía segundas intenciones -quería hacerse un nombre y crear su propia identidad para escapar del asfixiante círculo de su dominante madre.

En lo que a falta de comunicación se refiere ninguna de las partes había tomado la precaución preliminar de detallar de una forma clara y concisa todas sus expectativas antes de entrar en dicha relación laboral. Y a fin de «cubrirse las espaldas» ambas se aferraron a la idea de «ganar» la guerra en lugar de evitarla. Y así, acto seguido, cada una de ellas adoptó una actitud agresiva contra la otra, y lo que comenzó como un desacuerdo acabó en altercado.

Los cuatro tipos de «personalidades conflictivas»

En los conflictos la mayor parte de las personas pueden clasificarse en uno de estos cuatro grupos: a) las atacante-defensoras; b) las acomodaticias; c) las evasivas; d) las estancadas.’

Las atacante-defensoras

Las posturas del tipo atacante-defensor hacen ver a la otra persona como el «enemigo». Él o ella se centran en las equivocaciones del otro y uno u otro desean terminar con esa situación.

Ésta es básicamente una mentalidad bélica. Este modo de pensar -que en realidad encierra un «odio a muerte»- supone una antítesis para el éxito de la negociación y la evitación del conflicto, para poder lograr una solución pacífica que considere al máximo las necesidades y objetivos de cada parte.

«¡Ese hijo de perra!», grita el atacante/defensor. «¡El/ella no tenía ningún derecho a hacerme esto, esto es lo que quiero y esto es lo que voy a conseguir!»

Siempre que nos acerquemos a una situación conflictiva desde una postura beligerante, nunca podremos «ganar» realmente. Puede que momentáneamente consigamos lo que deseábamos, venganza, dinero o destruir a la otra persona. Pero, dado que probablemente no hemos alcanzado un auténtico y sincero final para nuestra enemistad, es muy posible que el conflicto interno continúe durante mucho tiempo, tras haber solventado los inminentes aspectos materiales del problema. Las personas acomodaticias

Las personas acomodaticias, a primera vista, parecen el polo opuesto a las atacante-defensoras. En vez de aprovechar la más pequeña provocación para ir a la guerra, la acomodaticia hará cualquier cosa para «mantener la paz».

Un perfecto ejemplo histórico de persona acomodaticia fue el del Primer Ministro británico Neville Chamberlain, que cedió Checoslovaquia a Adolfo Hitler en su equivocada creencia de que esa acción aplacaría al agresor. Las famosas palabras que Chamberlain pronunció mientras abandonaba la Conferencia de Munich fueron: «Creo que hemos asegurado la paz en nuestra época». Pero, tal como sabemos, la «generosidad» de Chamberlain dio luz verde a Hitler para iniciar la Segunda Guerra Mundial.

Las personas acomodaticias generalmente no actúan desde una postura de fuerza. Su motivación es el miedo y la creencia básica de que no tienen ningún poder. Cuando se enfrentan a su oponente levantan las manos y se dicen a sí mismos: «De todos modos, no podré conseguir lo que deseo y voy a tener que ceder». O bien: «Odio luchar, luchar nunca ha resuelto nada. Es mejor poner la otra mejilla».

Estas personas, a su manera, también, se sienten tan inseguras como las atacante-defensoras. Y, como éstas, no suelen responsabilizarse del problema que tienen delante, aunque parezca que sí lo están haciendo. Muchas veces las personas acomodaticias aparentan tomar plena responsabilidad de la situación conflictiva. Pero en el fondo, están tan furiosas como las atacante-defensoras, e igualmente convencidas de tener razón, aunque guarden absoluto silencio. La diferencia es que su hostilidad es pasiva en vez de activa.

Las personas evasivas

Las personas evasivas son una variante extrema de las acomodaticias: ni siquiera reconocen que existe un conflicto. Las evasivas, al igual que las atacante-defensoras y acomodaticias, tratan de esquivar la responsabilidad del problema, pero de un modo distinto. Él/ella niegan que haya una dificultad.

Todo el que haya tratado con casos típicos de personas evasivas como muchos alcohólicos u otro tipo de personas con alguna drogadicción, sabrá lo extraordinariamente difícil que resulta trabajar con este tipo de «personas conflictivas». Estos individuos suelen tener una necesidad tan profunda de negar lo que pasa que harían casi cualquier cosa para evitar enfrentarse a su dependencia o co-dependencia. La comunicación y la sinceridad son cualidades ajenas a estas personas. Están paralizadas por el miedo. Al igual que las acomodaticias, las personas evasivas tienen un concepto muy bajo de sí mismas, que las conduce a una mentalidad de «víctima» desesperada. La forma que la persona evasiva tiene de tratar con sus sentimientos de impotencia es hacer ver que no pasa nada y pensar «vamos a seguir con nuestro statu quo».

Las personas estancadas

Hay una maravillosa novela de principios de siglo que Charleston tituló Pride’s Way (El camino del orgullo). Los personajes principales son dos hermanas, la señorita Julie y la señorita Tessie, que no se han hablado desde la Guerra Civil.

¿Cuál fue la causa de su desavenencia? En realidad, ninguna de las dos lo recordaba. O si lo hacía, había dejado de tener importancia hacía mucho tiempo. Pero las hermanas continuaban obcecadamente manteniendo sus posturas de no dirigirse la palabra -incluso cuando, habiendo ya hecho las paces en privado, se encontraron inesperadamente un día en misa, siguieron con esa actitud.

La señorita Tessie y la señorita Julie son un buen ejemplo de personas que están estancadas, que están más preocupadas por mantener la pureza de sus posiciones que por tomar alguna iniciativa para poner fin a la situación. Las personas estancadas no sienten ningún impulso de atacar o ganar a la otra persona. Más bien, su recompensa es sentir su propia «confirmación» conservando firmemente su postura.

Del mismo modo que las atacante-defensoras, sufren la imperiosa necesidad de tener razón -una de las mayores causas de sufrimiento de los seres humanos-. Por supuesto, el corolario que se deduce es el poder probar que los demás están equivocados -lo que siempre supone un impedimento para hallar una solución genuina y sincera a un conflicto.

Un buen ejemplo de los extremos a los que una actitud estancada puede conducir es la reacción del gobierno iraquí con la retirada de sus tropas de Kuwait. A pesar de las impresionantes pérdidas y la aplastante victoria de los Aliados, Irak continuó transmitiendo por radio que había ganado la Guerra del Golfo. Incluso los grupos pro Saddam que fueron forzados a admitir que técnicamente habían perdido la guerra, reivindicaron una victoria «moral» -la victoria de una nación árabe haciendo frente al imperialismo norteamericano por una causa «santa».

Estos cuatro tipos de personalidades conflictivas tienden a sobreponerse en algún grado en todos nosotros. La atacante-defensora, generalmente, contiene aspectos de la evasiva y de la estancada -los iraquíes que atacaron Kuwait negaron haber hecho algo malo, y permanecieron anclados en su convencimiento de que tenían «razón»-. La persona acomodaticia también puede ser evasiva -actitudes como «es culpa mía», o «tienes toda la razón», o «estás equivocado pero accederé porque no quiero luchar» son, en realidad, maneras de enmascarar el auténtico problema y suponen la contribución de esta clase de personas.

Independientemente del tipo de personalidad en cuestión, el resultado final de todas estas posturas es el mismo: la solución del conflicto implica un «ganador y un perdedor», cuando en realidad es una situación en la que nadie gana.

Al igual que existen muchas fuentes y respuestas diversas a los conflictos, también hay muchos niveles distintos en los mismos. Me gustaría plantear estos niveles con lo que se denomina un «continuum del conflicto».

El continuum del conflicto

Al final de cada extremo del continuum tenemos la paz y la guerra. El estado de paz es un estado de compasión. El estado de guerra es un estado de conflicto en grado extremo, el extremo más negativo, donde existe violencia física que puede conducir a la muerte. Las guerras pueden estallar entre países, tribus, reyes de la droga, bandas, corporaciones, socios e individuos. Cualesquiera que sean las circunstancias, todos ellos tendrán el denominador común de una ruptura total en la comunicación y un completo rechazo a ver al «adversario» como un ser humano que tiene derecho a vivir.

A un paso de la guerra hallamos la guerra no declarada, que es en realidad una guerra pero con otros medios. Por ejemplo, en el período justo antes de la Segunda Guerra Mundial y el ataque de los japoneses a Pearl Harbor, los americanos estábamos boicoteando a los japoneses, asegurándonos de que no pudieran conseguir materias primas, negándoles el acceso a los mercados financieros y realizando otras acciones igualmente «provocadoras». Aunque no les hubiéramos declarado formalmente la guerra, estaban en un estado de guerra no declarada.

Este nivel de conflicto también puede aplicarse a las relaciones personales. Si estamos entablando una relación de abierta hostilidad con alguien, en la que abundan las acciones y acusaciones violentas y existe la intención de herir o intimidar al otro, podemos decir que estamos metidos en una guerra fría. A nivel mundial, este tipo de relación de desacuerdo u oposición, ha conducido a los grandes conflictos, provocando que cada parte se acuartelara contra la otra. Éste es el caso de muchos matrimonios infelices que se encuentran en un estado de guerra no declarada, con ambos cónyuges criticándose el uno al otro. También muchos conflictos laborales son fuentes inagotables de tensión y frustración entre trabajadores hostiles.

Al lado de la «guerra no declarada» en el continuum aparece la mentalidad de litigio. Aquí es cuando realmente se está en guerra, pero eres «civilizado», estás empleando el sistema judicial/económico, jugando con todas las reglas legales. Pero, de todos modos estás involucrado en una forma de hostilidad abierta. En los litigios por lo general siempre hay alguien que «va a la caza del otro». Sencillamente lo están haciendo de una forma «agradable». Pero ambas partes se convierten en adversarios, teniendo que quedar un ganador y un perdedor.

El siguiente paso en el continuum es un sentimiento de hostilidad poco claro. Aquí la gente puede notar que el conflicto está en el aire, pero nadie puede llegar a definirlo.

Cuando Jane, una divorciada con dos hijos, fue a visitar a la familia de su novio Roberto, todos fueron muy educados y hospitalarios. Pero, aunque Jane no pudo llegar a averiguar el porqué, notaba que había algo que no iba bien, sentía que no la acababan de aceptar.

Cuando ella se lo comentó a Roberto, él se rió diciéndole que era «demasiado sensible». «¡Mi familia te adora!», insistía él.

Sin embargo, un mes más tarde, Roberto recibió una desagradable carta de su tía, recriminándole la elección de su esposa y diciéndole que además hablaba en nombre de muchas personas de la familia. La intuición de Jane era correcta; había hostilidad hacia ella. Tan sólo que no se había reconocido o definido hasta que Roberto recibió la carta. A continuación de la hostilidad poco clara tenemos el choque de personalidad. Ésta es una situación en la que podemos decir: «Bien. Cultural, astrológicamente o lo que sea, estas dos personas no pueden llevarse bien juntas». Ya sean parientes, amigos o socios en los negocios, sencillamente chocan. Una persona es de una manera y la otra es de otra, y cuando están juntas se produce una explosión debido a una mala reacción química. Este tipo de interacción ni siquiera necesita acciones o palabras; tan sólo la presencia física de una de ellas enciende a la otra.

En la mitad del continuum tenemos la neutralidad. Aquí las relaciones no son ni positivas ni negativas. No hay amistad o amor; ni tampoco hostilidad. Las partes en cuestión se interrelacionan amigablemente, pero están emocionalmente lejos la una de la otra.

Más allá de la «neutralidad» hay un estado de apertura, en el que aunque no haya una gran relación entre dos personas, existe un sentimiento de estar cómodo con la otra persona y una invitación a la amistad o a la cooperación.

Después de la «apertura» viene la cooperación situacional en la que las personas se unen en una actividad o trabajan juntas, y la «cooperación situacional personal» se produce cuando las partes que están llevando un negocio o trabajan juntas son amigas.

A medida que continuamos en el continuum, las relaciones se hacen más profundas convirtiéndose en amistad y finalmente en amor. El continuum del conflicto: ¿dónde se sitúa usted?

Párese aquí un momento a fin de analizar las distintas relaciones en su vida.

¿En dónde se situaría usted en el continuum?

¿Cree que está en guerra con alguien cuando sólo es un choque de personalidades? ¿Está en una situación de «hostilidad poco clara» con un compañero de trabajo, que les confunde a los dos? ¿Quiénes son las personas con las que usted se siente más cerca, más abierto? ¿Con quién convive usted pacíficamente?

Es posible que usted note que algunas de sus relaciones pueden decantarse hacia un lado u otro del continuum. Quizás usted fluctúa entre la «neutralidad» y la «apertura» con una persona, o un «choque de personalidades» y una «guerra no declarada» con otra persona.

El continuum del conflicto puede servir de indicador para evaluar cómo y por qué actuamos de cierta manera con los demás, y en qué estadio nos encontramos en términos del nivel de conflicto que ex perimentamos en nuestras vidas. Si estábamos en un litigio, quizás no nos dimos cuenta de que en realidad estábamos en guerra con alguien más. Puede que descubramos que sería mejor conocer más a fondo a ese «amigo desconocido» del trabajo a quien hemos colocado en la categoría de «apertura». O si la mayor parte de nuestras relaciones están cercanas a los extremos de «guerra» o «paz» de la línea, podemos obtener una visión más profunda sobre el tipo de relaciones que tendemos a crear y por qué.

El continuum del conflicto es sobre todo un recordatorio de que este mundo no es blanco o negro, de que existen muchos niveles dentro de él y que tenemos la capacidad y el poder de elegir y alterar nuestras relaciones a fin de reducir al mínimo el conflicto e incrementar al máximo la armonía en nuestras vidas.

2

Una disputa no es tal cosa hasta que lo es

Tengo una amiga a la que le gusta mucho explicar la siguiente historia, versión propia de un momento de iluminación «Zen». Ella acababa de iniciar una intensa relación amorosa, fruto de un flechazo, y su amante había tenido que regresar a Europa tres semanas más tarde. Durante siete semanas estuvo torturándose con sus dudas. ¿Qué pasará si se da cuenta de que no me quiere? ¿Y si ha conocido a alguien durante el viaje? ¿Y si no me llama tan pronto como regrese?

El cerebro de mi amiga, cargado con todos estos interrogantes, estaba a punto de estallar, hasta que un sabio amigo le hizo ver las cosas desde fuera.

«¿Por qué preocuparse? Haga lo que haga, es eso lo que hace. Pero recuerde: uno no lo sabe hasta que lo sabe. »

No lo sabes hasta que lo sabes. Mi amiga se quedó impresionada por la simplicidad de esta observación. En realidad, no había nada que pudiera hacer en aquella situación. Y de pronto, se dio cuenta de la pérdida de tiempo y energía que supone el preocuparse por algo que aún no ha sucedido. En un momento se liberó del problema, volviendo a asentarse y viviendo día a día hasta el retorno de su amor. A partir de este punto, las cosas fueron aconteciendo tan positivamente como habría cabido esperar y todos sus miedos resultaron infundados.

La moraleja de la historia es: «No lo sabes hasta que lo sabes». Esto me conduce al tema de este capítulo: una disputa no es tal cosa hasta que lo es.

Ahora bien, hemos de admitir que la imaginación humana es asombrosa. Ha creado maravillosas obras de arte, se ha remontado hasta las más altas cimas de la invención, nos ha arrastrado a momentos de adversidad, abriéndonos las puertas de los sueños, permitiéndonos vislumbrar las alternativas casi ilimitadas que existen a nuestro alcance para crear nuevos escenarios en la vida.

El caso es que nuestras fantasías pueden irse fácilmente de nuestro control. Y por lo general ganan el récord en la carrera de los cien metros lisos de pensamiento, consiguiendo que nos preocupemos por algo que aún no ha sucedido, creando el conflicto antes de que exista realmente.

Probablemente sea más positivo calcular que un 90 por ciento de nuestras preocupaciones son simples temores que aún no se han materializado y quizás nunca lo hagan. Por eso, siempre recuerdo a mis clientes y a mí mismo, la regla número uno para solucionar un desacuerdo: una disputa no es tal cosa hasta que lo es.

Puede que el terreno esté abonado para una querella, si hace ya una semana que ha entregado su proyecto al cliente y éste aún no lo ha aprobado. Este hecho fácilmente les conducirá a un choque de opiniones o a una batalla por el cobro. Su amigo Alfredo no ha respondido al mensaje telefónico que usted le ha dejado acerca de la cantidad de $ 10.000 que le debe. Lo que le conduce a considerarlo un bastardo que no tiene la menor intención de pagarle. Puede que usted se haya retrasado diez días en el pago del alquiler y ande escondiéndose del propietario. O puede que usted esté intentando trabajar con una compañía extranjera y el haber dicho o hecho algo, a lo que no le han respondido inmediatamente, le dé pie a pensar que usted les ha ofendido.

Pero su cliente todavía no ha rechazado el proyecto. Alfredo aún no ha dicho que no le pagaría. El propietario de su casa no ha presentado ninguna orden de desahucio. La compañía extranjera no le ha acusado de haberles insultado. Cuando todas estas situaciones son reales, es probable que el resultado sea un altercado. El mejor momento para cortar algo de raíz es antes de que se produzca.

El «milagro» de la comunicación abierta

Una tarde, Ruth, una ejecutiva en una compañía de informática, me llamó en un terrible estado de agonía. Le acababa de vencer la fecha de entrega de un trabajo, pero como estaba preocupada por otras entregas con fecha límite y por crisis personales, había dejado a un lado ese encargo, puesto que su jefe había tenido que ausentarse inesperadamente de la ciudad y no volvería hasta la próxima semana. Pero de pronto, esa tarde, su jefe llama a Ruth para preguntarle si había terminado el informe. Al haberla cogido por sorpresa y, temiendo su reacción (ya que era una de esas personas que pueden considerarse «difíciles»), Ruth no le dijo la verdad.

«¡Ah, sí, señor López, sólo tengo que imprimirlo!» «¡Fantástico!», respondió él. «Envíemelo por fax mañana por la mañana, quiero leerlo antes de regresar.»

Cuando Ruth me llamó estaba pasando un verdadero ataque de pánico y tenía miedo de que la despidieran.

«Espera un momento», le dije. «¿Se ha enfadado contigo el señor López?»
«No, pero lo hará.»
«Pero, todavía no está enfadado, ¿verdad?»
«Cierto.»
«Muy bien. ¿Te ha despedido?»
«No. Pero lo hará. Y entonces, ¿qué voy a hacer? Acabo de comprar este piso, y Gregorio acaba de empezar con la ortodoncia, y…»
«¡Vale, ya! Todavía no estás en la calle. ¿No es así?»
«¿Y eso qué importa? ¡Es sólo una cuestión de tiempo!»
«Estoy totalmente de acuerdo», respondí. «Aún estás a tiempo de arreglar las cosas.»

Una de las primeras cosas que hago con clientes y amigos es llevarlos al momento presente, al «aquí y ahora». Esto les obliga a hacer frente a la realidad, en vez de agobiarse con los miedos que con funden con la realidad. Y además, no les deja caer en sentimientos de culpabilidad sobre lo que deberían o no deberían haber hecho, porque, por de pronto, eso carece de importancia. Después uno puede volver al asunto y examinar sus errores para asegurarse de que no vuelven a repetirse. Cuando accidentalmente tiras una colilla a unos arbustos, no pierdes el tiempo pensando en el pasado («Si no hubiera tirado el cigarrillo») o en el futuro («Va a arder todo el sur de España»). Lo que haces es echar un cubo de agua sobre ese arbusto lo más rápido posible.

«Bien», le dije a Ruth. «¿Qué opciones tienes?»
«Podría coger la moto de mi novio y tirarme por un barranco.» «Sí, desde luego. No deja de ser una posibilidad. Pero suponiendo que decidas quedarte en este planeta un poco más, ¿qué otras alternativas tienes?»

Hablamos de la sinceridad, que en mi libro es siempre la primera posibilidad.

«¿Por qué no vuelves a llamar a tu jefe y le dices la verdad? Todos cometemos errores, todos decimos pequeñas mentiras de vez en cuando. Todos tenemos problemas personales y la mayor parte de nosotros tenemos miedo de la ira de los demás. Si le explicas de este modo la situación al señor López, hay muchas posibilidades de que te comprenda.»
«Está bien», contestó Ruth. «Me gustaría ser capaz de hacerlo. Pero tú no conoces al señor López. No escucha nunca; sólo explota.»
«Bueno,» me puse a pensar durante unos momentos. «¿Qué te parece la idea de enviarle una carta por fax explicándole la situación?»
«¿Una carta?»
«¡Sí! De este modo evitarías el tedioso enfrentamiento cara a cara y le darías tiempo para recapacitar antes de estallar -si es que de verdad estalla.»
«Mmmmm», murmuró Ruth. «Eso puede que funcione. ¿Alguna otra opción?»
«Puedes perfilar tu mentirijilla y decirle que has perdido el disquete donde tenías el informe. Pero si el señor López es el ogro que dices que es, ese tipo de descuido no le sentará muy bien. Y además la más pequeña falta de sinceridad pronto abona el terreno para mentiras mayores.»
«Bueno», dijo Ruth suspirando. «He decidido que voy a mandarle una carta por fax.»
«Vamos a ver cómo funciona.»

Al día siguiente, Ruth le envió una carta al señor López en la que le decía simple y llanamente que no había hecho el informe. Le explicaba las razones por las que no estaba hecho y el porqué le había mentido: porque su carácter la amedrentaba. Con esto, ella se disculpaba por su actuación y diplomáticamente le hacía saber al señor López que cuando él era demasiado crítico y explotaba fácilmente, la ponía en tensión y la atemorizaba. En la carta terminaba diciéndole todas las cosas que ella apreciaba de él, lo mucho que le gustaba su trabajo y que esperaba que le diera la oportunidad de entregar un excelente informe al cabo de unos pocos días.

El final feliz de la historia fue que el señor López llamó a Ruth para agradecerle su carta. Resultó que él acogió esta oportunidad para comunicarse con mayor sinceridad y, ¡sorpresa, sorpresa!, el poder hablar de su temperamento, que cada vez le estaba causando más problemas con la gente, incluidos su esposa e hijos. El fruto de la carta de Ruth fue que se produjeron muchos cambios positivos en su relación con el señor López, no sólo en su caso, sino también en el de sus compañeros, y el departamento donde trabajaban empezó a gozar de un ambiente mucho más agradable.

Gracias al «milagro» de la comunicación abierta, una situación que era potencialmente una bomba, dio un giro de 180 grados beneficiando a ambas partes.

¿Cuáles son los ingredientes de este milagro?

1. La capacidad, deseo e intención de corregir la situación. Ruth no quería que este incidente llegara a convertirse en un altercado. Estaba dispuesta a hacer lo que fuera para desactivar la bomba de relojería a fin de evitar el conflicto.
2. Aterrizar en el presente. No mirar hacia atrás («No debía haber dicho… Ojalá hubiera hecho… Voy a perder mi trabajo…»). Ocúpate únicamente del presente. ¿Cuál es la situación en este momento? No confundas tus miedos con la realidad.
3. Sinceridad. Estar dispuesto a aceptar el riesgo y mostrar nuestros fallos.
4. Reconocimiento del error. Si se está equivocado, admitirlo. Explicarlo de la forma más directa posible y disculparse.
5. Conocer cuál es la mejor forma para uno mismo de hacer frente a la situación. Todos tenemos diversas maneras, que son las más eficientes para nosotros, de abordar la comunicación directa. Ruth eligió una carta. Otros prefieren una llamada telefónica o un encuentro personal. Decida usted mismo cuál es el que mejor le va, y no se sienta culpable si el otro no se siente así. Lo más importante es transmitir la información.
6. Dar mensajes en primera persona. Si hay algo en la otra persona que le ha hecho reaccionar de la forma en que lo ha hecho, hágaselo saber expresándolo a través de sus sentimientos, no echándole en cara sus faltas. No le ataque, explíquele de qué forma su comportamiento le afecta a usted.
7. Empezar y terminar con lo positivo. Ruth tuvo la precaución de atemperar las críticas de su jefe reconociendo sus buenas cualidades y concluyendo la carta haciendo hincapié en su deseo de seguir trabajando en un puesto que le gustaba. Esta táctica aminora el problema enfocándolo objetivamente. He cometido una equivocación; ya está. Vamos a seguir adelante.

En mis dieciséis años de carrera profesional ayudando a la gente a hacer frente a sus disputas y a evitarlas, no he hallado ningún substituto a la comunicación abierta. Simplemente, no conozco nada que pueda ocupar el lugar de la sinceridad, la voluntad de mostrar nuestro aspecto humano y vulnerable, para poder ayudar a la otra persona a que nos entienda, a la vez que uno está lo bastante abierto para entenderla también a ella.

Una vez le oí decir al Dalai Lama: «Todos hemos nacido con la capacidad de alcanzar la liberación y la iluminación». Y a mí me gustaría parafrasear esta afirmación diciendo: «Todos hemos nacido con la capacidad de evitar y curar nuestras disputas».

Todo lo que necesitamos es la voluntad de ser sinceros -la capacidad, el deseo y la intención de querer para la otra persona lo mismo que para nosotros.

Conflicto inexpresado: la disputa silenciosa

Hay una importante diferencia entre una disputa en potencia y una que ya existe en la mente de una o ambas partes en desacuerdo, pero que no se ha manifestado exteriormente.

En el caso del problema entre Ruth y el señor López, los miedos no expresados desempeñaban un papel muy importante. En una disputa silenciosa los sentimientos ocultos son el corazón del asunto. Una disputa en potencia puede prevenirse «cogiendo el toro por los cuernos», afrontando los propios temores y realizando la acción adecuada para que éstos no se hagan realidad. No obstante, una disputa silenciosa es un conflicto inexpresado -una situación en la que si los pensamientos y sentimientos de ambas personas llegaran a expresarse, la polémica surgiría claramente.

A continuación viene un buen ejemplo de conflicto aún no manifestado. Carlota era crítica de teatro para un periódico. Miguel, su editor, no estaba de acuerdo con sus opiniones, pero ella era una ex perta crítica y, como tal, estaba capacitada para exponer sus, puntos de vista personales.

Miguel siguió dando trabajo a Carlota, pero éste era cada vez de menor importancia -obras de segunda clase-. Cada vez que Carlota solicitaba realizar la crítica de una obra reconocida, lo hacía Miguel o se lo encargaba a otro crítico cuyo enfoque fuera más similar al suyo.

Como es natural, Carlota estaba muy disgustada. El curso de los acontecimientos la tenía perpleja y empezó a sentir resentimiento hacia Miguel. Pero éste era su jefe y el responsable de su paga. Carlota necesitaba su trabajo y no quería poner a Miguel más en su contra. Así que no decía nada y Miguel tampoco. ¿Cuál fue el resultado? Una disputa silenciosa.

Al final llegó un momento en el que se necesitaban críticos urgentemente, y a Carlota le asignaron la crítica de una obra muy importante. Carlota encontró horrible dicha obra y su crítica fue demoledora. Un fin de semana después, Miguel fue a verla y le encantó. Al día siguiente, Carlota se quedó horrorizada al ver que se había publicado la crítica de Miguel en vez de la suya.

Este tipo de acción no sólo era insultante y humillante para Carlota, sino que violaba la ética profesional. Carlota, en un ataque de rabia, telefoneó a Miguel para preguntarle por qué había hecho tal cosa, especialmente sin comentárselo.

«Porque soy un bastardo,» respondió.

Entonces se las tuvieron. Miguel acusó a Carlota de incompetencia y mala crítica. Carlota le preguntó a Miguel que, si eso era lo que pensaba de ella, por qué no la había llamado a su despacho para discutirlo. Cuando Miguel no pudo inventar una excusa razonable, Carlota replicó, «Te diré por qué. Porque no sólo eres un bastardo, también eres un cobarde».

No hace falta decir que ése fue el fin de Carlota como crítica para dicho periódico. Miguel la despidió y el redactor jefe, que era un antiguo compañero de Miguel, ya de otro periódico, se vio obligado a ponerse del lado de su amigo cuando Carlota recurrió a él.

Falta de sinceridad: campo de abono para el conflicto

Es bastante obvio que si Miguel hubiera sido franco con Carlota mucho antes, la hubiera llamado a su despacho y le hubiera expresado su preocupación acerca de sus opiniones como crítica; o si Carlota hubiera estado dispuesta a plantearle la cuestión a Miguel y preguntarle por qué la había relegado a obras de segunda clase, el desafortunado incidente quizás podría haberse evitado.

Posiblemente hubiera habido conflicto. Carlota, probablemente, no hubiera podido adaptar sus opiniones al gusto de Miguel ni viceversa. Pero al menos, la franqueza habría ayudado a que la resolución del problema no fuera tan violenta.

Aunque parece muy fácil, sin embargo es tremendamente difícil para muchos de nosotros, sobre todo porque se nos ha enseñado a no ser abiertos y sinceros. Una educación crítica y negativa, junto a una sociedad que pone su énfasis en la fachada, aniquila nuestro impulso natural hacia la espontaneidad y sinceridad.

Los niños responden con absoluta franqueza al mundo que les rodea. Gritan cuando están enfadados y son bulliciosos cuando están contentos. Mientras sus padres se sonrojan de vergüenza, ellos preguntan con toda naturalidad por qué la señora González está tan gorda o por qué el señor Díaz anda de esa forma tan rara. No están motivados por la crueldad o la falta de tacto, sino por la simple y llana curiosidad.

Claro está que, a medida que crecemos, aprendemos que la expresión directa de dicha curiosidad no nos ayudará a lograr altos índices de popularidad. Nos enseñan a ser amables y considerados con los sentimientos de los demás, a no decir sus defectos, pero sí sus virtudes. Nos educan para que naveguemos por el mundo «sin hacer olas». Resumiendo, nos convertimos en socialmente «aceptables».

No hay nada de malo en tener tacto, en concentrarnos en lo bueno en vez de en lo malo de una persona o situación, en guardar nuestros comentarios violentos o dañinos. Pero sí es malo negar el problema, quitar importancia al asunto, no expresar nuestros verdaderos sentimientos cuando lo necesitamos. Yo diría que en la raíz de casi todas las disputas con las que me he encontrado, existe la incapacidad o falta de voluntad, al menos por una de las partes, de comunicar sus sentimientos con sinceridad, con la intención de expresar sus necesidades e intentar comprender realmente la postura de la otra persona.

Tan sólo cuando estamos verdaderamente dispuestos a aventurarnos en el -al principio- aterrador campo de la franqueza, podemos resolver o evitar las polémicas. ¿Cuáles son algunos de los obstáculos para la sinceridad? ¿Cómo podemos superarlos?

1. Miedo a la ira de la otra persona. La mayor parte de nosotros crecimos bajo la autoridad de figuras a las que aprendimos a temer y acomodarnos. Los modelos de la infancia tienden a repetirse cuando somos adultos, en las figuras de nuestros jefes, esposos o cualquier persona a la que entreguemos nuestro poder con un sentimiento de impotencia.

Uno de estos casos es el de Marcos, un escritor que fue coautor de un libro con un personaje famoso. Marcos había tenido un padre que le tiranizaba con sus críticas verbales y sus prontos temperamentales, así que temía la ira y especialmente las figuras autoritarias. El personaje con el que trabajaba era extraordinariamente exigente y crítico, y Marcos había llegado hasta tal punto que no podía seguir trabajando con él.

Cuando Marcos vino a verme, estaba muy preocupado. No quería abandonar el proyecto, porque era muy importante para su currículum, pero cada vez que se reunía con su coautor, acababa lleno de rabia y temor.

«¿Has intentado alguna vez decirle cómo te sientes? ¿Le has dicho que su irascibilidad y dificultad en el trato te está alienando y que para ti ese comportamiento supone un obstáculo porque tuviste experiencias similares cuando eras niño?»

«No», admitió Marcos. «¿Por qué no?»

«¡Porque tengo miedo de que se piense que estoy loco!» Convencí a Marcos para que hablara sinceramente con el personaje y comprendiera que su coautor también era víctima de seguir unas pautas convencionales en ciertas reacciones. En este caso, él trata a las personas de la única forma que sabe: explotando. Cuando Marcos volvió a ver a la estrella le dijo: «Comprendo muy bien que desees que éste sea un libro de primera. Pero yo tengo un problema personal. Debido al trato que recibí de mi padre cuando era pequeño, me resulta muy difícil soportar la ira de los demás. Cuando te enfadas conmigo, me quedo helado. Entonces, no hago las cosas con la racionalidad y sinceridad que debiera. Y el resultado es que tengo problemas para trabajar contigo».

Marcos tuvo que reunir todas sus fuerzas para admitir esto. Pero valió la pena. No sólo sirvió para que la celebridad corrigiera su actuación, puesto que no se veía a sí mismo como una persona «furio sa», sino que también respetó la vulnerabilidad de Marcos. Y, por supuesto, ante todo, respetaba su talento y no deseaba perderle.

Cuando vi a Marcos varios meses más tarde, acababa de terminar el manuscrito y todo el mundo estaba contento.

«¿Cómo van las cosas con tu coautor?», le pregunté. «¡Estupendamente!», respondió. «Desde entonces, siempre ha ido con mucho cuidado de no perder los nervios cuando yo estaba delante. Yo he sido mucho más consciente de mis sentimientos y de cómo expresarlos sin amenazas, antes de que se me escapen de las manos.»

No es fácil superar nuestros condicionamientos, romper estos modelos de conducta tan arraigados en nosotros, pero es posible. Lo que hace falta es la voluntad de cambiar. No es necesario que cam bies antes de que las cosas mejoren; lo único que necesitas es la intención de hacerlo. Si, como Marcos, usted tiende a quedarse paralizado por la furia de otras personas, primero tendrá que ser consciente de la situación real y luego aceptar el hecho de que es un impulso interno que necesita erradicar. En segundo lugar, deberá ser consciente de que ese impulso cambiará muy lentamente. Tercero, habrá de tomar la determinación de responder de una forma diferente. Y por último, tendrá que empezar a practicar el cambio de ese molde.

Tendrá que descubrir el método que le permitirá tratar directamente la situación. Marcos sentía que debía hablar con la celebridad en persona. Ruth se sintió mejor enviándole una carta a su jefe que enfrentándose directamente con él. Para usted una llamada telefónica puede resultarle menos violenta o es posible que necesite los servicios de una tercera persona que facilite la comunicación. Sea cual sea su opción, asegúrese de que está actuando con la intención de entablar un diálogo, de ir a la raíz del problema en vez de esquivarla. No espere a tener un conflicto con cualquier figura autoritaria para empezar a cambiar su patrón de respuesta al desacuerdo de otra persona. Vaya dando pequeños pasos en el sendero hacia la toma de conciencia. Elija una situación no demasiado violenta para empezar a practicar las nuevas técnicas. En lugar de comenzar con su jefe o esposa, puede hacerlo con un dependiente grosero o un recepcionista con cara de pocos amigos. Si empieza por una situación más «impersonal», es más fácil actuar sin miedo a las repercusiones e ir ganando seguridad en el proceso.

Ante todo, hay que mantener una actitud positiva. Se ha metido usted en una aventura -la aventura de mejorar su calidad de vida y la de los que tiene alrededor-. Vea el mundo como una oportunidad

para cambiar las cosas que hay que cambiar, y seguro que notará una mejora en su actitud; el temor o la ansiedad pasarán a convertirse en seguridad y entusiasmo.

2. Miedo al rechazo. Rita, una mujer de unos treinta años, inteligente y dinámica, es una de las personas más elocuentes que conozco. Tiene muchos amigos maravillosos. Pero un día me confesó que, cuando entabla una relación de amistad más cercana, se encuentra con un gran problema. Si uno de sus amigos hace algo que realmente la irrita, le resulta muy difícil llegar a una confrontación con él. ¿Por qué? Porque teme que ese amigo/a le eche en cara algo que tampoco le gusta de ella. Y Rita, sencillamente, no puede soportar el rechazo o la desaprobación.

El miedo al rechazo o al ostracismo es una enfermedad común. En realidad, la considero como la más peligrosa de las enfermedades contagiosas. El miedo al rechazo evita que tomemos riesgos en nuestras carreras y relaciones, impide que experimentemos la vida en toda su plenitud. Pero ante todo, no nos permite mantener una comunicación sincera y abierta.

Al igual que el miedo a la ira, el miedo al rechazo es un patrón muy enraizado y serán necesarios tiempo y paciencia para cambiarlo.

Empiece por aprobar sus propios actos y por comprometerse a seguir indagando hacia adentro, mirando en su interior tan objetivamente como pueda. Anote sus virtudes y defectos, emitiendo cualquier juicio o sentimiento. No las relacione con condicionamientos positivos o negativos que pueda hallar dentro de usted; acéptese a usted mismo tal como es ahora y acepte el hecho de que todos podemos mejorar.

El ejercicio siguiente le ayudará a realizar un examen realista de usted mismo y a ser más consciente de cómo responde al conflicto o a una situación problemática en potencia.

EJERCICIO:

Enfrentándose a sí mismo y a sus miedos sin miedo Tómese un tiempo para formarse un juicio de sí mismo lo más objetivo que pueda. ¿Cuáles son las cosas que le gustan de usted y de las que se siente orgulloso? ¿En qué aspectos podría mejorar? Escríbalo en el espacio que hay a continuación.

Mis buenas cualidades

Lo que necesito cambiar

Ahora, recuerde uno o dos conflictos o situaciones conflictivas en potencia que usted haya experimentado o esté experimentando ahora. ¿Cómo respondió o responde al problema? ¿Había miedo en su respuesta? Si es así, ¿qué clase de temor? Describa la situación y sus sentimientos en el espacio que hay a continuación.

Si el conflicto ya ha tenido lugar, ¿le gustaría haber reaccionado de otro modo? Si ése es el caso, ¿cómo? Si aún no ha sucedido, ¿existe algún modo de que pueda cambiar su patrón de respuesta para evitar que llegue a ocurrir? Escriba a continuación sus respuestas.

Cuando usted se haya examinado a sí mismo directamente, con tanto amor incondicional como haya podido reunir, entonces podrá empezar a ver a los demás con ecuanimidad. Cuando alguien le critique, le será más sencillo evaluar objetivamente sus comentarios. En vez de reaccionar de forma que bloquee la comunicación, tratando de defenderse, atacando a la otra persona o retirándose en silencio total, usted puede decir: «Puede que haya algo de razón en lo que dices». O bien: «No lo sé. Me he estudiado bastante a fondo y conozco mis errores, pero me parece que éste no es uno de ellos».

Hasta que no nos enfrentemos a nuestro miedo al rechazo y lo trabajemos, nuestras relaciones con los demás no alcanzarán el nivel de sinceridad y riqueza que se merecen. Por otra parte, una vez rota la barrera del miedo, nos encontraremos llenos de energía creativa que surge de un sentido renovado de nuestra existencia y de nuestra autoestima.

3. Miedo a escuchar. Recuerdo un interesante caso de divorcio en el que yo estaba haciendo de mediador. Tanto él como ella iban de un extremo al otro, hasta que al final les dije: «¡Esperen un momento, por favor! Lo único que están haciendo es discutir y están perdiendo el hilo completamente».

Se pararon y me miraron con asombro.

«Yo suponía, y también creo que era una de las reglas principales del juego, que ustedes estaban aquí para intentar comprenderse mutuamente.» Y seguí diciendo: «La forma más rápida de llegar a un acuerdo es a través del entendimiento. En realidad, es la única manera de lograr un verdadero acuerdo. Y si ustedes no están dispuestos a hacer un esfuerzo para comprenderse, no sé qué están haciendo aquí».

A lo que ambos contestaron: «¡No!, no quiero entender lo que me está explicando».

«Estoy cansada de escucharle», añadió ella con énfasis.

«Creo que usted debería recapacitar sobre esto», le sugerí. «Puede que necesite observar de qué forma el no querer escucharle ha podido influir en su deseo de divorciarse después de cinco años de matrimonio.»

Ese comentario fue bastante fuerte, pero ella era inteligente. Lo pensó durante unos momentos y respondió: «Quizás tenga usted razón».

Escuchar a la otra persona es esencial para llegar a un acuerdo o evitar una disputa. Un alto porcentaje de personas que desfilan por mi despacho tienen demasiado miedo para llegar a una confrontación y averiguar quiénes son realmente. Están demasiado resueltos a «tener la mano levantada para pedir su turno», manteniendo el «control» -resumiendo, protegiendo su frágil sentido de la existencia como para oír lo que la otra persona tiene que decir, o reconocer lo que él o ella están sintiendo.

Recuerden: si uno no quiere, dos no riñen. Nunca se puede llegar a un acuerdo cuando las dos personas tienen demasiado interés en demostrar su «razón», o cuando están dispuestas a herirse mutuamente. Si usted no está preparado para escuchar a la otra persona, para permitirle que exprese sus sentimientos, nunca alcanzará una solución satisfactoria a sus problemas, si por ello entendemos un acuerdo en el que ambas partes cubren sus necesidades de la forma más amigable y productiva posible. Y si usted no está abierto a escuchar, probablemente tampoco obtendrá mucho beneficio de este libro.

Sobre todo, acepte el punto en el que se encuentra en estos momentos. Acoja sus equivocaciones como guías en el sendero de la iluminación. Esta actitud es quizás la más importante para asegurar que una reyerta en potencia nunca llegará a producirse. Porque aceptándonos tal como somos, incluyendo nuestras debilidades, damos el primer paso para superar ese miedo a la sinceridad que reside en el fondo de todas las disputas.

Un gran profesor mío me dijo una vez: «Te deseo que al menos cometas un error cada día. Pero asegúrate de que no sea el mismo». Yo les transmito lo mismo a ustedes.

3
Así que cree que está hablando en español: hacerse entender

Los elementos principales para una comunicación con éxito son la intención de hacernos entender y la de entender. Desgraciadamente, muchos de nosotros utilizamos estas intencio¬nes tratando de «obtener» algo de la otra persona. Queremos algo: di¬nero, propiedades, acción, amor. Pero no nos percatamos de que bajo ese deseo de «adquisiciones» externas, casi siempre se alberga el de ser comprendidos, apreciados y reconocidos.

Sin embargo, nunca lo reclamamos. Y en vez de ello, pasamos por alto esta necesidad, que es la clave para entablar una buena co¬municación. ¿Cómo podemos esperar conseguir algo de alguien si no se han entendido nuestras necesidades? La comunicación es un pro¬ceso en el que cada paso tiene su momento. No puede ignorarse; sen¬cillamente no funciona. Si intentas hacer algo sin que primero te ha¬yan entendido, olvídalo. La probabilidad de que las cosas vayan mal es del cien por cien.

¿Por qué ignoramos el primer paso en la comunicación? Una de las razones es el extraordinario valor que nuestra sociedad ha puesto en las cosas y las acciones y el poco valor que se le da a la comuni¬cación y el entendimiento. Estamos acostumbrados a «obtener»; que¬remos pruebas «tangibles» de las intenciones o sentimientos de la otra persona. Susana quiere que Emilio la llame cada día, aun cuan¬do ésa no sea su forma de actuar. Juan inicia una amarga lucha con¬tra una compañía de informática, demandándola por daños y perjui¬cios por valor de un millón de pesetas, en compensación por un programa que él ha diseñado para dicha compañía y que considera que no ha sido suficientemente remunerado. Lo que Susana y Juan realmente desean es -amor, respeto, remuneración adecuada- ser entendidos por la otra persona. Pero en vez de hablar de ello, ponen una demanda que hace que la otra parte adopte invariablemente una postura de defensa, se reduzca la posibilidad de comunicarse con efi¬ciencia y se obtenga satisfacción.

Por alguna razón, esperamos que los demás nos entiendan auto¬máticamente. Pero después de cincuenta y cuatro años de intentar co¬municarme con la gente y de observar los esfuerzos ajenos para hacer que alguien entienda sus puntos de vista, he llegado a una hipótesis en mi trabajo algo asombrosa: «¡Cuando la gente se entiende mutua¬mente, ésa es la excepción, no la regla!».

La mayoría no nos damos cuenta de la frecuencia con que con¬fundimos la «mala comunicación» con la «comunicación». Creemos que estamos comunicando, convencidos de que la otra persona escu¬cha y comprende lo que estamos intentando decir. Por desgracia, esto no suele ser así. De hecho, he podido observar que si iniciamos un diálogo con la idea de que no nos van a entender (y que la vida es como hablar por teléfono), tenemos más posibilidades de que nos en¬tiendan, que si pensamos lo contrario. Es mejor, porque nos encon¬tramos más cerca de la verdad.

Estoy seguro de que todos habremos presenciado una situación semejante al ejemplo que voy a citar. Un turista está intentando ha¬cerse entender en una tienda. Conoce bastante vocabulario, o aún peor, no sabe casi nada pero está convencido de que sí. Dice algo una vez y el dependiente no le entiende. ¿Qué hace entonces el turista? En vez de usar otras palabras o intentar transmitir el mensaje de otra forma, lo vuelve a decir más alto. Y sigue repitiéndolo, cada vez gri¬tando más, consiguiendo que todos se sientan frustrados y molestos.

Este pequeño escenario es un microcosmos que refleja el tipo de malas técnicas de comunicación que empleamos. No es necesario es¬tar en un país extranjero; todos los días puedo ver la incapacidad de mantener una buena comunicación entre personas de una misma cul¬tura y a menudo de la misma familia, que hablan una misma lengua. Y si a esto se suman las diferencias culturales, de idiomas, de reli¬gión, de edad, etc., acaba convirtiéndose en una trágica historia uni¬versal de mala comunicación.

A continuación veremos un buen ejemplo de cómo se producen los malentendidos en la vida familiar cotidiana. Tanya, una de mis clientes, se marchó a la zona este a visitar a su madre. Tenía previsto quedarse tres semanas y como estaba a punto de iniciar un programa para perder peso y quería hacer ejercicio, decidió comprarse una bi¬cicleta usada.

Aquí tenemos el diálogo entre Tanya y su madre:

TANYA: ¿Mamá, tienes la sección de compraventa del periódico?
MADRE: ¿Qué estás buscando?
TANYA: Quiero comprar una bicicleta de segunda mano para usarla mientras esté por aquí.
MADRE: ¿Para qué?
TANYA: Porque me gusta ir en bicicleta y quiero hacer algo de ejer¬cicio. Además me encantaba pasear en bici por los alrededores, cuando era niña.
MADRE (en un tono algo irritado): ¿Y cuánto te va a costar?
TANYA (sorprendida): ¿Qué más te da? La voy a pagar yo.
MADRE: Sí, tienes la costumbre de malgastar el dinero.
TANYA: ¿Hay algún problema en que me compre una bicicleta, mamá?
MADRE: Sí, lo hay. No quiero que se quede por aquí en medio, cuan¬do tú te vayas. No quiero responsabilizarme de ella.
TANYA: Muy bien, la venderé antes de irme.
MADRE (aún más irritada): Éste no es el problema, Tanya.
TANYA: ¿Cuál es entonces?
MADRE: ¡Estoy cansada de que actúes con irresponsabilidad! ¡Te prohíbo que te compres la bicicleta!
TANYA: Mira, mamá, tengo malas noticias para ti. Tengo treinta y ocho años, y hace veinte que no vivo en casa. Y me voy a com¬prar la bicicleta te guste o no.
MADRE: ¡Vas a hacerlo para fastidiarme!
TANYA: No. Voy a hacerlo porque quiero disfrutar de los paseos en bicicleta. No discutamos más.

La reacción de la madre de Tanya puede parecerles extrema y también se lo pareció a su hija. Se quedó asombrada de ver cómo una inocente pregunta -«¿Mamá, tienes la sección de compraventa del periódico?»- podía haber llegado a convertirse en la Tercera Gue¬rra Mundial. No obstante, para cualquier estudiante de técnicas de comunicación, la cadena de acontecimientos no es un misterio. De hecho, es la forma en que suelen estallar la mayor parte de las gue¬rras. Una persona dice una cosa y la otra oye algo distinto.

Las partes de la comunicación que forman el todo

¿Cómo nos comunicamos? Puede resultarnos útil desglosar el proceso de comunicación en diferentes fases, que la mayoría experi¬mentamos de un modo inconsciente.

1. Primero hay un sentimiento. Es posible que se experimente un cosquilleo, un dolor, una pulsación o incluso un rayito de luz -un presentimiento, una visión, una imagen, puede que hasta con fusión-. Así empieza la comunicación: algo que uno de tus seis sen¬tidos está recogiendo y desea introducir en la mente de otra persona para que lo experimente del mismo modo.

2. Luego hay una toma de conciencia de esa sensación o pen¬samiento. Se forma una idea que se basa en esa experiencia física o se siente una necesidad de expresarla.

3. Esto conduce a la formación de palabras en la mente. Esas palabras tratan de captar esa sensación o idea o ese rayito de luz que se está experimentando.

4. Estas palabras y/o conducta se transmiten a los demás. Ya sea verbalmente, en lenguaje de signos, lenguaje corporal o sobre pa¬pel. Son el único medio de reflejar en alguien más lo que hay en tu mente.

5. Esas palabras y/o conducta son recibidas y procesadas por la otra persona. Las palabras deben llegar a los ojos, oídos o a am¬bos sentidos de la otra persona.

6. El receptor procesa esas palabras o conducta. Sea lo que fuere lo que el receptor ve o escucha, lo reinterpretará con sus pro¬pias palabras. Además, el receptor puede estar entablando su propia conversación interna y pensamientos, estimulados por su interpreta¬ción.

7. La interpretación, el diálogo interno y los pensamientos crea¬rán a su vez sentimientos e imágenes en la mente y el cuerpo del receptor. Los sentimientos finales del receptor en respuesta a la in formación enviada pueden ser muy distintos a lo que uno estaba sin¬tiendo o intentando comunicar.

La razón por la que, a menudo, no conseguimos comunicarnos con éxito, es por ese concepto erróneo común de que si dos personas hablan el mismo idioma, es decir español, uno automáticamente ha de entender al otro. Pero lo cierto es que todo lo que escuchamos u oímos es procesado por el filtro de nuestra propia historia personal y percepción de la situación. La gente no siempre se cree lo que oye o lee. Un disléxico, por ejemplo, leerá algo y lo entenderá al revés. Muchos de nosotros somos oralmente disléxicos -especialmente al calor de una intensa emoción-. El verdadero entendimiento es difí¬cil, aun cuando por parte del receptor exista la voluntad de compren¬der al transmisor. Cuando encontramos tensión e ira la dificultad au¬menta. El receptor está demasiado ocupado para escuchar los defectos, argumentos y razones, para admitir que su intención y ca¬pacidad de escuchar están maltrechas virtualmente.

El receptor experimenta su propio juego de respuestas a nues¬tras palabras, independientemente del valor nominal de las mismas. Volvamos a Tanya y a su madre. ¿Cuál era realmente la dinámica del diálogo?

Yo ya había trabajado con Tanya y captó muy rápidamente, tras haber experimentado su propia ira, que su madre no estaba expresan¬do su enojo por la bicicleta, ni por la «irresponsabilidad» de su hija, sino por otro asunto completamente distinto.

«Mi padre había muerto hacía poco y mi madre estaba pasando un período de duelo y mucha soledad», reflexionó Tanya. «Al prin¬cipio me pareció extraño que mi madre me prohibiera comprar una bicicleta, pero cuando me paré a pensar acerca del hecho, lo vi muy claro. Mi madre no estaba furiosa por la bicicleta. Tenía miedo de que me pasara el día rondando por ahí, en lugar de estar con ella. Te¬mía verse abandonada de nuevo.»

Éste es un perfecto ejemplo de respuesta disléxica oral. Tanya es¬taba muy entusiasmada con la idea de hacer ejercicio, perder algo de peso y volver a revivir algunos recuerdos de la niñez al comprar una bicicleta. Pero su madre lo interpretó al «revés» filtrando las palabras de su hija a través de su propio miedo y enojo. Esto sucede muchas veces en el proceso de interacción humana: un comentario inocente provoca una explosión desproporcionada y el resultado es una lucha. Afortunadamente, en este caso, Tanya pudo evitar que las cosas fue¬ran a más, gracias a su voluntad de transcender las palabras de su ma¬dre y averiguar lo que realmente le estaba preocupando. Tanya habló directamente a su madre sobre lo que creía que había provocado su reacción, ambas hablaron de ello, y la bicicleta aún está en el garaje, esperando su próxima visita.

A veces puede parecer que el que dos personas entablen una co¬municación satisfactoria tiene tan pocas posibilidades de éxito como la recepción del mensaje inicial en el juego de los disparates, en el que el profesor le da un mensaje a un niño que está sentado en la pri¬mera fila y éste ha de pasarlo a otro compañero y así sucesivamente hasta que llega a la última fila. Después de esta desalentadora obser¬vación muchas personas se quedan tan decepcionadas, que deciden no comunicarse en absoluto. Pero esto es justo lo contrario de lo que quiero ayudarles a conseguir. Al decirles que piensen que no les van a entender, no les estoy diciendo que es imposible que les entiendan. Sencillamente les estoy transmitiendo lo que yo percibo como una si¬tuación realista, para ayudarles a potenciar la eficiencia en su comu¬nicación.

La reacción negativa que muchas personas tienen a la observa¬ción de que la comunicación nunca debe darse por hecha, es similar a la que tiene mucha gente con respecto al punto de vista oriental del sufrimiento. Un occidental fácilmente considerará que los orientales son pesimistas por su aceptación del hecho de que todos los seres hu¬manos sufren. Si la vida es sufrimiento, replicaría un occidental, ¿por qué preocuparse?

Si consideramos con detalle la filosofía oriental, nos damos cuenta que no están enfatizando el sufrimiento, sino el descubrir su naturaleza, para poder desarraigarlo de nosotros. Cuando has aceptado el sufrimiento como una realidad, es cuando tienes la opor¬tunidad de hacer algo, de transcenderlo, así que no tienes que sufrir si no lo deseas. Pero si vas alegremente por la vida, nunca te darás cuenta de que tus fantasías son los ingredientes con los que forjas el sufrimiento.

Esta analogía puede aplicarse a la ciencia de la comunicación en dos aspectos. En primer lugar, es un buen ejemplo de cómo dos per¬sonas escuchan la misma palabra, pero le dan dos significados totalmente diferentes, causa bastante común de conflicto. En segundo lu¬gar, el «sufrimiento de la comunicación» es parecido a la definición budista de que la causa del dolor es el «apego» -en este caso, el ape¬go a nuestras ideas, a nuestros puntos de vista.

El apego a nuestras ideas y opiniones es muy tentador porque en general necesitamos tener «razón». Tener «razón» nos reconfirma. Por otra parte, estar «equivocados», es aterrador, desafía toda nuestra estructura de pensamiento. Por desgracia, la mayoría pensamos que para tener «razón» otro ha de estar «equivocado». Éste es el inicio del conflicto y con frecuencia el fin de una comunicación satis¬factoria.

El apego a nuestra posición puede parecernos el mejor modo de conseguir lo que queremos. No obstante, muchas veces impide que obtengamos lo que más queremos: que nos entiendan. Es difícil arriesgarnos a ser vulnerables, a hablar con el corazón, a expresar do¬lor en lugar de ira, necesidad en vez de deseo. Si alguien no está de acuerdo con algo en lo que nosotros creemos firmemente, ¿por qué hemos de enfadarnos? ¿Porque son estúpidos y «no pueden ver la luz»? ¿Porque han insultado nuestra visión? O ¿porque no han res¬petado y valorado nuestro punto de vista, nuestra necesidad de ser entendidos?

Comunicación consciente

¿Cómo evaluamos una comunicación satisfactoria? Muy senci¬llo: puede decirse que una comunicación ha sido satisfactoria cuan¬do los pensamientos, imágenes y sentimientos generados en el re¬ceptor son los mismos que los del emisor.

Esto no significa que el receptor tenga que estar de acuerdo o tengan que gustarle nuestros pensamientos y sentimientos, sino que el emisor ha sido tan claro y potente al transmitir su mensaje, y el receptor estaba tan abierto, que el sentimiento y pensamiento inicial se recibió como se pretendía.

¿Cómo potenciar nuestras oportunidades para tener éxito en la comunicación? Deseando entrar en el estado de comunicación cons¬ciente.

La comunicación consciente abarca diez elementos básicos: a) compromiso; b) auto-observación; c) sinceridad; d) no quedarse en la superficie; e) separar la intención de la conducta; f) separar los hechos de los sentimientos; g) utilizar frases en primera persona; h) escuchar; i) admitir que no lo sabemos todo; y j) reconocer nuestros errores.

1. Compromiso. No puede haber una comunicación real entre dos personas si no existe el compromiso de querer llegar a un enten¬dimiento. Ese compromiso puede surgir de la intención. «Estoy dispuesto a resolver esta discusión amigablemente; por eso me compro¬meto a entender tu punto de vista.»

2. Auto-observación. Para conseguir que otra persona te entien¬da,-primero has de entenderte a ti mismo. Esto implica ser conscien¬te de los sentimientos, pensamientos y acciones. ¿Emites juicios prematuros sobre la otra persona? ¿Te sientes incapacitado o no preparado? ¿No sabes escuchar lo que dice la otra persona porque es¬tás justificando tu postura al dar tu respuesta?

Detenerse a escucharse a uno mismo puede ser muy instructivo. A menudo, hablamos automáticamente y de forma inconsciente, si¬guiendo un «guión» interno. Cuando tiramos el guión y empezamos a responder en el momento, estamos obligados a prestar atención a lo que decimos. Esto obra milagros en una comunicación. De pronto nos ponemos en el lugar de la otra persona y podemos apreciar de qué forma ella estará interpretando lo que estamos diciendo.

3. Sinceridad. Una niña de once años le dijo a su profesor: «El problema de decir la verdad es que nadie te cree».

«¡Eso no es cierto!», respondió el profesor.

«Verdad» es un concepto difícil de utilizar para muchos. La vida nos ofrece muchas oportunidades para ocultar la verdad, desde las pequeñas mentiras que inventamos para explicar nuestra falta a una cita o sortear una petición a la que no deseamos responder, hasta las medias verdades que decimos para no herir a alguien.

La falta de sinceridad está consentida por las etiquetas sociales o las estrategias comerciales. La «educación», considerada como vir¬tud social, con frecuencia implica una pequeña dosis de engaño, cuando los sentimientos de alguien están en juego. Las negociaciones comerciales generalmente encierran una parte no tan pequeña de en¬gaño, especialmente para los que creen en la filosofía empresarial de que el fin justifica los medios.

Mucha gente no se da cuenta de que la sinceridad es una opción en todas nuestras relaciones con los demás. En muchos casos, no es sólo una opción, sino la única verdaderamente eficiente y humana.

Muchas personas están tan acostumbradas a vivir en la falsedad, que les resulta más fácil vivir así, que enfrentarse y tratar con la ver¬dad. Todo el que haya pasado la agonía de ir al dentista para que le empasten una pieza, podrá decirle que la molestia momentánea de la operación es preferible a soportar el dolor durante diez años. La in¬comodidad interna provocada por la falta de sinceridad puede ser tan fastidiosa como una úlcera crónica. Pero el desagradable momento de decir la verdad es substituido por la paz de una conciencia tran¬quila, y la satisfacción de saber que has actuado con integridad.

La franqueza no supone sencillamente decirle a alguien la ver¬dad. La honradez es un acto de respeto hacia tu verdad interna, de aceptar tus propios sentimientos, de estar dispuestos a ser vulnera¬bles. Y también abarca el estar abierto al dolor de la otra persona.

Dino Di Fillipi, un consejero de Los Ángeles, que se dedica a la formación en comunicación sincera, a nivel individual y de empresa, nos explica la siguiente historia. Un posible cliente parecía bastante deprimido mientras hablaba con él de asuntos de negocios. Tras li¬brar una breve batalla interna, Dino le preguntó qué le pasaba. El hombre empezó a llorar, y surgió la historia de un problema personal que tenía con su familia. Al final de la conversación, el hombre le dijo a Dino: «Le estoy muy agradecido. Tengo la sensación de que usted es como yo, y me encantaría hacer negocios con usted».

La sinceridad es un riesgo. Al tratar de evitar el profundizar en la verdad, puede que estemos alienando o perdiendo en nuestras vidas a las personas que prefieren vivir en el engaño. Pero también puede pa¬sar, como en el caso de Dino, que la otra persona se sienta infinita¬mente agradecida por ofrecerle la oportunidad de expresar sus senti¬mientos. Sea cual fuere el resultado, cuando no hay sinceridad ni siquiera existe la posibilidad de que se produzca una comunicación genuina.

4. No quedarse en la superficie. En mi trabajo de mediador soy muy consciente del hecho de que siempre hay algo más tras lo que se dice. A menudo la gente dice frases que no indican lo que realmente quieren expresar. Si estamos intentando entender a alguien, antes de aferrarnos al valor nominal de sus frases, es importante que confie¬mos en el proceso de comunicación y creamos que esa persona tiene algo importante que decir, aun cuando sus afirmaciones, en un prin¬cipio, no den esa impresión.

La verdadera comunicación muchas veces implica tener que atra¬vesar la capa superficial de una afirmación, para llegar a su verdade¬ra fuente. Esto es especialmente importante cuando hay dudas sobre lo que alguien está intentando decir. Pero en una situación aparente¬mente clara es igualmente necesario.

La tentativa de Tanya de llegar a la raíz de la ira de su madre es un excelente ejemplo de cómo ir más allá de la manifestación exter¬na. Cuando una persona o una de las partes en desacuerdo o conflic¬to está dispuesta a investigar con detalle las acciones o palabras defensivas o exaltadas del otro lado, para descubrir los miedos y ne¬cesidades reales subyacentes, es cuando empieza la verdadera comu¬nicación.

Esto fue lo que pasó cuando en 1977 se me pidió que fundara y dirigiera el Neighborhood Justice Center of Venice (Centro de Justi¬cia del vecindario de Venice) en California. Ésta era una de las tres organizaciones experimentales subvencionadas con fondos federales y, en aquel entonces, concebidas por el Fiscal General, Griffin Bell. Su función consistía en ayudar a las comunidades a tratar y resolver disputas inadecuadas para los tribunales o cuya resolución por esta vía ahorraría mucho tiempo y dinero a la ciudad y a la región.

Uno de los trabajos más importantes que llevamos a cabo en el centro fue el de acercar a las dos bandas rivales del vecindario, para que discutieran sus diferencias pacíficamente.

Ahora bien, uno de los problemas más importantes cuando de bandas se trata -así como en otras áreas no tan violentas-, es que las acciones que tomará una de ellas se basarán en lo que ésta crea que la otra banda les ha hecho realmente. Y la mayor parte de las ve¬ces la información «auténtica» que creen tener es mala informa¬ción. Así que en el centro iniciamos un ataque por tres flancos. Pri¬mero establecimos un servicio de información -una «línea de control de rumores»- para que todo el que quisiera pudiera llamar para averiguar si era cierto lo que había oído. Nosotros poníamos el máximo de nuestra parte para verificar esa información en la comu¬nidad, con la policía o cualquier otra entidad o persona importante.

Por otra parte, ofrecimos nuestras oficinas como lugar de en¬cuentro para que las bandas pudieran reunirse a hablar de lo que es¬taba pasando. Venían y se sentaban en diferentes lugares de la mesa. Al principio no les pedimos que se dieran la mano, pero sí que deja¬ran sus armas en la entrada. Intentábamos alejar de la conversación los incidentes «provocativos» en que cada una de ellas sabía que la otra había participado y se hablaba de temas generales. Pedíamos a cada banda que expresara sus intenciones -cómo eran las cosas y cómo les gustaría que fuesen-. Cada vez que empezaban a señalar¬se echándose las culpas, desviábamos el tema diciendo: «Vamos a ver estos incidentes investigándolos a fondo». Teníamos cuidado en mantener el enfoque en la intención, la filosofía y la visión.

De ese modo nuestras tácticas de negociación se centraban no en las acciones externas de las bandas sino en las motivaciones y miedos que había tras ellas. En este proceso descubrimos que los temas que realmente preocupaban a las bandas no eran los disparos o las repre¬salias en sí, su preocupación residía en la manera de protegerse me¬jor a sí mismos, a sus familias y sus identidades territoriales. No sa¬lían a la calle para conquistar el poder o confinar al enemigo a un cascarón, sino por miedo. Ambas partes se daban cuenta de que las cosas se les habían ido de las manos y de que si no hubieran deseado hallar una salida, jamás se habrían metido en esa habitación.

Tras una serie de diálogos, los miembros de las bandas rivales fi¬nalmente decidieron hacer un alto el fuego, siempre que una banda no pisara el territorio de la otra. Incluso trazamos las líneas divisorias. La tercera fase de nuestro esfuerzo se encaminó a investigar los incidentes que cada una de las bandas decía que habían provocado la guerra. Acordamos que una delegación representativa de cada banda se reuniera con un miembro de nuestro equipo que pondría todo su empeño en indagar sobre las alegaciones, escribir un informe y remi¬tirlo a las dos bandas. No nos metimos en el terreno de los asesinatos, puesto que eso era competencia policial y del sistema de justicia cri¬minal, sencillamente nos dedicamos a las provocaciones que se su¬ponía que habían conducido a la violencia.

Nuestras negociaciones tuvieron éxito por una serie de razones.

Primero, aceptamos a las bandas. Si el Tao se preocupa, básica y primordialmente de la realidad, entonces ¡las bandas eran el Tao del vecindario! Eran un hecho, una forma de vida. Y para poder ne¬gociar con ellas con eficiencia, teníamos que admitir y respetar su existencia.

En segundo lugar, propiciamos la verdadera comunicación al ir más allá de las acusaciones e incidentes externos, buscando la nece¬sidad subyacente de aceptación, comprensión y reconocimiento, así como su deseo de sobrevivir.

Por último, trabajamos los temas del orgullo y los prejuicios -el quién provocó a quién, quién merece qué- por medio de una inves¬tigación objetiva en la que participaron ambas partes.

El resultado fue una comunicación mucho más fluida entre las bandas y un entorno más pacífico para todos en el vecindario. Aun¬que nuestros esfuerzos no pusieron fin al problema de las bandas, o no consiguieron hacer amigos entre los enemigos, al menos conse¬guimos hacer que su medio fuera más democrático y seguro en su convivencia cotidiana.

5. Separar la intención de la conducta. Todos nos hemos visto expresando una cosa y queriendo decir otra. O hemos hecho algo y nos damos cuenta de que nuestra acción no se ha interpretado como esperábamos.

Si sospecha que no le están entendiendo, deténgase y aclare sus intenciones. Quedará sorprendido de los resultados, especialmente si sus intenciones no estaban bien definidas en un principio. Del mismo modo, revise las intenciones de la otra persona cuando tenga proble¬mas con su conducta. Puede que la intención esté de acuerdo con sus deseos, pero su conducta no sea coherente.

A continuación viene un ejemplo de cómo revisar las intenciones de otra persona.

CARMEN: Me sentí muy ofendida al enterarme de que no me habías invitado a la fiesta. ¿Qué pasó?
FRANCISCO: Lo siento mucho, Carmen, pero tenía que ver con tu jefa.
CARMEN: ¿Qué pasa con ella?
FRANCISCO: Es una de mis mejores amigas, pero yo sabía que no os lleváis muy bien. Creo que no quería que ni tú, ni nadie, se sintie¬ra incómodo por esa razón. Aunque me doy cuenta de que tenía que haber hablado antes contigo, en vez de limitarme a no invi¬tarte a la fiesta.
CARMEN: Sí, lo habría apreciado mucho, pero al menos ahora lo en¬tiendo.

6. Separar los hechos de los sentimientos. Algunas personas consideran un «sentimiento» como si fuera una especie de «hecho». Si tienes dolor de estómago a causa de una conversación desagradable, o eres feliz porque has encontrado un trabajo, o estás furioso por¬que te han robado el coche, esto ciertamente son hechos. Pero están separados y son distintos de las situaciones que dieron lugar a esos sentimientos.

Distinguir entre los hechos y los sentimientos ayudará a que us¬ted y la otra persona vayan directamente a lo que está sucediendo en¬tre ustedes. Un problema común cuando uno se queda atrapado en los sentimientos es que no dejan sitio para maniobrar. Usted se convierte en una víctima de sus emociones y el resultado suele ser la ira y el atacar a la otra persona.

Pongamos el caso de que su jefe acaba de informarle de que está despedido. Su primera reacción es un cúmulo de emociones: furia, miedo, sentirse herido, impotencia. No obstante, si usted es capaz de distinguir entre los hechos de una situación (le han despedido no por razones personales sino porque la compañía ha sufrido graves pérdidas) y sus sentimientos («¡Ese hijo de perra!», «¡Ojalá se caiga por un barranco y se haga pedazos!»), puede manejar la situación desde una perspectiva menos emocional y por tanto, más racional. Al mis¬mo tiempo, el mero intento de separar los hechos de los sentimientos es una muestra de respeto hacia la otra persona y su posición.

7. Utilizar frases en primera persona. A veces, cuando quere¬mos que se cumplan nuestras necesidades y queremos que otro nos entienda, pasamos a un modo de comunicación «agresivo». «¡Me haces sentir fatal!» o «¡Tienes mal aliento!» puede expresar la verdad, pero está claro que es poco probable que el receptor de la informa¬ción responda con amabilidad a lo que suena como una acusación.

Aprender a hablar de uno mismo, en vez de hablar de la otra per¬sona, hablar en nombre propio y no en el de otro, son pasos muy im¬portantes en la comunicación consciente. «¡Me sentí muy mal cuan do dijiste eso!» o «Me resulta difícil acercarme a ti cuando no te has lavado los dientes», son formas más suaves de transmitir las mismas verdades y existen menos posibilidades de que la otra persona se ponga a la defensiva.

La sencilla pero profunda práctica de los mensajes en primera persona exhorta a la comunicación reduciendo la culpa. Cuando uno se responsabiliza de sus sentimientos y acciones, se está permitiendo ser sincero y vulnerable. De esa forma invita a la otra persona a ha¬cer lo mismo.

Además, al expresar lo que usted ha observado primero y luego confirmarlo con la otra persona, puede comprobar lo que ella tam¬bién está sintiendo. En vez de decir: «¡No te preocupes!» es mejor decir: «Me parece que estás preocupado. ¿Estoy en lo cierto?». En resumen, clarificar los sentimientos de la otra persona, no negarle el derecho a que los tenga, darle la oportunidad de que se abra, en vez de que se cierre.

8. Escuchar. Escuchar implica algo más que el mero significa¬do de la palabra. Puede llegar a ser un acto curativo. El simple hecho de que una persona sienta que la escuchan puede llevar muy lejos en el camino hacia el entendimiento y el acuerdo mutuo.

Hay dos formas de escuchar: una pasiva y otra activa. La escucha pasiva implica sólo eso, escuchar sin ofrecer ningún consejo u obser¬vación. La escucha pasiva puede suponer para el receptor la experiencia de «abrir el oído», deberá transcender su propio ego con la voluntad de captar lo mejor posible lo que el transmisor le está comunicando.

He aquí un buen ejercicio de escucha pasiva que usted puede practicar con otra persona. Uno de los dos habla durante cinco minu¬tos sin que el otro medie palabra, frunza el entrecejo, asienta con la cabeza o reaccione de cualquier otro modo. Luego cambian la rol. Aunque esto parezca sencillo, suele ser bastante difícil. Probable¬mente se encontrará soltando algo antes de que se haya podido dar cuenta. La finalidad de este ejercicio es hacer que cada uno de uste¬des se sienta «escuchado» cuando está expresando algo, tomar conciencia de cómo nos sentimos cuando hablamos durante cinco minutos sin interrupción y de cómo se siente uno simplemente escu¬chando sin intervenir.

La escucha activa lleva este proceso un paso más adelante. Cuan¬do escucha activamente, usted parafrasea en alto lo que su interlocu¬tor le está diciendo, de modo que éste tiene la oportunidad de corre girle si usted ha entendido algo mal. La escucha activa es un intento, por parte del receptor, de clarificar las intenciones del que habla. Un ejemplo de escucha activa sería el siguiente diálogo entre dos personas en proceso de divorcio.

CARLOS: Me gustaría acabar con este asunto lo antes posible.
EVA: Lo que has dicho es que… realmente quieres que salga de tu vida.
CARLOS (aclarando sus intenciones): No, no es eso lo que quiero de¬cir. Me refiero al tema del dinero.
EVA: En otras palabras, quieres saber lo que me tienes que pagar.
CARLOS (aclarando de nuevo): Sí, quiero terminar con el tema del divorcio y aclarar nuestras cuentas para poder seguir adelante en nuestras vidas.
EVA: Lo que quieres es acabar con los procedimientos para sacarte todo esto de encima.
CARLOS: Y quiero que ambos nos sintamos bien con la decisión.
EVA: Deseas acabar con lo del divorcio y que ambos estemos con¬tentos con el resultado.
Carlos: Sí.

Este intercambio se utilizó para aclarar el explosivo comentario inicial de Carlos: «Me gustaría acabar con este asunto lo antes posi¬ble». Esto ayudó a Eva a comprender la intención oculta tras esas pa¬labras y también a que Carlos clarificara su intención.

La escucha activa es como una medicina preventiva: previene que un simple malentendido acabe en una enfermedad terminal.

9. Admitir que no lo sabemos todo. En el fondo todos compar¬timos el miedo de «no saber» y, por lo tanto, quedar como «estúpi¬dos». Debido a que en nuestra cultura no hay mucho apoyo para el que parece inseguro, pronto aprendemos a actuar como si supiéramos lo que está pasando, incluso cuando no tenemos ni la menor idea.

Si está teniendo un altercado con alguien y usted no admite su co¬nocimiento limitado sobre el tema, las posibilidades de entablar una comunicación sincera se reducen notablemente. La otra persona pue de descubrir su falta de franqueza, aunque no sea intencionadamen¬te, y usted perderá credibilidad. O la otra persona puede responder del mismo modo, en cuyo caso ambos perderán contacto con la rea¬lidad, adentrándose cada vez más en la decepción.

Puesto que la sociedad nos respalda cuando «sabemos» las cosas, puede parecer un gran riesgo admitir que no sabemos algo. De hecho, admitir esto nos coloca en una situación de poder, con capacidad para desarmar a la otra persona y abrirle el camino para que también muestre su vulnerabilidad. Libera a ambas partes de tener que hacer preguntas hirientes y reduce las posibilidades de las actitudes de ata¬car-defender, evitar, acomodarse o paralizarse, los cuatro elementos más comunes en una confrontación del tipo «ganador/perdedor».

10. Reconocer nuestros errores. Una vez me llegó a las manos una divertida postal de felicitación. En una cara había una foto de un mono grande, gordo, con cara triste y una frase debajo que decía:

«Lo siento, estaba equivocado». Cuando abrías la postal el texto se¬guía: «No tan equivocado como tú. Pero estaba equivocado».

Al igual que cuesta admitir que no se sabe algo, también es difí¬cil reconocer los errores. Lo que a su vez es también esencial para el éxito de cualquier comunicación. Cuando admitimos nuestras equi¬vocaciones. los demás también se sienten libres para hacer lo mismo. De este modo. les sacamos un peso importante de encima y también a nosotros mismos: el peso de tener razón y el de la culpabilidad. Cuando esto sucede, todos sienten que se pueden abrir y ser sinceros sin miedo a ser atacados.

Al poco tiempo de empezar a trabajar en este libro, mi coautora, Mary Beth, descubrió el poder de admitir los errores cuando, al in¬tentar aparcar un coche de alquiler en una calle muy concurrida, le dio un golpe involuntariamente a una moto, tirándola al suelo.

Mary Beth describió el incidente: «Yo conducía este coche, que era mucho más largo que el coche al que estoy acostumbrada, y ade¬más tiene un punto muerto muy traidor. Así que tiré la moto. Al mo mento, unas seis personas se reunieron a mi alrededor. Cuando pre¬gunté si alguno de ellos era el dueño, uno contestó: “Roberto. Ahora está en el banco. Y mide más de un metro noventa y tiene cara de po¬cos amigos”.

»Al principio, pensé que el chico bromeaba. Pero cuando entré en el banco, efectivamente, había un “tío” de más de metro noventa de altura con aspecto de pocas bromas.

»La verdad es que tuve miedo. Pero también he sido formada en la ejemplar, y a veces inocente, escuela de que la sinceridad es siem¬pre el mejor sistema. Así que me dirigí directamente a él y le expli¬qué lo sucedido. A lo que respondió con una larga lista de imprope¬rios y empezó a preguntar a toda la gente del banco si habían visto alguna vez “¡una p… tan estúpida!”. Salió como una exhalación para ver los daños.

»En ese momento me planteé seriamente el meterme en el coche y arremeter de nuevo contra la moto y el dueño. Realmente estaba muy furiosa de que no hubiera escuchado mis explicaciones y que me hubiera avergonzado en público. Estaba a punto de decirle lo “ca¬brón” que pensaba que era cuando le vi inclinarse sobre su moto, como si fuera su hija, sacudiendo miserablemente la cabeza. De pronto me di cuenta de que no estaba tan enfadado conmigo, sino que se sentía infeliz por el daño ocasionado a su más querida posesión.

»”¡Mire estos arañazos!”, me dijo gritando. “¿Sabe usted lo que la desvaloriza para revenderla? ¡Ahora nadie la querrá!” »”Entiendo perfectamente cómo se siente”, le contesté. “Si fuera mi moto, me sentiría igual.” Cogí mi bolso y le di mi tarjeta. “Aquí tiene, le pagaré todos los daños. Créame que lo siento. No tenía por qué estar conduciendo un coche con el que no me sentía cómoda.”

»”Me miró, luego miró mi tarjeta, y de repente, su furia se disol¬vió.”

»”Muy bien”, murmuró. “Ya sé que no ha sido intencionado. Además no será tan caro. Sólo es que estoy disgustado.”

»”Sé que lo está”, le dije. “Y como le he dicho, yo estaría igual si estuviera en su lugar.”

»”Gracias”, respondió. “Y gracias por venir al banco a decírme¬lo. Agradezco su sinceridad.”

»¡Eso fue todo! Durante un par de semanas estuve aterrorizada pensando que me iban a llamar de un momento a otro para decirme que tenía que pagar 100.000 pesetas de gastos de reparación de la moto, pero nunca me llamó. Admitir mi error no sólo desactivó una si¬tuación potencialmente explosiva, sino que también me ahorró una buena suma de dinero».

En este caso podría decirse que el éxito de la comunicación resi¬dió en la voluntad de Mary Beth de ir más allá de la ira de su adver¬sario y de la suya propia. Comprendió lo que le estaba queriendo de¬cir: «Realmente me siento herido porque quiero a esta moto y usted me la ha estropeado». Y él a su vez comprendió lo que ella le estaba diciendo: «Lo siento mucho. No era mi intención». El resultado es que ambos obtuvieron lo que deseaban en el intercambio. El dueño de la moto fue comprendido y escuchado. Y Mary Beth salió del ato¬lladero.

La comunicación consciente no es fácil. No importa si la persona con la que te estás tratando de comunicar es tu nieto o sobrino de un metro de altura o si es el motorista de un metro noventa; se necesita el mismo valor para ser abierto, sincero y vulnerable. Pero si pode¬mos recordar que todo lo que deseamos, y también lo que desea la otra persona, es ser entendidos y respetados, habremos aumentado automáticamente nuestras posibilidades de éxito en la comunicación.

4

¿Qué es lo que queremos en resumidas cuentas?

En situaciones difíciles o altercados en los que se ha solicitado mi colaboración he descubierto que, al menos externamente, todos están convencidos de saber lo que quieren. Desde el momento que empie¬za la conversación, siempre hay alguien que dice: «Yo quiero la casa, el coche, los niños y ocho millones al mes» o «Yo quiero mi parte del negocio mañana por la mañana» o « ¡Ver a éste en la cárcel! ».

Pero a medida que las sesiones van progresando, mis clientes suelen sorprenderse de que en la mayoría de los casos no tienen idea de lo que realmente están buscando, de que lo que piensan que quie¬ren y lo que realmente quieren son dos cosas distintas.

La mayoría de nosotros no nos paramos nunca a reflexionar so¬bre nuestros verdaderos deseos, para nosotros o con respecto a los demás. Hay una buena razón para ello y es que de pequeños nos han enseñado que no se pueden descubrir y comentar nuestros más pro¬fundos anhelos. Y nuestros padres, profesores, los medios de comu¬nicación y otras figuras autoritarias e invencibles, nos han dicho cuá¬les han de ser esos anhelos.

Así que hemos sido educados consciente o inconscientemente bajo el lema de «no ser menos que los demás», que es la teoría de lo que se supone que ha de ser la vida externa «adecuada». Queríamos dinero porque en nuestra sociedad es la forma en la que se mide la valía de una persona. Deseábamos parecernos a las chicas Cosmopolitan o a los chicos de las revistas de culturismo, porque ése es el concepto de atractivo en nuestra cultura. Teníamos que ser médicos o abogados o casarnos con ellos para obtener prestigio, poder, segu¬ridad y aprobación.

Es posible que esto no fuera lo que realmente queríamos. Pero por lo general, el deseo de conseguirlo nos fue inculcado a tan tem¬prana edad que pronto fue muy difícil distinguir entre nuestros verdaderos deseos y aspiraciones y los que nos transmitieron las perso¬nas de las que dependíamos emocional y económicamente.

Además, a la mayoría se nos ha enseñado que hemos de saber lo que queremos para poder «triunfar» en la vida. «¡¿Qué quieres decir con que no sabes lo que quieres?!», grita exaltado un padre furioso a su hijo que aún va al instituto. «¿Cuál es tu problema? ¿Crees que te estoy llevando a la escuela por mi propio bien?» En nuestra sociedad tener una idea firme y clara de nuestras metas y ambiciones y perse¬guirlas con tenacidad, parece un signo de estabilidad mental. Por eso se siente mucha vergüenza cuando hay inseguridad. Muchas perso¬nas creen que si no saben lo que quieren, es que les sucede algo te¬rrible. En el mejor de los casos sólo están confundidos. Y en el peor pueden ser unos fracasados o, Dios me perdone, ¡están mentalmente desequilibrados!

No es extraño que la mayor parte de las personas enfoquen las re¬yertas aferrándose a ideas fijas de lo que creen que quieren, en vez de indagar por qué quieren algo y cuáles son las alternativas restantes para satisfacer sus necesidades. A veces, en situaciones tensas, la gente echa en cara cosas arbitrariamente, porque tienen miedo de pa¬recer idiotas si da la impresión de que no tienen claro lo que desean. Y así como en las disputas las emociones tienden a la exageración, lo mismo ocurre con los deseos, y éstos van escalando desde simples anhelos a demandas y «derechos» legales.

Esta forma de obrar ha sido uno de los pilares de nuestra socie¬dad, que se ha regido siempre por la norma de que tras cualquier in¬justicia aparente hay un derecho. Queremos la casa porque estamos en nuestro «derecho». Queremos el millón de pesetas porque tene¬mos «derecho» a él. Con demasiada frecuencia nos apegamos a algo que pensamos que deberíamos tener o que nos pertenece, a expensas de la realidad, el razonamiento y la tranquilidad.

Nos agarramos a esas creencias con la misma tenacidad que un perro a su hueso o un niño a un juguete, sin querer explorar otras op¬ciones, otras formas de colmar nuestras necesidades y las de la otra persona. Pocas veces nos paramos a reflexionar sobre nuestros de¬seos, a indagar hacia adentro, por debajo de la superficie de nuestras demandas materiales, hasta el núcleo de nuestras necesidades reales.

Admito que el concepto de saber lo que se quiere y conseguirlo es, a simple vista, una paradoja. Por una parte, usted verdaderamente necesita saber lo que quiere para lograrlo. Por otra, a menudo es necesario abandonar nuestras amadas creencias acerca de lo que quere¬mos, a fin de ajustarnos a la realidad.

En resumen: está bien no saber lo que queremos. De hecho, ge¬neralmente, cuando no sabemos lo que queremos es cuando nos acer¬camos a la verdadera sabiduría. Vamos a admitir que éste será el primer paso para abrirnos a dar una respuesta no violenta ante una situación conflictiva. Será el mismo proceso que el de recopilar in¬formación, del que voy a hablar en el capítulo 5. El primer paso será la autoevaluación, ir más allá de las reacciones emocionales de la su¬perficie, para poder descubrir lo que realmente queremos y necesita¬mos de la otra persona.

Necesidades y deseos

Mucha gente emplea las palabras «necesidad» y «deseo» inter¬cambiándolas, casi de la misma forma que se confunde «arbitraje» con «mediación». Pero deseos y necesidades son tan distintos como arbi traje y mediación. El arbitraje es el proceso por el cual una tercera par¬te imparcial actúa de juez imponiendo una decisión en una disputa. Se basa en los derechos, no en los deseos. La mediación es un proceso en el que una tercera parte imparcial facilita el llegar a un acuerdo en el conflicto, por lo que está más relacionada con los deseos. El arbitraje es un «remedio» externo para una disputa, mientras que la mediación se ocupa del proceso interno de solución del conflicto.

Hay todo tipo de necesidades y deseos. Tenemos necesidades bá¬sicas como el aire, el agua, el vestido, el cobijo. También están las necesidades emocionales que son igualmente importantes, como el apoyo, la amistad, el amor, la familia, la comunidad. Luego están las necesidades que adquirimos que toman la forma de adicción: dinero, drogas, comida, sexo, gente, correr maratones, cualquier cosa de la que creamos que no podemos vivir sin ella.

Los deseos suelen ser deformaciones o adaptaciones de las nece¬sidades. Necesitas comer, quieres comida china. Necesitas ser ama¬do, quieres a cierto hombre o mujer para satisfacer esa necesidad. Necesitas respeto, quieres una posición de poder que sientas que te proporcionará ese respeto.

Con mucha frecuencia los deseos se hacen inseparables de las ne¬cesidades. Proyectamos nuestras necesidades en otras personas o cosas, estamos convencidos de que cuando consigamos a Juan o María, o una casa de diez habitaciones en una propiedad de 2.000 metros cuadrados de terreno, seremos felices. Pero como muchos ya hemos comprobado, esto rara vez es así. Nuestra felicidad no puede com¬prarse, nuestra paz no puede depender de agentes externos.

Cuando confundimos deseos con necesidades, las situaciones problemáticas son todavía más difíciles de resolver. Cuando nuestros anhelos son coherentes con nuestras necesidades, cuando decimos: «quiero amor» o «quiero que me entiendan», en vez de «quiero la casa porque tengo un amante» o «quiero tu dinero porque me has es¬tado machacando», estamos mucho más cerca de llegar a un acuerdo mutuamente satisfactorio y beneficioso para ambas partes.

Aprender a preguntarnos lo que realmente queremos

En situaciones de disputas, ¿cómo aclaramos lo que realmente queremos? Y ¿cómo conseguimos comunicarnos satisfactoriamente con la otra persona?

Lo primero que nos hemos de plantear es si tenemos dificultad en preguntarnos lo que queremos. A muchos nos cuesta expresar since¬ramente nuestros más íntimos deseos porque es algo que no hemos aprendido a hacer. ¿Cuántos padres conoce que pregunten a sus hijos lo que quieren y les den la oportunidad de expresarlo? Aparte de ele¬gir entre un bocadillo de atún o un bocadillo de huevo y ensalada, o entre una hamburguesa de cuarto o una grande, no suele haber mucha oportunidad para compartir genuinamente el proceso de toma de de¬cisiones. La razón es simple: a nosotros no se nos dio permiso cuan¬do éramos niños para valorar nuestros verdaderos deseos. Así que hasta que no aprendamos a concedernos este permiso no seremos ca¬paces de hacerlo con nuestros hijos. Y el legado de la autoalienación seguirá transmitiéndose de generación en generación.

El pensamiento de preguntarnos lo que realmente queremos pro¬duce temor. Supone hacernos vulnerables, poner al descubierto nues¬tra parte más profunda y abrirnos a la posibilidad del rechazo. Cuan¬do un joven va al ballet por primera vez y dice que quiere ser bailarín y su padre replica: «¡Esto es ridículo! ¡Vaya mariposa!», el chico aprende rápidamente que a menos que sus sueños coincidan con los de aquellos de quienes necesita aprobación, es mejor mantenerlos en secreto y olvidarse de ellos.

Todos tenemos recuerdos de este tipo de rechazo y de sentirnos ridículos. Recuerdos que nos paralizan, cuando, siendo ya adultos, tenemos que buscar el valor para expresar nuestros más profundos deseos. ¿Cómo atravesamos las carreteras cortadas del pasado para llegar al estado mental que nos da permiso para ser como realmente somos?

Ante todo, hemos de aprender que merecemos lo que queremos. La técnica de la afirmación es bastante útil en este caso. He observa¬do que escribir una lista de frases positivas acerca de uno mismo es bastante eficiente – «soy una persona encantadora y guapa», «pue¬do conseguir lo que quiero y me lo merezco», «es positivo pregun¬tarme lo que deseo»- y se pueden repetir cada día cuando se está re¬lajado. Ésta es una herramienta muy poderosa para reprogramar el subconsciente. Hay muchas cintas sobre autoestima y autoafirma¬ción, que son extraordinariamente eficientes. También puede confec¬cionarse su propia cinta adaptada a sus necesidades. Sea cual fuere el método que elija recuerde que ha de emplearlo diariamente. Los es¬tudios han demostrado que para crear un hábito nuevo, un punto de vista, la nueva idea ha de repetirse de trece a veintiuna veces a fin de que se quede grabada en el subconsciente. Tras varias semanas de rea¬lizar afirmaciones diarias, se dará cuenta de que ha cambiado su acti¬tud hacia usted mismo y hacia aquellas cosas que usted considera inalcanzables.

Otra técnica excelente es la hablar con uno mismo o dialogar con otra persona para romper el miedo asociado a preguntar qué es lo que se quiere. Del mismo modo que podemos observar las fuerzas que motivan nuestras adicciones y segundas intenciones, podemos ex¬plorar las creencias que evitan que manifestemos nuestras verdaderas necesidades.

EJERCICIO:

¿Por qué tengo problemas al preguntarme lo que deseo? Este sencillo ejercicio ha sido diseñado para ayudarle a ser más consciente de esos miedos no analizados e inconscientes que usted puede haber asociado al hecho de preguntarse por sus deseos. A con¬tinuación termine la frase: «La razón por la que me cuesta tanto preguntarme lo que quiero es …». Repita la frase inconclusa y escriba las respuestas inmediatas. El diálogo puede ser similar a éste

La razón por la que me resulta tan difícil preguntarme lo que quiero es… que de todos modos no lo voy a conseguir.
La razón por la que me resulta tan difícil preguntarme lo que quiero es… que no me lo merezco.
La razón por la que me resulta tan difícil preguntarme lo que quiero es… que tengo miedo al rechazo.

Continúe con todas las conclusiones posibles que pueda darle a la frase:

1.    La razón por la que me resulta tan difícil preguntarme lo que quiero es:

2.    La razón por la que me resulta tan difícil preguntarme lo que quiero es:

3.    La razón por la que me resulta tan difícil preguntarme lo que quiero es:

4.    La razón por la que me resulta tan difícil preguntarme lo que quiero es:

5.    La razón por la que me resulta tan difícil preguntarme lo que quiero es:

6.    La razón por la que me resulta tan difícil preguntarme lo que quiero es:

Nota: también puede realizar este ejercicio con otra persona. Una empieza la frase y la otra la termina inmediatamente, con lo primero que viene a su mente.

Ahora, examine cuidadosamente cada una de sus respuestas. ¿Por qué no obtiene lo que desea? ¿Por qué no se lo merece? ¿Por qué tiene miedo a ser rechazado? A lo mejor se da cuenta de que usted no cree que pueda tener una buena relación matrimonial porque su madre se divorció tres veces. O que usted piense que no merece ser rico porque en el fondo crea que el dinero es malo. O que no pro¬grese en su empresa porque inconscientemente tema la responsabili¬dad que conlleva una promoción.

Después de haber realizado este trabajo en su inconsciente, pase a las afirmaciones. Transforme sus creencias negativas en positivas y escríbalas. «Puedo tener una hermosa relación porque soy guapa y encantadora. Tengo poder para crear mi propia realidad.» O «la abundancia y la espiritualidad van cogidas de la mano. Merezco la seguridad económica porque Dios desea lo mejor para mí».

Las afirmaciones personales me permitirán empezar a preguntarme lo que realmente quiero

Mire sus respuestas del ejercicio anterior. Ahora, escriba una fra¬se positiva o una afirmación para cada respuesta negativa que haya dado antes. Por ejemplo, si usted respondió a «La razón por la que me resulta tan difícil preguntarme lo que quiero es …» con «Tengo miedo de que me lo quiten (porque cuando tenía diez años mi padre perdió su trabajo y tuvimos que mudarnos, y perdí a mis amigos, mi casa y todo lo que amaba)», convierta ahora este pensamiento en uno positivo. Por ejemplo: «Ahora me es más fácil preguntarme lo que quiero porque soy adulto, tengo la capacidad y el poder de controlar mi propia vida y hacer lo que realmente deseo».

Sustituya los enunciados y las respuestas del ejercicio anterior por las siguientes:

1. Ahora me es más fácil preguntarme lo que deseo porque:

2. Ahora me es más fácil preguntarme lo que deseo porque:

3. Ahora me es más fácil preguntarme lo que deseo porque:

4. Ahora me es más fácil preguntarme lo que deseo porque:

5. Ahora me es más fácil preguntarme lo que deseo porque:

6. Ahora me es más fácil preguntarme lo que deseo porque:

En un corto período de tiempo podrá observar cómo va cambian¬do lentamente. Será capaz de pedir lo que quiere sin sentirse culpa¬ble o temer la respuesta de la otra persona.

Juana, una mujer de treinta y tantos años no podía satisfacer sus necesidades en su relación con Tomás, un hombre con muchos pro¬blemas para las relaciones íntimas. Juana temía que si pedía «dema¬siado», Tomás no sería capaz de dárselo y por ello se retraía.

«Él hace todo lo que puede», comentaba ella. «Forzarle no sería justo por mi parte.»

Pero a través del proceso de hablar consigo misma y escribir afir¬maciones, Juana empezó a ver de qué forma ella se estaba progra¬mando para no obtener lo que quería de Tomás. Su padre había sido un hombre distante y poco comunicativo, y ella había pasado su in¬fancia tratando de complacerle. Pudo observar que su padre, su pri¬mer modelo de rol masculino, estaba coartando no sólo sus opor¬tunidades de elegir pareja, sino también sus expectativas en las relaciones.

Finalmente Juana descubrió sus verdaderas necesidades de rela¬ciones íntimas, compromiso, comunicación y sinceridad. Cuando empezó a sentir que realmente merecía esas cosas, que una relación sin ellas no era tal cosa, fue capaz de expresar sus deseos a Tomás.

Desgraciada o afortunadamente, Tomás no pudo dar a Juana lo que necesitaba. Sus miedos iniciales eran correctos: Tomás se retiró. Pero lo importante no fue la respuesta de Tomás, sino que Juana se había escuchado a sí misma y a sus necesidades. A través de este pro¬ceso, ella descubrió que Tomás no era la persona adecuada para ella, porque ahora sabía lo que realmente quería de una relación, por lo que también se hallaba en una mejor situación para obtenerlo.

Recuerde que lo que importa es la intención seguida de la acción, no el resultado de la misma. Cuando somos conscientes de nuestros comportamientos y de las motivaciones inconscientes que hay tras ellos, que nos inhiben de vivir con plenitud y dicha, hemos ganado la mitad de la batalla. Llevar a cabo la acción concreta de cambiar un sistema negativo de creencias en uno positivo y aprender a valorar nuestro yo más profundo sin temor a represalias, es el paso más efi¬ciente que podemos dar para colmar nuestras necesidades. Si una persona en particular responde positiva o negativamente, es secunda¬rio. Al final, crearemos la situación apropiada para satisfacer lo que necesitamos.

Adicciones: cuando los deseos se convirtieron en necesidades

Anne Wilson Schaef, en su libro A Nation of Addicts (Una nación de adictos) ve a los miembros de la sociedad americana como adic¬tos a algo: al sexo, a las drogas, la comida, las relaciones, el trabajo, el ejercicio, la ira, el amor… Debido a que nuestra cultura pone mu¬cho más valor en la gratificación externa que en la interna, acabamos convirtiéndonos psicológica o físicamente en adictos a las expectati¬vas asociadas con actividades clave o emociones en nuestras vidas.

Una adicción es una falsa necesidad. Cuando se es adicto a algo, se está convencido de que se necesita eso, hasta tal punto que se con¬vierte en una necesidad arrolladora, generalmente la más preponde¬rante en la vida.

Cuando estamos metidos en una situación de discordia tenemos que examinarnos cuidadosamente para localizar cuántas adicciones pueden estar asociadas al problema. Las adicciones desempeñan un papel crucial en crear y/o perpetuar las disputas, porque a) general¬mente están relacionadas con las demandas inflexibles o expectativas que polarizan las partes y b) minan el sentido de poder personal y amor propio que hemos de mantener si queremos explorar sinceramente y con éxito «todo el cuadro» y el papel que desempeñamos en él.

Daniel, uno de mis clientes, era el representante artístico de una famosa estrella del rock. Por su lucrativo trabajo, Daniel y su mujer se habían acostumbrado a vivir con un sueldo medio de un millón seiscientas mil pesetas al mes. Pero cuando la estrella le abandonó y se fue con otro representante, el negocio de Daniel dio un tremendo bajón y de pronto se vio obligado a recortar sus gastos mensuales. Él y su mujer casi se volvieron locos. Estaban tan acostumbrados a vivir con esa cifra que les resultaba imposible reducir sus gastos por debajo del millón al mes. Por supuesto, la mayor parte de la gente consideraría signo de extraordinaria riqueza los ingresos mensuales de Daniel, aun habiéndose reducido. Pero para Daniel y su esposa significaban pobreza. Se habían hecho tan adictos a esos elevados ingresos y a ese tipo de vida, que creían sinceramente que necesita¬ban 1.600.000 pesetas al mes para sobrevivir.

Tomemos, por ejemplo, el caso de Elisabeth, una escritora que necesita estar comiendo para poder terminar su trabajo. Con frecuen¬cia se encuentra ante fechas límite y se toma un café y algo dulce para pasar la noche y seguir con el proyecto. Pronto, se hace adicta a tomar café y dulces para poder trabajar. Puede que no «necesite» di¬chas substancias, de hecho su cuerpo no las necesita. Pero su mente ha descubierto una forma satisfactoria de afrontar las situaciones de mucho estrés. Dado que esa adicción «funciona» para Elisabeth, la confunde con necesidad.

¿Cómo tratar las adicciones? A menudo intentamos «luchar» con¬tra ellas, para «superarlas». Nos sometemos a dietas estrictas. Nos re¬ñimos si tomamos una bebida, un trozo de pastel, una dosis. O bien, acabamos reemplazando una adicción por otra -hacer ejercicio por comer demasiado, la comida por los cigarrillos, cigarrillos por comi¬da, drogas por alcohol o alcohol por drogas.

Pero para tratar con las adicciones lo único que realmente fun¬ciona es primero ser conscientes de ellas, admitirlas, responsabilizar¬nos, indagar qué es lo que hay tras ellas y trabajar con ellas, no con¬tra ellas.

Aunque pueda parecerles extraño, yo no recomiendo necesaria¬mente a las personas que abandonen sus adicciones. Puede que las adicciones no sean necesidades genuinas, pero satisfacen estas últi mas. Por ello, lo más importante es ser conscientes de la adicción y del papel que desempeña para nosotros.

La próxima vez que coja un cigarrillo, una donut o una bebida, imagínese que es un misil Patriot cazando al Scud del deseo en el momento que aparece en el horizonte. Deténgase y observe su esta do mental, el estado de su «deseo». ¿Cómo se siente cuando está con¬siguiendo su «dosis»? ¿Asustado? ¿Deprimido? ¿Aburrido? ¿Esti¬mulado? ¿Siente algún dolor que tenga que calmar? ¿Se encuentra en un estado de júbilo que le hace sentir incómodo? ¿Necesita recibir una recompensa por anticipado para poder hacer algo? Y si no quie¬re ver lo que hay detrás de la acción, ¿por qué no quiere verlo?

Este proceso pretende no emitir ningún juicio. Implica la volun¬tad de ser completamente sincero y objetivo. No se trata de condenar su adicción, sino de observarla y aprender de ella. Así, usted se con vierte en un investigador, un recopilador de información. Es la apro¬ximación «científica» a la autoconciencia.

Una vez que usted es consciente de su adicción y de su función inmediata, entonces tiene dos opciones. Puede optar por una acción práctica pensando: « ¡Ahá! Estoy fumando un cigarrillo porque estoy nervioso por el informe que he de presentar mañana. ¿Qué otras al¬ternativas tengo para conseguir esa relajación inmediata que necesi¬to?». O, puede imaginarse cavando mentalmente, atravesando la adic¬ción y su función, hasta comprender por qué está nervioso por el informe del día siguiente. ¿No está usted preparado? ¿Es un perfec¬cionista que siempre teme no hacer las cosas lo bastante bien? Y se¬guir cavando. ¿Por qué no está preparado? ¿No le agradaba el traba¬jo que tenía que realizar? ¿Por qué hay tensión? ¿No está satisfecho en su trabajo? ¿Se sentiría mejor haciendo alguna otra cosa? ¿Por qué siente que ha de ser perfecto? ¿Es porque su padre o su madre siem¬pre lo esperaban así?

Como observarán, el problema no radica en el simple acto de co¬ger un cigarrillo. Eso es sólo la puerta hacia el problema. El compor¬tamiento adictivo es como un caleidoscopio, en el que podemos ver las múltiples facetas de nosotros mismos. La adicción en sí misma no es nuestra enemiga, sino nuestra guía y amiga, que nos ayuda a reve¬lar el misterio de nuestra forma de actuar.

Las adicciones son astutas. A veces nuestra adicción no es tan ob¬via como el tabaco, el alcohol o las drogas. Podemos ser adictos a un sistema de pensamiento, intención o motivación del que no somos conscientes en absoluto o, al menos, no somos conscientes de que su¬ponga una adicción. Esas adicciones «invisibles» se clasifican como segundas intenciones.

Segundas intenciones

Como vimos en el primer capítulo, muchas disputas surgen a raíz de un simple malentendido entre lo que se pretendía y lo que el otro entendió. «¡Dijiste que querías sacarme de encima!» «¡No es así! ¡Sólo dije que necesitaba más espacio!» Hay también conflictos que surgen de dos objetivos opuestos. Un socio quiere expandir el nego¬cio, el otro no. Un guionista quiere presentar el guión para la televi¬sión y el autor dice que, o se estrena en pantalla grande, o nada. Otras disputas son el resultado de las discusiones de otras personas: las pe¬leas familiares entran en esta categoría. Y otras las causan los enre¬dos de terceras personas, en las que los principales adversarios se han alejado o puesto en contra no por ellos mismos, sino por un familiar entrometido, un socio al que le gustan los chismes o un amigo con buenas intenciones.

También hemos visto otro tipo de altercados: los que llevan en sí segundas intenciones, en los que una parte tiene una intención o mo¬tivación que no ha desvelado.

Vimos que las segundas intenciones pueden ser conscientes e in¬conscientes. Vamos a examinar las inconscientes con más detalle. Esteban y Mariana llevan cuarenta y cinco años casados y durante todos esos años se han estado peleando por la misma razón: el de¬sorden de Mariana. Esteban quería tener una casa limpia, pero des¬graciadamente parecía que eso no era lo principal para Mariana. Cuanto más deliraba y despotricaba Esteban, menos limpiaba Maria¬na. Curiosamente, ninguno de los dos se detuvo a observar qué había debajo de la superficie de esa «suciedad», para descubrir la intencio¬nalidad subyacente.

Sucedió que Esteban había rechazado a Mariana sexualmente poco después del nacimiento de su primer hijo. Como ambos proce¬dían de una generación en la que no se hablaba de sexo abiertamente, Mariana se sintió culpable y confundida. Ella sabía que de algún modo tenía la culpa de la indiferencia de Esteban. Empezó a deprimirse, lo que la hizo todavía más apática para realizar el trabajo de la casa.

Mariana también estaba muy furiosa con Esteban. Ella se había casado con él porque era atractivo, encantador, protector y la figura ideal de autoridad. Pero también estaba resentida por su actitud dominante, de sabelotodo y por su negación a hablar de sexo con ella. Por eso Mariana se «rebeló» inconscientemente contra él teniendo la casa sucia.

Por otra parte, Esteban había sufrido una relación extraordinaria¬mente problemática con su madre, que era una tirana que tan pronto le pegaba como le acosaba sexualmente. No hace falta decir que cuando su propia mujer se convirtió en madre, para él supuso un gra¬ve conflicto. Él amaba a Mariana, pero inconscientemente comenzó a transferirle toda la rabia que había sentido hacia su madre. Se fue sintiendo cada vez más impotente, lo que no hizo más que empeorar la situación. Ahora se sentía terriblemente avergonzado porque ya no era el hombre todopoderoso y conocedor que se suponía que era. Al verse incapaz de hablar de sus miedos y sentimientos con Mariana, se centró en la casa como una «salvaguardia» para volcar su furia y decepción de sí mismo.

Si tomamos esta situación en particular por separado, veremos que no hay sólo una o dos segundas intenciones, sino varios niveles de ellas. Mariana tiene la casa sucia para «vengarse de Esteban» por rechazarla. Pero también la tiene desordenada porque está deprimida. Y está deprimida porque tiene un nivel muy bajo de autoestima. Es como si el desorden de la casa fuera una metáfora para Mariana. «Soy una vaga que no sirvo para nada» es como decir: «No soy atrac¬tiva. No me extraña que mi marido no me quiera».

Esteban odia a su madre y a sí mismo por ser una víctima. Cuan¬do pierde su libido, todavía se enoja más consigo mismo por no po¬der «mantener» su responsabilidad como hombre. Detrás de su enojo se oculta otra razón que es la vergüenza y la culpa. Tras su intempestiva actitud de sabelotodo se esconde una terrible inseguri¬dad, un miedo a «ser cogido infraganti», a que el mundo descubra de pronto que no es ese hombre sereno que pretende ser.

Lamentablemente, este tipo de situación es bastante común. Cuando actuamos en contra de alguien, de algún modo y a algún ni¬vel, estamos eludiendo enfrentarnos a una verdad similar sobre nosotros mismos. La conclusión del problema de Mariana y Esteban es que el tema central era su falta de autoestima y cada uno de ellos cul¬paba al otro de sus sentimientos. Por esta razón las segundas inten¬ciones inconscientes son tan confusas y destructivas para las relacio¬nes. No hay forma de que una persona pueda «ganar» si el problema también está dentro del otro. Una persona acomodaticia en seguida se dará cuenta de que cambiar su comportamiento para adaptarse al del atacante-defensor será una tarea inútil, puesto que éste siem¬pre hallará algo que criticar. Un atacante-defensor se sentirá cada vez más frustrado ante una persona estancada, evasiva o acomodaticia, que le hará quedarse anclado en su ira atravesando una barrera de tácticas pasivo-hostiles. Cuando se encuentran dos atacante-defenso¬res, las posibilidades de descubrir y resolver las intenciones ocultas resultan casi inexistentes, ya que cada uno proyecta su propia insa¬tisfacción en el otro, eludiendo la responsabilidad por la situación. Lo más triste de este asunto es que al defender nuestra necesidad de tener «razón», estamos privándonos de disfrutar en la vida de rela¬ciones positivas, que nos apoyen y nos ofrezcan una verdadera inti¬midad.

Ahora bien, con esto no estoy dando a entender que para reaccio¬nar satisfactoriamente a las disputas que conllevan intenciones ocul¬tas todos tengamos que pasar por un proceso de veinticinco años de terapia. Lo que quiero decir es que si usted realmente desea com¬prender la fuente de la discordia, tiene que mirar dentro de usted mis¬mo. No tiene que cargar con la «culpa» del problema, sino única¬mente reconocer que usted también desempeñó algún papel al crear la situación y luego guardársela para usted.

Si el problema es una «disputa de personalidad», deténgase. Re¬tírese del campo de batalla durante unos minutos, una hora, un día o un mes. Observe el caso y su participación en el mismo, de la misma manera que lo hicimos con las adicciones. Hable consigo mismo: ¿qué estoy haciendo? ¿Cómo me siento cuando lo hago? ¿Qué ob¬tengo de ello? Vaya más allá de la superficie de la disputa, introdúz¬case en sus propias intenciones ocultas que pueden estar contribu¬yendo al problema.

¿Qué es lo que Mariana estaba realmente tratando de conseguir al no limpiar la casa? ¿Existía algún nivel de satisfacción al ver cómo se enfurecía Esteban, al «controlarle» haciéndole un esclavo de su ira a través de una táctica pasivo-hostil? ¿Era su dejadez, en realidad, una petición para ser aceptada tal cual, una negativa a cambiar para complacer a los demás? La lista de posibilidades es interminable; siempre habrá más de una razón para un comportamiento aparente¬mente tan improductivo.

Hasta que no estemos dispuestos a admitir nuestra responsabili¬dad por nuestra participación en una situación conflictiva, y hasta que no tengamos la voluntad de descubrir nuestras segundas intenciones y las segundas intenciones de éstas, estaremos siempre luchando contra nosotros mismos, disfrazándolo al luchar contra alguien más. Como el gran ensayista francés Montaigne observó: «Raramente po¬seemos bien aquello que nos posee a nosotros». Del mismo modo, ra¬ramente responderemos correctamente a aquellas querellas externas que no son más que un reflejo de nuestros conflictos internos.

Hacer que nuestros deseos sean realistas

Eduardo y Silvia están tramitando el divorcio. El único bien es la casa, no hay dinero y tienen dos hijos. Silvia dice: «Yo quiero la casa».

«¡Yo también la quiero!», responde Eduardo. «Yo trabajo en casa. ¿Qué voy a hacer si me la quitas?»

«No me importa lo que hagas», dice Silvia muy cortante. «Yo me quedo con los niños, quiero la casa y punto.»

Me encuentro con este diálogo una y otra vez. Una pareja viene a verme, cada uno de ellos sabe lo que quiere y parece que no hay lu¬gar para el diálogo. Se crea un escenario de «o me das esto o la ame¬naza», e implica una carencia de realismo: una total falta de voluntad de tener en cuenta lo que la otra persona necesita o desea.

Primero, definamos la palabra «realismo» aplicada a situaciones de enfrentamiento. A mi entender, una demanda realista es la verda¬deramente posible y supone un beneficio para ambas partes. Una petición realista implica una evaluación sincera de lo que en verdad nos merecemos, no de lo que creemos merecer basándonos en nuestros sentimientos de ira o al sentirnos heridos. Una demanda realista no proviene de la intención de «arruinar» a la otra persona, ni tampoco ha de desoír nuestras necesidades, sencillamente también ha de tener en cuenta las de la otra persona.

En el caso de Silvia y Eduardo, ¿cómo podían hacer que sus de¬mandas fueran realistas según lo dicho anteriormente? Bueno, hay bastantes opciones. Podían vender la casa y repartirse el dinero para pagar los gastos del divorcio. Ésta podía ser una solución satisfacto¬ria o no, dependiendo del mercado inmobiliario, de las minutas y de otros factores. Podrían decidir que Eduardo viviera en la casa y le diera a Silvia un pagaré, para abonárselo más tarde. Otra opción se¬ría llegar a un acuerdo -no tan insólito, por cierto- de que Silvia viviera en la casa y Eduardo compartiera la propiedad como realqui¬lado, compartiendo ambos con equidad la propiedad. O bien, que Eduardo o Silvia simplemente decidieran regalarle la casa al otro: «Es tuya, me marcho, adiós».

Lo importante es que siempre hay otras opciones. Nunca estamos atrapados del todo, en una situación de «no hay más salida que». Tan pronto como aparece la frase «no hay más salida….», usted sabe que es una mentira o una manipulación porque siempre hay alternativas, otras opciones para cada situación. Y si no son evidentes inmediata¬mente, podemos crearlas. El universo está en constante cambio, es una entidad en expansión continua y, en lo que a mí respecta, no hay situación que no pueda alterarse o mejorarse.

No obstante, a menudo tenemos que adaptarnos a una idea de la realidad más amplia, más empática que narcisista. Hemos de estar dispuestos a decir: «De acuerdo, quiero la casa. Pero lo que realmen te deseo es la seguridad que ésta me ofrece, o el espacio que necesi¬to para trabajar, o lo que sea. ¿Cómo puedo satisfacer esas necesida¬des básicas sin poseer físicamente la propiedad en cuestión?».

Una vez más, eso implica el proceso de separar el trigo de su cás¬cara, el deseo de la necesidad. Una vez que observamos la necesidad subyacente de cualquier deseo, estamos en situación de explorar otros senderos que nos conduzcan a cumplimentar esa necesidad.

Y si parece que esos otros senderos no existen inmediatamente, ¿cómo podemos crearlos? Pongamos el caso de Eduardo que necesi¬ta la casa porque es donde tiene su oficina. ¿Podría trasladarse a un apartamento más pequeño y alquilar una oficina con el dinero que obtuviera de vender la casa? O, si Silvia está totalmente decidida a no vender la casa por los niños, ¿estaría dispuesta a compartir con Eduardo algunos de los gastos del alquiler de una oficina? Y, si Sil¬via no tiene dinero, ¿cómo puede Eduardo aumentar sus ingresos para conseguir una oficina y un lugar para vivir?

Siempre existen otras salidas. A veces, hemos de tener la volun¬tad de crear estas opciones nosotros mismos, sin depender del apoyo de otra persona. Lo cierto es que existen. Y cuantas más descubri¬mos, más liberados nos sentimos.

Comunicar desde el corazón

Cuando expresemos nuestras necesidades, ante todo, hemos de hacerlo de forma que la otra persona pueda realmente comprenderlas y respetarlas.

Al emplear en este contexto el término «comprender», no me es¬toy refiriendo sencillamente a la mente, sino al corazón. Hasta que no crees en la otra persona una imagen y un sentimiento que le haga vibrar con tus deseos y necesidades, no habrás conseguido comunicar¬te satisfactoriamente con ella.

Veamos el siguiente ejemplo. Un hombre se queda paralítico de cintura para abajo a raíz de un accidente automovilístico. Demanda al responsable por sesenta y cinco millones de pesetas. Lo que interpreta la otra parte es: «Quiero sesenta y cinco millones de talegos; y voy a exprimirte para sacarte todo lo que pueda». Y sus abogados responden de acuerdo a esta actitud, entablándose una batalla legal.

Pero si nuestra víctima se encuentra con la otra persona (general¬mente un representante de la compañía de seguros o un abogado) y le dice: «Lo que realmente quiero es que me compensen por lo que me va a suponer la pérdida de la mitad de mi cuerpo. Por no poder vol¬ver a vivir como un ser humano normal, no poder tener una relación sexual normal con mi mujer. Es cierto que una gran suma de dinero no me devolverá el uso de esa mitad de mi cuerpo. Pero puede ayu¬darme a mantener a mi familia, sin que ninguno de nosotros tenga que preocuparse durante el resto de nuestras vidas. Podrá ofrecernos una forma de vida algo más satisfactoria. Puede incluso ayudarme a emprender mi propio negocio y volver a ser una persona productiva de nuevo».

Si lo exponemos de este modo, la otra persona puede entender la necesidad real tras los sesenta y cinco millones de pesetas. Las nego¬ciaciones pueden partir de ese punto. En situaciones similares, claro está, también han de tenerse en cuenta la situación del mercado y los acuerdos previos o sentencias semejantes. Pero una vez que la otra persona siente genuinamente el lugar desde donde usted se está diri¬giendo a ella, desde el centro de su corazón, las oportunidades para resolver pacíficamente una situación conflictiva mejoran notable¬mente.

5
Yo espío, tú espías, nosotros espiamos: ¿cómo recopilar información efectiva?

El señor A, abogado defensor de alto rango, tiene un cliente acu¬sado de asesinato. Su cliente alega que es inocente. ¿Cuál es el si¬guiente paso del señor A?

Ana y Marga son compañeras de trabajo y no se llevan muy bien. Marga acusa a Ana de que ésta trata de desprestigiarla a sus espaldas. Ana dice que no es cierto. Marga que es más antigua en la empresa la amenaza con ir a ver a su jefe con el ultimátum de «ella o yo». ¿Cuál sería el siguiente paso de Ana?

Marcela y Ángel han estado saliendo juntos durante casi seis me¬ses y Marcela está preparada para un compromiso formal. Ángel, sin embargo, trata de evitar el formular la gran propuesta de matrimonio.

Marcela se siente frustrada y herida y acusa a Ángel de no quererla realmente. Ángel desmiente su acusación. ¿Qué harán a partir de ese momento?

Aunque estas tres situaciones parecen diferentes exteriormente, todas tienen dos cosas en común. Una es que suceden todos los días. La otra es que implican conflictos o conflictos en potencia que re¬quieren el mismo paso inicial para que puedan resolverse.

Ese paso es: recopilar información.

Cuando el señor A acepta un caso, lo primero que hace es re¬copilar información. Información acerca de su cliente, su pasado y su presente, información acerca del incidente, acerca del deman¬dante, de los testigos, acerca de cada detalle que pueda ser impor¬tante para el caso. Un abogado no entraría en una sala de tribunal sin estar preparado, al igual que usted no iría a trabajar en ropa in¬terior.

Por muy obvia que esta observación pueda parecer, cuando sur¬gen situaciones conflictivas en nuestra vida cotidiana, la mayoría de nosotros nos enfrentamos a ellas en paños menores. En otras pala¬bras, no comprendemos la importancia de estar preparados con ante¬lación y de recoger información, como primer paso para resolver cualquier problema o conflicto en potencia.

Ver el conflicto como una oportunidad para realizar un proyecto inteligente

David Seltz y Alfred Modica en su best-seller Negotiate Your Way to Success (Negocie su camino hacia el éxito), realizan la si¬guiente afirmación sorprendente.

La preparación probablemente sea la parte más importante para lograr una negociación satisfactoria… Aun así, a pesar de la obvia importancia de la preparación, es sorprendente el número de hom¬bres de negocios que entran en negociaciones totalmente dispuestos a «improvisar», que viene a ser como pretender pedir lo que se quie¬re sin prever que la otra persona responda de otro modo que no sea afirmativamente. En muchos casos el resultado de estas arriesgadas y alocadas sesiones es quedarse en punto muerto, generalmente esto conlleva una finalización del contrato laboral, o la interrupción para siempre de un negocio o una relación comercial.

Una y otra vez he presenciado cómo la gente se involucra en disputas o situaciones conflictivas en potencia por ver solamente las cosas desde su propia perspectiva, por no molestarse en sentarse cin¬co minutos y pensar acerca de quién es la otra persona, qué puede es¬tar pensando y por qué, y qué es lo que realmente quiere.

Los acuerdos se llevan a cabo y las disputas se evitan o resuelven a través de la información. Y es el proceso de recopilación, evalua¬ción y utilización de la información lo que determinará si sus objetivos podrán realizarse. Alvin Toffler, en su libro Power Shift (Turno de poder), habla de la Era de la Información y de qué forma en estos tiempos sofisticados la habilidad para conseguir y procesar la infor¬mación es una herramienta mucho más potente que la fuerza bruta, el poder político o el dinero. De modo que los que tienen más informa¬ción y saben cómo extraer las ideas y sintetizarlas para su beneficio son, en verdad, los miembros que tienen más éxito en nuestra socie¬dad.

El plano investigador de la mente

Cuando usted considera un conflicto real o en potencia como un proyecto de investigación en vez de como una guerra, las cosas cam¬bian inmediatamente.

Si no asume que la otra persona comparte o debe compartir su sistema de valores, que uno de los errores de comunicación más co¬munes, su enfoque da un giro de 180 grados. Usted empieza a ver las cosas desde la perspectiva de: «Quizás haya algo que yo no entiendo en lo que está pasando. Yo sé lo que quiero, y tengo una visión de lo que creo que ha sucedido y lo que deseo que pase ahora. Lo que yo sé, creo que es cierto. Pero, es posible que yo no sepa todo lo que ne¬cesito saber. Puede que haya también otras verdades, a nivel de hechos, conductas o sentimientos de otras personas, que pueden ser diferen¬tes de las mías».

Situarse en un plano mental de investigación es un paso prelimi¬nar para la resolución de un conflicto. No obstante, es el paso que la mayoría nos saltamos o ignoramos por completo. Deseamos pasar a la acción inmediatamente. Tan pronto como nos vemos metidos en una situación problemática, nos sentimos amenazados y ponemos en marcha nuestra respuesta de «luchar o evadirnos». Pero a menos que nos hallemos en un escenario donde alguien nos está apuntando con una pistola en la cabeza y tengamos que tomar una decisión en aquel instante, es totalmente absurdo pasar al terreno de la acción antes de investigar lo más a fondo posible todos los aspectos del problema que deseamos resolver.

La solución de la «CIA» para resolver un conflicto: convertirse en espía

Cuando pensamos en un espía la primera imagen que nos viene a la mente es la de un hombre envuelto en una gabardina negra, reco¬rriendo callejones sigilosamente, mirando furtivamente a su alrededor con sus dos pares de ojos, los de delante y los de detrás, para llevar a cabo su peligrosa labor de conseguir información a «hurtadillas».

Pero a esto no es a lo que me refiero cuando hablo de convertirse en espía. Y, salvo un porcentaje relativamente bajo, tampoco es lo que la CIA entiende por ello.

La CIA se dedica a recopilar información. Y contrariamente a lo que la gente piensa, la mayor parte de sus fuentes de información son públicas o casi públicas. Si observa sus presupuestos, que en su ma¬yoría están a disposición pública, se dará cuenta de que la mayor par¬te del dinero gastado por la CIA y otras agencias de inteligencia poco tiene que ver con acciones furtivas. Leen periódicos y revistas, ha¬blan con la gente, muchas veces es así de simple.

Cuando trabajaba como investigador analista para la RAND, so¬lía leer regularmente, al menos, cinco periódicos diarios, veinte revis¬tas y los informes abreviados de la CIA. Incluso aquellos informes eran recopilados básicamente de las fuentes públicas, donde los edi¬taban. Incluso cuando recogía información en Vietnam, invariable¬mente la información más provechosa provenía de la calle. No tuve necesidad de pasar a actividades encubiertas para averiguar lo que quería saber. Sencillamente me dirigía a la fuente y preguntaba.

Al utilizar la analogía de los espías, en realidad me estoy refi¬riendo a la habilidad de obtener la información que necesitas, así como a la pericia de analizar dicha información y hacer el mejor uso de ella. Lo más importante en cualquier proyecto de investigación no es solamente tener la información bruta, sino saber qué es lo que se ha de buscar, cómo procesar esa información y cómo seleccionar de ella esos hechos que son los más importantes para nosotros. Enton¬ces, hemos de ser conscientes de cómo utilizar la información que hemos seleccionado y de cómo no usarla.

Aprender a leer la información

En los años que trabajé para la RAND, aprendí «cómo» leer. Cuando en 1963 empecé a trabajar para ellos, suponía que poseía di¬cha habilidad. Tenía veinticuatro años, una diplomatura en ingeniería eléctrica y tres años de posgraduado en operaciones de investiga¬ción e ingeniería industrial.

Pero el primer proyecto para la RAND no tenía nada que ver con ingeniería: tuve que realizar una investigación denominada «¿Crisis budista?», que suponía analizar las fuentes de información, públicas y las no tan públicas que podían hallarse en Vietnam respecto al go¬bierno y la creciente oposición budista, incluidos los monjes que se auto inmolaban.

Fue un proyecto fascinante, no sólo por el tema en sí mismo, sino porque acabó siendo un análisis de lo que era «real» y de lo que se di¬vulgaba, y un aprendizaje para ver las diferencias entre las dos cosas.

Por una parte estaba David Halberstam del New York Times y otros reporteros, y por la otra estaba la información que se remitía a nivel oficial. Y se podría decir que estaban hablando acerca de dos mundos diferentes, de dos países distintos.

Así que, a raíz de este proceso, aprendí cómo leer un periódico, una revista o cualquier información, ya fuera de la CIA o del New York Times. Y descubrí algunos «trucos», que he aplicado desde en tonces a cualquier situación en la que se necesita recopilar informa¬ción.

1. Créaselo todo sin creerse nada. Al decir «créaselo todo» no estoy diciendo que sea «crédulo», sino que esté abierto a la posibili¬dad de que la información que está confrontando sea válida. Pero, al mismo tiempo, «no se crea nada» en el siguiente sentido: no dé por cierta una cosa por la simple razón de verla escrita. Sencillamente es la creencia de otra persona, su opinión, adivinanza o deseo, o es una mala información que ellos quieren que usted crea.

2. Tome como ejemplo el enfoque que se dio al recopilar la in¬formación del caso Watergate. «¿Qué es lo que sabía? y ¿cuándo lo supo?» Una vez que se tiene la información, el paso siguiente es ave¬riguar quién lo ha escrito, el porqué está ahí esa historia, a quién be¬neficia, la historia de la persona que la escribió, sus tendencias, las del periódico si las tiene, o cualquier otra pregunta relevante.

La forma sofisticada de ver cualquier tipo de información es co¬nocer todas las circunstancias que la rodean, así tendrá un contexto particular para cada historia o información. Usted no debería creer¬se la información hasta que supiera el porqué está allí esa historia, quién quería que estuviese, lo que significa y qué tendencias refleja. Se puede ver el humo, pero no se puede decir si hay fuego hasta que se ha valorado adecuadamente el contexto en el que aparece la infor¬mación.

3. No se crea nunca una cifra que aparezca en la prensa. No lo haga, porque la probabilidad de que sea incorrecta es tan alta que no puede confiar en ella. Sea cual sea la cifra a la que haga referencia, ya sea en dólares, meses, personas o vacas, ha de pasar a través de muchas personas hasta que llega a imprimirse o emitirse, por lo que la probabilidad de error es altísima. Se ha comprobado a través de es¬tadísticas que cuando las personas tienen que copiar cifras de una co¬lumna a otra, una de cada 155 pulsaciones es incorrecta. Multiplique esa cifra por cientos cuando las cifras se transmiten a través de mu¬chas manos.

¿De qué forma estos trucos pueden ayudar a una persona que se está enfrentando a una situación conflictiva en el trabajo, en su ho¬gar, en el amor? De este modo, sencillamente al aprender a obtener información acerca de otra persona o situación, usted debe ver dicha información dentro del contexto de todos los factores que están a su alrededor. ¿Quién dice qué y por qué? ¿Cuáles son sus tendencias personales? ¿Cuáles son sus antecedentes? ¿Cuánta gente filtró la in¬formación hasta que llegó a sus manos?

La toma de decisiones: el continuum del poder

Al recopilar información y utilizarla en nuestro beneficio, lo pri¬mero que hemos de hacer es observar con qué tipo de estructura de poder estamos tratando y quién toma las decisiones dentro de su con¬texto.

Si a fin de cuentas la norma número uno de la vida es conocerse a uno mismo, la segunda y la tercera sería conocer a los que están a tu alrededor, conocer sus circunstancias.

Sáquese sus gafas de espía y colóquese su bata de investigador y descubra de qué va el juego. ¿Cómo se toman las decisiones en el grupo u organización en la que usted está involucrado? ¿Quién las toma? ¿Dónde se sienta el poder en la toma de decisiones?

Puede que esto no aparezca claro, porque la toma de decisiones puede ser distinta a diferentes niveles de organización. En la cumbre es factible que prevalezca la filosofía de la autocracia pura, mientras que a niveles más bajos puede existir un consenso aparente o una re¬gla mayoritaria. En otras palabras, las reglas del juego pueden cam¬biar dependiendo del nivel en el que usted se encuentre.

¿Recuerdan el «continuum del conflicto» en el capítulo 1 que ofrecía los medios para examinar el grado de armonía o desarmonía en sus relaciones personales? Bien, también existe un continuum correspondiente para la toma de decisiones, que puede aplicarse a cual¬quier sistema, país o grupo familiar. Yo lo llamo «continuum del po¬der» y está diseñado para ayudarle a ver en qué categoría se sitúa en el proceso de toma de decisiones dentro de los grupos u organizacio¬nes de las que usted forma parte.

El continuum del poder

En un extremo del continuum del poder está lo que yo llamo dic¬tadura pura. En el otro extremo está el consenso genuino. Entre es¬tos dos extremos existen numerosas variaciones en los temas de au¬tocracia y democracia.

En la dictadura pura, una persona o un grupo, ya sea individual o colectivamente, tiene el poder absoluto en lo que dicen, hacen y de¬sean. Las opiniones y aportaciones de los demás son innecesarias en el proceso de toma de decisiones. Todos estamos familiarizados con el concepto de dictadura en el contexto de los gobiernos; pero tam¬bién puede operar en organizaciones donde un persona o grupo po¬seen un poder ilimitado. El presidente de una compañía puede ejer¬cer una autoridad absoluta, o en una familia, el padre o la madre pueden asumir fácilmente el papel de dictador, transmitiendo deci¬siones y normas, y el romperlas u oponer resistencia a ellas, acarrea graves consecuencias.

Un escalón por debajo de la dictadura pura, se encuentra la dicta¬dura azucarada. Ésta es una dictadura disfrazada. Puede haber una legislatura o un comité de consejeros que no son más que una tapa¬dera, para que una persona, grupo o ideología continúen tomando las decisiones.

Después de la dictadura azucarada viene el despotismo ilustrado. En este tipo de entorno, en el que el dictador que decide es como un Dios, se espera que éste sea autoritario y benevolente al mismo tiem po. El déspota ilustrado, teóricamente, tiene el deseo o la intención de hacer el bien a los demás. Según la estructura de la organización, él o ella tomará las decisiones que crean que son convenientes para las otras personas.

El siguiente paso es la comisión de consejo dictatorial. Ésta di¬fiere de la dictadura azucarada en que no se trata de figuras de esca¬parate. Realmente existe un mecanismo que ofrece a un grupo de personas, además de la autoridad suprema, considerar algunas apor¬taciones públicas a la hora de tomar decisiones. El Presidente de la Comisión de Ayuda para el Sida es un buen ejemplo de ello. La co¬misión en sí misma no tiene poder real. Pero sus miembros pueden escribir un libro blanco y sus opiniones serán reconocidas social¬mente. Aunque la decisión final seguirá estando en manos de una persona o grupo.

Luego tenemos el poder del gorila de 400 kilos, que es el que se hace cargo del tema porque su poder se lo permite. «¿Dónde duerme un gorila de 400 kilos?» La respuesta es, por supuesto: «Donde le da la gana». En este caso la capacidad de toma de decisiones es propor¬cional al poder económico o poder de voto. La persona que puede pa¬garse el mejor abogado, o que dirige un comité de acción política, o es la que tiene más dinero en la partida de póker, es la que puede im¬poner sus decisiones.

Esto puede sonar a dictadura, pero es más temporal. Es posible que el gorila rondara por su sala de estar porque tenía hambre, pero cuando le ha dado de comer se va. El poder del gorila de 400 kilos -que también puede verse como el «dinero/dictadura por elec¬ción»- posee una naturaleza esencialmente limitada. Su eficiencia está principalmente relacionada con temas políticos. El grupo de las compañías aseguradoras, por ejemplo, es extraordinariamente pode¬roso cuando se trata algún asunto legislativo de seguros, pero no tendrán el mismo poder cuando se trate un tema de política exterior. Ahora pasamos del reino de la dictadura al de la toma de decisio¬nes por arbitraje. Esto puede sintetizarse como la «norma de la ley», donde la decisión se basará en algún objetivo común, que a su vez será interpretado por una persona, ya sea un juez o un árbitro. El juez o árbitro, por ley, está obligado a escuchar a ambas partes y atenerse a ciertas evidencias. Sin embargo, el que ejerce este papel es un au¬tócrata. Aunque teóricamente es posible apelar sus decisiones, la probabilidad de que tales sentencias sean revocadas es muy remota. El siguiente nivel en la toma de decisiones es la aportación con¬sensuada. Es cuando no se toma una decisión final hasta que todos los participantes han aportado su opinión. Es una especie de demo¬cracia en la que al menos todos tienen la oportunidad de decir algo, ya sea en política, en márketing o en la reunión de la asociación de propietarios donde se discute de qué color se va a pintar toda la finca. A continuación de la aportación consensuada, se encuentra el en¬tendimiento consensuado, el grupo no anunciará la decisión final hasta que todos sus componentes entiendan la misma. Puede que no todos estén de acuerdo, pero al menos han de comprender cómo y por qué se ha llegado a dicho acuerdo. Una de las cosas que suelo hacer en las mediaciones de divorcio es asegurarme de que, si es sólo una de las partes la que lo desea, la persona que se niega, al menos pueda decir conscientemente que comprende por qué su esposo o esposa lo está solicitando.

Comprender una decisión con la que no se está necesariamente de acuerdo hace mucho más fácil pasar el trago y conmutar la ira, el sentirse herido y el asombro por la aceptación. Lo que nos conduce al siguiente nivel, que es la aceptación consensuada, que implica que no se toma una decisión final hasta que todos los componentes han aceptado el resultado. Una vez más, esto no significa que absoluta¬mente todos estén de acuerdo con la decisión. Significa que por lo menos todos pueden decir: «No estoy de acuerdo, pero lo acepto».

Con ello llegamos al otro extremo del continuum del poder, que es el consenso genuino. En este caso la decisión final o acción sólo se toma cuando todos los participantes están de acuerdo con el resul¬tado. El consenso genuino, a cierto nivel, puede parecer un ideal ra¬ramente alcanzable. Sin embargo, es la base de nuestro sistema ju¬rídico, en el que todos los miembros del jurado deben aceptar el veredicto antes de que pueda dictarse sentencia.

Compruebe si puede situar en el continuum del poder a los gru¬pos, organizaciones o situaciones en las que usted está involucrado. ¿Es su jefe o supervisor un dictador puro? ¿Un déspota ilustrado? ¿Cree en la aportación consensuada, aceptación o acuerdo? ¿Existe algún comité en su trabajo que pueda sugerir una normativa o escu¬char las quejas? ¿En su familia, las decisiones las toma una sola fi¬gura autoritaria o existe un consenso genuino?

Comprender la dinámica preponderante en la toma de decisiones es un elemento importante para determinar la forma más eficiente de recopilar y utilizar información, en distintos entornos, especialmente en aquellos en los que usted se encuentre en una situación incómoda que pueda llegar a convertirse en una de estas dos cosas: un conflic¬to claramente manifestado o una armoniosa relación laboral. Investigar y hacer que valga la pena

Esteban ha sido director de proyectos en una compañía aeroespa¬cial durante ocho años. Sus informes son excelentes y siempre se ha llevado muy bien con todos sus supervisores. Un día llega un jefe nuevo, Silvia. Los problemas comienzan inmediatamente. Silvia, de carácter agresivo y dominante, choca con Esteban que es más fácil de trato. Ella está acostumbrada a que las cosas se hagan deprisa. Este¬ban es más metódico y minucioso. Silvia va acumulando trabajo en la mesa de Esteban criticándole por su «lentitud». Esteban empieza a tener miedo de que den malos informes de él y que su trabajo esté en peligro.

Cuando Esteban vino a verme, la primera pregunta que le hice fue:

«¿Es realmente un conflicto o simplemente una situación de “tú no me gustas y tú a mí tampoco”?».
«¿Cuál es la diferencia?», preguntó Esteban.
«Si es un choque de personalidades es una cosa», respondí, «pero si existe un conflicto real en términos de metas y expectativas, es otra.»
«Está claro que aquí parece que hay un conflicto», dijo Esteban.
«De acuerdo», respondí asintiendo con la cabeza. «¿Cuál es su raíz?»
«¡Esa quiere echarme!», contestó Esteban explotando.
«Volvamos atrás por un momento. ¿Es un hecho real? ¿Tienes información fidedigna sobre el tema? ¿O es un sentimiento, una reacción por tu parte respecto a los métodos de trabajo de Silvia?»

Esteban tuvo que admitir que Silvia le ponía tantos impedimen¬tos en su trabajo que, de seguir así, se vería forzado a marcharse o acabarían despidiéndole, pero en realidad no tenía pruebas fehacien¬tes para tal suposición.

«Prosigamos», le dije. «¿Qué es lo que deseas obtener de esta si¬tuación?»
«Quiero conservar mi trabajo.»
«¿Qué más?»

Esteban se paró a pensar por un momento.

«Deseo que me dejen trabajar a mi ritmo y que me traten con respeto.»
«¿Algo más? ¿Qué hay acerca de llevarte bien con Silvia?»

Esteban admitió que aunque teóricamente eso sería maravilloso, era muy poco probable debido a la desagradable actitud de Silvia. Entonces pasamos a estudiar diferentes medios con los que Este¬ban podría cumplir sus objetivos. Él tenía las siguientes opciones: permanecer en su situación actual e intentar cambiar su forma de tra¬bajo para complacer a Silvia. O podía negociar con ella, para lograr un mutuo entendimiento y respeto.

Dado que Esteban siempre había tenido a punto su trabajo y sus informes habían sido siempre excelentes, él no creía que fuera nece¬sario o posible cambiar su forma de trabajar. «Yo soy así», dijo. «Soy lento y perfeccionista. Soy meticuloso, trabajo horas extra y acabo las cosas.» Así que decidió emprender un plan de acción que impli¬caba sentarse a hablar con Silvia.

Paso número 1. ¿Sobre quién ha de recopilar información? Sobre usted mismo.

El primer paso al recopilar información sobre una situación es contactar con sus propias realidades. Esto lleva consigo la voluntad de retroceder y observarse, en el pasado y en el presente.

Elija un conflicto o una situación conflictiva en potencia en su vida y escríbala. Puede ser una que le haya sucedido en el pasado o una con la que se esté enfrentando en estos momentos. ¿Qué papel está interpretando en la escena? ¿En qué clase de «personalidad con¬flictiva» se situaría: atacante-defensora, acomodaticia, evasiva, estancada o una combinación de todas ellas? ¿Es su primer conflicto de este tipo o ya le ha sucedido en otras ocasiones de su vida? ¿Cómo percibe la situación y a la otra persona o personas? ¿Está usted enfa¬dado? ¿Se siente herido? ¿Atemorizado? ¿Culpable? Si es así, ¿por qué? ¿Cómo le gustaría que se solucionara la situación?

Reflexione sobre todo esto durante un rato. Ese rato pueden ser cinco minutos, cinco días, cinco semanas o cinco meses -cualquier período de tiempo que usted sienta que necesita para aclarar sus sen¬timientos y separarlos de los hechos que componen la situación.

Si desea obtener una información auténtica lo primero que ha de hacer es observarse a usted mismo en profundidad y responderse a la pregunta más básica de todas: ¿deseo realmente obtener esta infor¬mación y resolver esta situación con calma y de un modo que sea conveniente para ambas partes? ¿O prefiero seguir enfadado y triste? Ésta es la consideración principal que se ha de tener en cuenta. Aun cuando su respuesta inmediata sea posiblemente: «¡Claro que quiero resolver el problema! ¿Por qué no habría de querer?», lo cier¬to es que mucha gente prefiere seguir enfadada antes que canalizar sus energías en informarse sobre la situación. Es como el anuncio de la famosa marca de cigarrillos Taryton de los años treinta que carac¬terizaba a un hombre con un ojo amoratado y una viñeta en la que de¬cía orgullosamente: «¡Los que fuman Taryton prefieren luchar antes que cambiar!». Debido a que los rígidos patrones de conducta de nuestra tierna infancia nos hacen sentir que no podemos cambiar, la mayoría tendemos más a aferrarnos y quejarnos, o a defender tenaz¬mente nuestras posturas, que a responsabilizarnos para cambiar una situación desagradable.

Así que ésta es la primera consideración que se ha de tener en cuenta: preguntarnos si existe un sincero deseo por nuestra parte de hacer que las cosas sean diferentes, o bien, si simplemente estamos aprovechando esta situación como una oportunidad más para quejar¬nos acerca de algo y hacerse la víctima.

Observe la situación que usted ha escrito. Si usted puede decir con sinceridad que le gustaría que las cosas fueran o hubieran sido distintas, la pregunta entonces es: ¿distintas, pero de qué forma?

¿Desea una solución amistosa y pacífica o prefiere hacer que la otra persona se arrodille ante usted? Escriba con franqueza varias conclu¬siones para la siguiente frase: «En esta situación quiero…».

Cuando se hayan aclarado sus sentimientos, entonces puede decidir lo que usted realmente quiere de la otra persona. ¿Desea que ésta sepa, piense, sienta o haga algo?

Cuando tenga usted claro lo que quiere de la otra persona puede pasar a la fase siguiente, que es recoger información, averiguar más acerca de la otra persona, a fin de poder aumentar sus probabilidades de éxito.

Paso número 2. ¿Cómo son sus intenciones, de magia blanca o de magia negra?

Cuando nos informamos sobre una persona o una situación, pue¬de que haya una o dos intenciones que nos motiven. Es posible que deseemos mostrar nuestra buena voluntad, reducir las tensiones y au¬mentar el entendimiento. O también puede ser que, consciente o in¬conscientemente, estemos recopilando datos para utilizarlos con fi¬nes no tan honorables, como manipular a la otra persona o emplear la información en contra de ella.

Hay poca diferencia entre la magia blanca y la magia negra. Está relacionado con la ética -la elección de hacer uso de la información para fines positivos o negativos-. Para los que creen en la magia, ambos tipos «funcionan». Pero los resultados son totalmente opues¬tos, porque dependen del corazón y la mente de la persona en cuestión. Nada tiene que ver con el grado de pericia o habilidad para pro¬cesar la información o el «poder».

Si las intenciones de la persona que busca la información son sinceras y pacíficas, es muy posible que ése sea el medio para re¬solver el problema. Si, por el contrario, la utiliza para manipular, dominar o herir a alguien, es posible que su estrategia «funcione» en el sentido de que puede lograr la «derrota» de su adversario. Pero como sus intenciones no eran sanas, finalmente descubrirá que la situación no se ha resuelto verdaderamente, en el aspecto de conseguir una mayor claridad y comprensión. Y cuando no afron¬tamos una situación difícil con buenas intenciones, es muy proba¬ble que volvamos a encontrarnos con situaciones similares una y otra vez, hasta que realmente comprendamos el porqué se repiten y aprendamos cómo evitarlas.

A continuación viene un ejemplo de lo que quiero decir con un estado mental de «magia blanca» con respecto a uno de «magia ne¬gra», en el proceso de informarse. Pongamos el caso de Esteban, nuestro asediado empleado de la compañía aeroespacial. Esteban se encuentra con Pilar, una compañera que también había tenido a Sil¬via como supervisora en otro departamento. Esteban, antes de tener tiempo de intentar superar su dificultad con Silvia y de clarificar sus intenciones informándose sobre ella, obtiene y comparte la infor¬mación con Pilar del mismo modo que lo hacen muchas personas: respondiendo a una situación negativa con chismorreos. El escenario sería el siguiente:

PILAR: ¡Hola, Esteban! ¿Cómo te va?
ESTEBAN: Puf. Vale más que no me preguntes.
PILAR: ¿Que te pasa
ESTEBAN: Silvia.
PILAR: ¡Ah, ya! La han trasladado a tu departamento. ¿No te parece odiosa?
ESTEBAN: Sí. ¡Se dedica a echar por tierra todo lo que hago! ¿Te ha¬cía a ti lo mismo?
PILAR: No sólo a mí, sino a todos los que se dejaban avasallar.
ESTEBAN: ¿Puedes decirme algo acerca de Silvia? Bueno, ya sabes lo que quiero decir, algo que me sirva de ayuda la próxima vez que se meta conmigo.
PILAR: Ummm… ¿te acuerdas de Eva Pérez?
ESTEBAN: ¿Que estaba en el departamento de proceso de datos?
PILAR: ¡Sí! Como sabes, Eva no toma nada, bueno ya sabes a qué me refiero… Y cuando Silvia intentó meterse con ella, ¡no veas! ¡En¬contró la horma de su zapato! ¡Eva se la llevó al despacho del se¬ñor Pardo para mantener una «conversación» los tres juntos!
ESTEBAN: ¿El señor Pardo? ¿El jefe de Silvia? ¡Noo! y ¿qué pasó?
PILAR: Que cambiaron a Silvia de departamento.
ESTEBAN: A mi departamento. ¡Un millón de gracias, Eva!
PILAR: Bueno, Esteban, ya sabes que estoy contigo. Silvia es una bruja.
ESTEBAN: ¿Qué debo hacer?
PILAR: Te aconsejo que pidas un traslado o te enfrentes con ella en el ring.
ESTEBAN: Bueno, yo no soy de ese tipo de personas que les gustan las confrontaciones. Bueno, ahora tengo que marcharme. Oye, Pilar, te agradecería que no comentaras esta conversación, ya sa¬bes lo que quiero decir. ¿Vale?
PILAR: No te preocupes. Buena suerte, chico. ¡Tenme al corriente!

¿Lo ven?, aunque muchas veces no nos demos cuenta, siempre estamos recopilando información. Siempre estamos hablando de los demás o averiguando cosas acerca de ellos. El problema es que cuan do realmente necesitamos esa información para solucionar un problema, tenemos muy poca o ninguna idea de cómo hacerlo « científicamente».

Esta interacción es un buen ejemplo del mal camino que Nevamos la mayoría cuando recibimos o damos datos acerca de alguien. Esteban estaba frustrado y furioso y utilizó el encuentro con Pilar para sacar su propia infelicidad y defenderse a expensas de Silvia. Pilar, que posiblemente también tenía muchas cosas contra Silvia y quería ponerse de parte de Esteban, respondió haciéndole cómplice de una murmuración «amistosa».

Pero cuando terminaron de «despacharse con Silvia», ¿qué es lo que consiguieron Pilar y Esteban? ¿Llegaron a alguna conclusión real sobre Silvia y el tipo de problemas que habían tenido con ella? ¿Encontró Esteban una solución para tratar con Silvia y resolver su propia situación? ¿Aprendió Pilar a saber responder a un superior poco razonable, para que eso pueda ayudarla en el futuro si vuelve a encontrarse ante una situación semejante?

No. Lo que consiguieron Esteban y Pilar fue reafirmarse aún más en sus posturas «contra» el adversario y tener menos capacidad para observar el comportamiento de Silvia de una forma objetiva y productiva. Después de dejar a Pilar, Esteban posiblemente se sentiría más furioso y estaría más a la defensiva contra Silva. Y Pilar pensaría que había ayudado a Esteban poniéndose de su parte contra el « enemigo».

Esto es lo que yo denomino recoger información a través de un estado mental de «magia negra». No significa que estemos intentando obtener información de una forma deshonesta o que la vayamos a emplear para dañar a alguien. La mayoría no participamos en esta clase de conversaciones con malicia. Sencillamente estamos heridos y no sabemos muy bien cómo tratar a esa persona que nos está causando ese malestar.

Ahora vamos a cambiar el escenario anterior. Supongamos que Esteban está en el primer paso para conseguir información -examinarse internamente- del modo más consciente, objetivo y sincero posible. Primero descubre que está furioso con Silvia y que le gustaría vengarse de ella. Después, tras un monólogo interno sobre sus sentimientos, se da cuenta de que lo que realmente quiere es conservar su trabajo y conseguir el respeto de Silvia. En ese punto ha pasado del estado de ira al de desear sinceramente resolver las dificultades de la mejor manera posible.

Ahora puede pasar a la segunda fase, el proceso de conseguir información, que en este caso sería saber lo máximo posible acerca de Silvia. ¿Cómo ha sido su pasado? ¿Dónde había trabajado antes? ¿A qué responde bien? ¿A qué no responde tan bien? ¿Cuándo es su cumpleaños? ¿Qué tipo de flores le gustan? ¿Cómo está el ambiente en su casa? ¿Está casada? ¿Viuda? ¿Divorciada? ¿Sale con alguien? ¿Tiene hijos? ¿Tiene alguna dificultad en su vida personal que pueda ser la clave de su desagradable comportamiento?

Aquí Esteban se convierte un poco en un espía. Pero está bien, porque sabe que va a utilizar la información que reciba con fines constructivos. Su intención es del tipo «magia blanca».

Esteban decide cuál es la mejor forma de obtener información, si necesita hablar con alguien que conozca a Silvia y que haya trabajado con ella. Así que llama a Pilar y le propone ir a comer juntos. Vamos a ver qué sucede.

ESTEBAN: Pilar, la razón por la que te he invitado a comer, y supongo que no te sorprenderá, es porque tengo algunos problemas con Silvia Casals.
PILAR: ¿Silvia? iUf!, te compadezco.
ESTEBAN: Las cosas han Negado a un punto que creo que son perjudiciales para mí, personalmente, y para mi trabajo. Imagino que Silvia se debe sentir muy frustrada con esto. Me pregunto si tienes tiempo para que te explique un poco lo que está pasando.
PILAR: Claro que sí.
ESTEBAN: Me gustaría ver si puedo aclarar algunas ideas en nuestra charla y sería estupendo que pudieras darme alguna información útil, dada tu gran experiencia con ella. ¿Te parece bien?
PILAR: Estaré encantada de poder ayudarte.
ESTEBAN: Me gustaría dejar claro que el propósito de este encuentro no es el de obtener información para usarla en contra de Silvia. Con esto me refiero a que hubo un tiempo, especialmente al principio, cuando parecía que venía a trabajar con la armadura de guerra puesta…
PILAR: iSí, así es!
ESTEBAN: … Si que sentía ganas de estrangularla! Ahora creo que ya he pasado esta etapa. Lo que realmente deseo es hallar un sistema para trabajar con ella sin frustrarme y poder ser eficiente. Me gustaría que a ella le pasara lo mismo. Quiero que entiendas que no pretendo que me reveles ninguna información confidencial o que te resulte violento comentar.
PILAR: Te lo agradezco.
ESTEBAN: Bueno… háblame de Silvia. ¿Cuáles son sus buenas cualidades?
PILAR: Al principio mi experiencia con ella fue bastante dura, pero cuando te das cuenta de que en realidad es una persona básicamente insegura, ya no la ves con tan malos ojos.
ESTEBAN: ¿Insegura? ¿En qué aspecto?
PILAR: Hace poco que se ha divorciado. No sé si lo sabias. ESTEBAN: No, no tenía ni idea. ¿Cuándo fue eso?
PILAR: El año pasado. Había sido uno de esos matrimonios largos. Y ahora está teniendo muchos problemas para educar ella sola a su hija.
ESTEBAN: ¿Cuántos años tiene su hija?
PILAR: Creo que tiene unos nueve años. Así que está pasando una temporada de mucho estrés y ya sabes lo que es trabajar para esta empresa. Es realmente duro, siempre temes perder tu puesto. Así que cada vez que la cambian de departamento se pone muy tensa hasta que se siente segura en su nuevo territorio.
ESTEBAN: Yo he tenido un choque de personalidades con ella respecto a mi sistema de trabajo. Yo tiendo a ser metódico, lento, preciso, y ella es como si estuviera haciendo una carrera de caballos, es una adicta al trabajo, que lo quiere todo hecho para ayer. Deseo demostrarle que puedo hacer un buen trabajo. Siempre he tenido muy buenos informes. Pero tengo la sensación de que me está forzando a adoptar su modo operandi y yo no puedo cambiar mi forma de ser. Me gustaría hablar con ella de esto, pero no sé muy bien cómo enfocarlo. ¿Puedes aportarme algo?
PILAR: Lo que puedes hacer es aprovechar un momento en el que esté relajada. Que, por cierto, suele ocurrir después del café de la marrana. ¡No hables con ella antes! Y entonces, le podrías decir justo lo que me has dicho a mí. Silvia es bastante directa cuando hay que afrontar algo. Creo que tiene buen corazón, había momentos en los que se mostraba muy comprensiva con mis problemas. Pero creo que a veces no se da cuenta de cómo se pone con los demás. Y está tan preocupada por su propio puesto y en entregar a tiempo el trabajo a su superior que no confia demasiado en ti. Puede que creas conveniente decirle esto.
ESTEBAN: Vamos a ver si entiendo lo que me estás diciendo. El mejor momento para hablar con ella es después del café de la mañana. Y entonces debo plantearle mi dilema.
PILAR: Eso es.
ESTEBAN: ¿Me sugieres que vaya a verla a su oficina? ¿O antes debería enviarle una nota?
PILAR: Envíale una nota si así te sientes mejor. Pero creo que es más conveniente asomar la cabeza por su oficina después del café y decirle que te gustaría hablar con ella cuando tenga un momento acerca de un tema importante.
ESTEBAN: ¿Hay algún otro incidente o experiencias que hayas tenido con ella que creas que me pueden ser de utilidad?
PILAR: ¡Vamos a ver! Estoy tratando de recordar. Bueno, no es la primera vez que sucede esto con Silvia. Un día se metió con Eva Pérez, de la sección de proceso de datos.
ESTEBAN: ¿Qué pasó?
PILAR: Eva tuvo que recurrir al señor Pardo y éste actuó de mediador entre ellas.
ESTEBAN: ¿Cuál crees que fue la lección que aprendió Silvia de esa circunstancia?
PILAR: Bien, a mí no me da la impresión de que haya aprendido su lección todavía. Quiero decir que ésa es, en parte, la razón por la que la han trasladado a tu departamento. De todos modos, creo que ese incidente la puso muy nerviosa, porque a ella le preocupa mucho su imagen ante sus superiores, y realmente casi le da un ataque cuando Eva mandó una nota al señor Pardo solicitándole una reunión entre los tres.
ESTEBAN: Mmmm. Eso me indica que es mejor no enviarle una nota, porque podría tocarle la fibra. Podría tener miedo de que yo le hiciera lo mismo que Eva.
PILAR: Estoy de acuerdo.
ESTEBAN: Quizás seria mejor decirle algo así: « Estoy muy angustiado y preocupado por mi trabajo, me gustaría hablar contigo acerca de nuestras diferencias, ahora que todavía están en una fase incipiente, en vez de esperar a que se nos escapen de las manos>>. PILAR: Eso me parece bien.
ESTEBAN: Estupendo. Realmente aprecio lo que has hecho, Pilar. Por cierto, aunque es poco probable que pase, si Silvia fuera a preguntarte algo acerca de mí, tienes mi permiso para comentar esta conversación. Sólo quiero que sepas que no tengo intención de hacer nada a sus espaldas.
PILAR: Ya lo sé. Espero que funcione. ¡Tenme al corriente!

Paso número 3. Sólo hechos, señora.

Ciertamente, esta conversación es bastante diferente de la anterior. Aquí Esteban ha adoptado una estrategia que le ayudará en su fase final de recopilación de datos, que tendrá lugar cuando se encuentre con Silvia cara a cara. ¿Cuáles eran los componentes distintos de esta estrategia y cuáles sus resultados?

1. Claridad inicial acerca de sus intenciones. Aclarando sus intenciones al principio y haciéndole saber a Pilar que no quería ir con tapujos, Esteban evitó la posibilidad de ponerla en una situación embarazosa o difícil y aumentó las posibilidades de obtener el tipo de información que deseaba.

2. Darle a Pilar la opción de responder. Al decirle claramente a Pilar que no quería que le contase nada que le hiciera sentir violenta, Esteban siguió aumentando sus oportunidades de conseguir datos útiles.

3. Objetividad y tratar de ser justo al exponer la situación. Al intentar comprender la situación de Silvia, así como la suya propia, y al evitar atacarla, Esteban animó a Pilar a responderle con agrado.

Consiguiendo de este modo más información acerca de su experiencia con Silvia, en vez de una información cargada de connotaciones en contra de ella.

4. Preguntar por los hechos en vez de por los sentimientos u opiniones. Ustedes observarán que Esteban preguntaba sólo por los hechos, no por las cosas de carácter emocional. Quería conocer la experiencia de Pilar, los incidentes reales que sucedieron, hechos acerca de su vida privada y su estilo de trabajo que puedan ser útiles para obtener una imagen más precisa de la persona con la que está tratando. De esta forma, se evitó que la conversación degenerara en chismorreo o conjeturas.

5. Indagar acerca de las buenas cualidades de Silvia. Una vez más, Esteban necesitaba una información equilibrada para poder precisar mejor cuáles eran sus opciones. Saber las buenas cualidades de Silvia no sólo estimuló a Pilar a realizar un análisis más equilibrado, sino que también ayudó a que Esteban pudiera ver el aspecto humano de Silvia y enfocar el asunto desde una perspectiva positiva.

6. «Comprobar» con Pilar. Esteban comprobó con Pilar que había entendido correctamente lo que le estaba diciendo. Repitiendo lo que Pilar le había dicho o lo que él pensaba que ella quería decir, le dio la oportunidad de corroborar los hechos. Así Pilar podía estar tranquila de que su conversación no iba a ser tergiversada o malinterpretada. Y Esteban, a su vez, se aseguraba de estar recibiendo la información correctamente.

El resultado de este tipo de proceso con respecto al otro tipo que vimos en la primera situación es como la diferencia que existe entre sacar pirita de hierro de una mina o el mineral auténtico. En el primer encuentro de Esteban con Pilar, lo único que consiguió Esteban fueron datos teñidos de chismorreo y la visión negativa de Pilar respecto a Silvia. Este tipo de información es partidista en el mejor de los casos, y en el peor incorrecta. Por lo que es bastante inútil en lo que a fines constructivos se refiere.

Pero en el segundo encuentro Esteban ha conseguido una auténtica mina de datos provechosos. El saber que Silvia es en el fondo una persona de buen corazón, pero insegura y que está atravesando un período de gran estrés laboral y personal es una gran ayuda para confraternizar con ella y hacerle bajar la guardia. El dato de que está más relajada después del café de la mañana le ayuda a saber cuál es el buen momento para hablar con ella. El conocer la confrontación entre Silvia y Eva le sirve para tener en cuenta que el mandarle una nota podría interpretarlo como una provocación. Y el hecho de que en otras ocasiones Silvia se mostrara comprensiva con las necesidades de las personas a las que supervisa, le da a entender que es una persona razonable y que al menos tiene una oportunidad de resolver amigablemente los problemas con ella.

Hacer que la investigación valga la pena

Oficialmente usted se ha convertido en un espía. Tiene un maletín abultado, lleno hasta los topes de exquisitos chismes acerca de la otra persona. Sabe a qué hora se levanta por la mañana, cuándo se va a la cama, su color favorito, si se pone leche en el café o azúcar en el té. Conoce sus puntos fuertes y su talón de Aquiles. Ahora es el momento de actuar, de reunirse con ella, de hablar, de ver si pueden resolver amistosamente sus diferencias basándose en los datos acumulados.

Pero la investigación en sí misma y por sí misma no es garantía de éxito a la hora de resolver un conflicto. Saber qué hacer con la información es tan importante como lo primero. ¿Cuánta información utilizar? ¿Cuánta se puede gastar? ¿Cómo estar seguro de emplearla de forma eficiente?

Piense en la analogía de la nutrición. Al igual que estamos recibiendo y procesando información constantemente, estamos también alimentando y asimilando la comida que pasa por nuestra boca. Para que nuestro cuerpo esté sano y opere con el máximo rendimiento, no comemos todo lo que vemos. Hemos de seleccionar, decidir lo que es bueno para nuestra salud y lo que no lo es. Luego hemos de decidir cuándo comer esos alimentos y en qué cantidades. Si comemos demasiado, engordamos. Si comemos poco, nos morimos de hambre. Sólo cuando equilibramos nuestra información nutricional podemos potenciar nuestras oportunidades de que su funcionamiento nos conduzca a un bienestar óptimo.

En nuestras vidas estamos constantemente inundados de información. Instintivamente nos vemos obligados a seleccionar, valorar y sentir cada información recibida a través de los periódicos o de la televisión, porque de lo contrario nos convertiríamos en papeleras a los cinco minutos. Hemos aprendido a dejar pasar una pequeña fracción del uno por ciento, de toda la información que recibimos. Es una forma necesaria de autoprotección, que también podemos aplicar en la selección de datos apropiados para emplearlos en el proceso de solucionar disputas.

Al elegir información es de suma importancia recordar que nuestra intención es siempre tratar directamente el conflicto. Volvamos al criterio establecido en el capítulo anterior: ¿quiere que la otra persona sepa algo? ¿Piense algo? ¿Sienta algo? ¿Haga algo? ¿Qué es lo que usted quiere alcanzar con esta información? ¿Sólo que terminen las tensiones? ¿Estabilidad económica? ¿Una promoción en el trabajo? ¿Amistad? ¿Reconciliación?

El proceso de selección: decidir qué información usar.

Usted nunca utiliza toda la información recogida, al igual que tampoco se usa en un proyecto de investigación. Si lee todo un libro porque ha de dar una conferencia, al final sólo empleará una o dos líneas del mismo. Si usted es fotógrafo, sabe muy bien cuántos rollos de película tiene que gastar para conseguir dos o tres buenas tomas. Lo mismo ocurre con la preparación para resolver un conflicto. Cuanto más hábil sea en refinar y destilar el contenido esencial de la información obtenida, mejor equipado estará para dialogar con la otra persona.

Seleccionar la información adecuada supone tomar decisiones respecto a lo que es necesario, lo que puede utilizarse, lo que debe guardarse por el bien de todos.

Al entrar en el proceso de selección y eliminación, hágase las siguientes preguntas. ¿Qué me dice este hecho concreto sobre la otra persona? ¿Es importante para mis objetivos? ¿Cómo puedo utilizarlo a mi favor? Y si lo hago, ¿dañará a la otra persona?

La información que ayuda: información clarificadora Generalmente, tras haber investigado una situación, a una persona o personas, la información que usted desea conservar servirá para aclarar cosas y avanzar hacia una solución pacífica de las hostilidades.

Algunos datos pueden ser interesantes pero no aportar nada nuevo a la situación. Si, volviendo al ejemplo anterior, Esteban hubiera descubierto que el desayuno favorito de Silvia eran los cereales de Kellogg’s, puede que creyera que Silvia padecía hipoglucemia y que podía llegar a matarla en una crisis de bajada de azúcar. Por otra parte, dado que no tiene pruebas para esa hipótesis, probablemente acabará con la conclusión de que esa información en particular es interesante, pero no tiene mucho valor para el tema de cómo resolver las tensiones en su relación laboral.

Cuando Esteban empezó a recopilar información acerca de Silvia consiguió muchos datos gracias a Pilar. ¿Qué es lo que decidió emplear, en su análisis final? ¿Cómo optó por usarla? Aquí hemos reconstruido hipotéticamente el carácter de la reunión.

Son las 9,25 del lunes, Esteban ve a Silvia desaparecer en su oficina con su taza de café en la mano. Cinco minutos después, esperando que el elixir ya haya hecho su efecto, Esteban respira a fondo, reza al Dios de los ingenieros aereospaciales y entra en la oficina de Silvia. La puerta está abierta.

ESTEBAN: ¡Toc, toc!
SILVIA: ¿Sí?
ESTEBAN: Hola, Silvia, ¿puedo entrar?
SILVIA (sospechando): Adelante.
ESTEBAN (sentándose): ¿Cómo estás esta mañana?
SILVIA: Como de costumbre a esta hora del día, tomando mi café y subrayando mi agenda. Como siempre. ¿Qué puedo hacer por ti?
ESTEBAN: No quiero entretenerte mucho. Pero me preguntaba si tendrías unos minutos para hablar.
SILVIA: Siempre tengo unos minutos. Ya sabes que tenemos una política de puertas abiertas y que yo soy una buena empleada.
ESTEBAN: Bien, últimamente he notado que había tensión entre nosotros y la causa, al parecer, es mi forma de trabajo. Tengo la sensación de que tienes algunas reservas respecto a mi método. SILVIA: Cierto, así es. Tienes razón. ¡Y estoy contenta de que hayas sacado el tema!
ESTEBAN: Me gustaría que pudieras hablar más de tus sentimientos y expectativas con respecto a mí.
SILVIA: Estaré encantada. Como directivo quiero que se haga un buen trabajo, quiero asegurarme de que todos en esta sección trabajan con la máxima eficacia y eficiencia y de que nuestros informes estén a tiempo. Porque así es como yo trabajo y es realmente importante para mí, ¿de acuerdo? Y una de las cosas que he percibido en estos momentos es que, comparando con las otras personas del departamento, parece que tú estás perdiendo el tiempo. Y tengo miedo de que, si esto continúa, todo el departamento haga lo mismo y yo sea como un cero a la izquierda.
ESTEBAN: Bueno, puedo darme cuenta de cómo has llegado a esa apreciación basándote en tu afán de que el trabajo esté hecho a tiempo. No obstante, hace seis años que estoy en este puesto.
Siempre he tenido excelentes informes. Y entrego trabajos excelentes. Puede que me lleve más tiempo que a los demás, pero eso se debe a que tiendo a ser más perfeccionista que otros. Por eso puedes confiar en el trabajo que te entrego. Y creo que lo que yo estoy sintiendo ahora es una falta de confianza por tu parte. Lo que me hacer estar angustiado y por eso quería hablar contigo, para ver si podemos resolver bien de ambos.
SILVIA: Verdaderamente aprecio que hayas venido a verme. Quiero hacer constar que en el corto tiempo que llevo aquí, no tengo nada que decir en contra de la calidad de tu trabajo. De lo que me quejo es de la cantidad y la rapidez. En lo que a calidad se refiere, estoy convencida de que será superior. Ha sido así con todos los demás.
ESTEBAN: ¿Podrías decirme cómo te gustaría resolver la situación? SILVIA: Me gustaría estar segura de que tu lentitud no me va a provocar una úlcera. Quiero saber que cuando te doy un trabajo, que no es de mayor volumen que el que le doy a los demás, va a estar en mi mesa cuando lo necesito. Odio ponerme nerviosa porque las cosas no están a tiempo.
ESTEBAN: ¿Lo que estás diciendo es que si te entrego mi trabajo a tiempo no habrá ningún problema entre nosotros?
SILVIA: Así es. Y para que aún quede más claro, no quiero que me entregues los informes en el último momento. Necesito tener una oportunidad para echarles un vistazo antes de entregarlos.
ESTEBAN: Es posible que yo no tuviera eso en cuenta. Yo tenía una relación diferente con el anterior supervisor. Pondré todos los medios para entregarte el trabajo cuando lo necesites. Ahora, también quiero decirte que necesito trabajar sin estar bajo presión. Tengo la sensación de que últimamente me has estado dando trabajo extra. Probablemente tenga que ver con tus expectativas de hacer rápidamente el trabajo. Si alguien tiene la capacidad de hacer las cosas deprisa, es posible que pueda rendir el doble. Pero yo me angustio mucho en esa situación.
SILVIA: Estoy segura de darte el mismo trabajo que a los demás. Pero quizás he sido un poco dura contigo. No lo sé, pero de todos modos no. era ésa mi intención. Lo que voy a hacer es lo siguiente: voy a mirar el trabajo que les he dado a los demás y el que te he dado a ti. Y compararé. Si resulta que tienes razón, voy a corregirlo.
ESTEBAN: Eso me parece justo.
SILVIA: ¡Pero no te prometo nada! Si resulta que no es así, tendremos que hacer algo.
ESTEBAN: Otro tema que quería comentar es el de la reunión de la semana pasada. Sentí que me estabas desprestigiando delante de todo el mundo.
SILVIA: ¡No es así! ¿Qué dije?
ESTEBAN: Bien, tú…
SILVIA: Será mejor que puedas demostrar una afirmación de este tipo. Me considero una buena supervisora, y un buen supervisor no va haciendo esas cosas. Posiblemente estés muy susceptible en estos momentos.
ESTEBAN: Otros compañeros también me lo comentaron, al acabar la reunión, así que no creo que fuera sólo mi percepción.
SILVIA: Mmmm. ¿Sabes qué? Además de la política de puertas abiertas, también tengo una mente abierta. Déjame pensar y volver a repasar mis notas de la reunión. Pero ya te digo en este mismo momento que si dije algo que te molestara no era en absoluto mi intención. Creo en la franqueza, eso es todo.
ESTEBAN: Me parece bien, Silvia. Bueno, tampoco creo que tengamos que darle muchas vueltas. Sólo quería hacerte saber que me gusta mucho mi trabajo y que quiero hacerlo bien. También deseo que se beneficie el departamento, y que todos nos llevemos bien.
SILVIA: Entonces estamos en la misma línea, porque justamente es eso lo que yo quiero también. ¿Te apetece un café?

La reunión con la otra persona: el proceso de un diálogo sin confrontación

Cuando deseamos que otra persona nos entienda y respete, y cuando nosotros tenemos la voluntad de obrar del mismo modo, se potencian al máximo las posibilidades de resolver o evitar el conflicto. Entrar en un diálogo con la intención de respetar los sentimientos de la otra persona y los propios, con sinceridad y sin atacar, es el medio más eficiente de conseguirlo.

A primera vista puede parecer que Silvia y Esteban no estaban en una posición de igualdad en el camino hacia la solución del problema. A fin de cuentas, fue Esteban el que recogió la información, desarrolló la estrategia y provocó la reunión. Silvia no hizo nada para participar activamente en el proceso.

La creencia popular nos ha hecho ver que sólo hace falta uno para comenzar una disputa y dos para terminarla. Pero como ya sabemos, lo contrario también es cierto: mientras que hacen falta dos para mantener una reyerta, uno puede iniciar y guiar el proceso para resolverla.

En una situación conflictiva ambas partes no necesitan dedicarse a la investigación y a la planificación de estrategias para solucionar sus diferencias. Si una de ellas está haciendo sus deberes, tiene una fuerte voluntad de solucionar las cosas y es tenaz, a menudo, puede superar la resistencia o falta de voluntad de la otra a participar en el mismo juego.

Desde luego que es más fácil si las dos están dispuestas activamente a buscar una solución pacífica e indagar en el problema. Pero no es absolutamente necesario. No hay que rendirse porque la otra persona no sea tan abierta como usted en un principio.

En el caso de Silvia y Esteban éste demostró su voluntad de comprender la perspectiva de Silvia; acercarse a ella con sinceridad y abiertamente fue un medio eficiente de invitar a su supervisora a un diálogo sin confrontaciones. Al principio ella estaba a la defensiva. Pero a medida que avanzaba la reunión, se dio cuenta de que no la estaban atacando y que Esteban sólo deseaba ardientemente hacer bien su trabajo y mantener una relación laboral amistosa. Entonces se relajó y pudo responder de una forma más positiva y abierta.

Una de las cosas más importantes a tener en cuenta antes de entrar en una discusión de este tipo, es que realmente no sabemos lo que piensa o siente la otra persona. Aunque parezca obvio, no es así. En una situación difícil, generalmente solemos caer en el riesgo de creer que sabemos cómo se siente la otra persona: sus pensamientos, sus intenciones, sus motivaciones, las acciones que va a emprender. Aunque conozcamos el pasado de la otra persona, con demasiada frecuencia nos basamos en la larga retahíla de cosas horribles que proyectamos en ella, que incluyen nuestros miedos, fantasías e inseguridades.

¿Cuántas veces recuerda haber dicho: «Nunca voy a hacer eso… Ella no atiende a razones… Esos tíos son unos …»? Por lo general no estamos dispuestos a ir más allá del aspecto exterior de una persona -e incluso del nuestro- a fin de descubrir quién se esconde realmente detrás de la máscara. No solemos dejar a un lado nuestras reacciones de ira, dolor y miedo para ayudar a que la otra persona haga lo mismo.

Si Esteban hubiera ido a hablar con Silvia sin haber hecho su investigación, habría adoptado su antigua postura defensiva: «Es imposible, nunca podré hablar con ella, sólo quiere despedirme». Es muy posible que hubiera ocurrido. Cuando creemos que sabemos lo que la otra persona va a hacer o decir, a menudo creamos una profecía que nos satisfaga. Nos preparamos esperando lo peor. Si nos ponemos a la defensiva, la otra persona lo nota y adopta la misma postura. Las oportunidades para entablar un sincero y productivo diálogo se ven reducidas a cada minuto.

También es cierto que podemos predecir el patrón de conducta de una persona basándonos en su pasado. Fue un gran abogado criminalista, Louis Nizer, el que dijo: «Si deseas saber lo que va a hacer un hombre en cada situación, observa sus acciones pasadas. Es lo que yo llamo, la ley de la probabilidad». Sin lugar a dudas es una observación muy precisa -la gente tiende a actuar respondiendo a ciertos estímulos a los que siempre han reaccionado y respondido del mismo modo- hasta que se rompe ese patrón. Mi opinión en el caso de solucionar conflictos es que al romper nuestros propios patrones de conducta, tomamos la iniciativa ayudando a la otra persona a cambiar también su comportamiento. Una vez que analizamos nuestra personalidad como atacante, acomodaticia, evasiva o estancada, y rechazamos sucumbir a la tentación de interpretar de nuevo esos papeles tan poco productivos, damos una oportunidad a la otra persona de salirse de su modelo inconsciente de respuesta.

Ahora bien, puede que no eligan hacerlo. Puede que se resistan a esa incomodidad que se siente en el territorio nuevo y poco familiar de la sinceridad y la apertura. Pero no podemos controlar la respuesta de otra persona. El hecho de que tenemos un control limitado sobre los resultados, es muy difícil de aceptar en una situación conflictiva. Podemos creer que tenemos la sartén por el mango, pero no es así. Lo que significa que cuando entramos en un proceso de exploración mutua, debemos estar dispuestos, al igual que esos componentes que participan en esos «Programas de los doce pasos», a dar el primer paso, que es entregarse a un poder superior, admitir que no tenemos control sobre nada que no sean nuestras propias acciones y respuestas. Y muchos de nosotros ni siquiera las podemos controlar.

Una vez más hay «buenas» y hay «malas» noticias. Las malas noticias son que no posees todo el control; las buenas es que cuando uno se ajusta a esa realidad, puede aportar mucha flexibilidad en las situaciones conflictivas y potenciar las oportunidades para lograr un entendimiento mutuamente satisfactorio.

El mal uso de la información: tiempo para hablar y tiempo para callar

Conjuntamente a la selección y el uso de la información existe otro aspecto igualmente importante para resolver conflictos y que hay que destacar: el mal uso de la información.

Todos poseemos información que puede ser perjudicial para nosotros o para los demás. Por ejemplo, yo sé cosas de todos los miembros de mi familia que podrían ser devastadoras si optara por confrontarlas con ellos. Olvídese de ello, es un problema demasiado complicado. Pero ¿cuántos de nosotros nos detenemos a reflexionar sobre el poder que contiene la información que tenemos acerca de los demás, y nuestra responsabilidad al utilizarla?

La causa de un gran número de disputas es el mal uso de la información confidencial. En los negocios, la familia, con las amistades, en el trabajo, en el gobierno, el empleo incorrecto de la información conduce a toda clase de situaciones controvertidas que varían desde malentendidos y resentimientos, hasta los divorcios, despidos o incluso guerras.

Podemos utilizar mal la información básicamente de dos formas. O bien retenemos una información importante cuando sería necesario darla a conocer, o divulgamos hechos que deberíamos callar. De ambas formas estamos incurriendo en un abuso de poder que es mucho más poderoso de lo que nos imaginamos.

Los budistas tienen un principio que se conoce como «habla correcta». Según este principio no dirás nada que no sea cierto y nada que, aunque lo sea, no haga falta decir porque exista una alta probabilidad de que hiera a alguien. El habla correcta no implica solamente hablar con sabiduría y sinceridad; también se refiere al esfuerzo consciente de frenarse a entrar en el «habla incorrecta», desde las murmuraciones, las conversaciones que no conducen a nada hasta «pecados» más serios como los insultos, las mentiras y las calumnias.

El principio del habla correcta es básico en cualquier intento sincero y bienintencionado para resolver conflictos. Hemos de aprender cuándo es apropiado hablar y cuándo permanecer callados por el bien de todos. La meta del habla correcta, según un comentario, es aprender a comunicar con «moderación, cultivando la armonía y la unidad entre las personas». En una situación de diálogo de explora-

ción mutua, en la que estamos sintiendo que son injustos con nosotros, es fácil decir cosas que sabemos que aunque sean ciertas harán daño a la otra persona. Aun así, muchas veces es absolutamente necesario.

El hecho de que la información sea «auténtica» no nos da derecho a herir a otra persona echándoselo en cara. La verdad es una condición necesaria, pero no suficiente, para ser expuesta a la hora de solventar una situación. Para crear esas condiciones que la hagan imprescindible has de recurrir a ese espacio mental de «magia blanca», en el que puedes decidir si divulgar esa información será beneficioso para todos.

Tomemos de nuevo el ejemplo de Silvia y Esteban. Gracias al «radio macuto» de la oficina, Esteban se ha enterado de que Silvia había tenido un encontronazo con Eva Pérez y que habían tenido que ir a la oficina del señor Pardo. También ha sabido que su traslado a su departamento fue debido a ese desafortunado incidente. Esteban podía haberle dejado caer a Silvia que conocía esos hechos. Podía haberle dicho: «Mira, Silvia, sé que en otras ocasiones has tenido problemas con tus subordinados, yo no soy el único al que has insultado. Y es más, también sé que estás en este departamento por el asunto de Eva Pérez. Y me pregunto si al señor Pardo le gustaría recibir otra nota con una queja similar. Así que vamos a aclarar nuestras pequeñas diferencias antes de que se nos vayan de las manos, ¿de acuerdo?».

Sí, también podía haberlo dicho, pero prefirió no hacerlo. ¿Por qué?, sencillamente porque no habría estado en línea con su intención, que era resolver sus diferencias pacíficamente y conseguir una buena relación laboral.

Si hubiera decidido pasar a la postura de «atacante», si su intención hubiera sido darle a Silvia «una dosis de su propia medicina» y hablarle en «el único lenguaje que entiende», para dejarla fuera de combate y erigirse como el nuevo campeón, posiblemente habría utilizado esta información en su contra. Y puede que hubiera «ganado», pero a un alto precio. Probablemente nunca hubieran tenido una buena relación y Silvia le habría odiado hasta el final de sus días. Y quizás ella hubiera escrito una nota en su informe sobre Esteban, haciendo referencia a un chantaje, lo que no es muy positivo para un currículum.

Afortunadamente, Esteban consiguió lo que se había propuesto sin tener que usar una información peligrosa. No obstante, si su primera iniciativa hubiera resultado infructuosa, podría justificarse algún tipo de táctica más «directa» con Silvia, pero sólo como último recurso. Y aun así, es de vital importancia la forma en la que él le dé a entender que sabe lo que sabe. En vez de atacarla con la información, tiene la opción de decir: «Mira, Silvia, sé que ya has tenido este tipo de problemas con anterioridad. Tengo razones para creer que no soy la única persona a la que le ha pasado esto contigo. Pero quiero que nuestra relación funcione y que esto quede entre nosotros. Porque yo te respeto y realmente deseo que nos llevemos bien». Esto es un modo muy distinto de exponer una información peligrosa en potencia. Silvia puede conocer las intenciones de Esteban y le da la opción de intentar resolver la situación, no porque ésta se sienta amenazada, sino porque se da cuenta de que Esteban en verdad desea mantener una relación laboral amistosa y productiva.

De lo que realmente estamos hablando es de aprender a transmitir la información con habilidad. A fin de cuentas, comunicarse es una destreza que requiere práctica al igual que cualquier otra. Aprender cuándo utilizar los datos es crucial para comunicarse con sinceridad.

Afirmaciones en vez de preguntas

Otro importante aspecto de la comunicación es la técnica de hacer afirmaciones en vez de formular preguntas, para lograr una respuesta más útil de la otra persona.

A veces digo que «las mejores preguntas son las que no llegan a formularse». En otras palabras, en la mayor parte de los casos es preferible que te den la información voluntariamente que preguntarla. ¿Cómo es eso?

Las preguntas suelen tener una connotación de «robo». Una de las razones por las que con frecuencia la gente adopta posturas defensivas es porque sienten que les están arrebatando algo, invadiendo o manipulando. Ésta es básicamente la razón por la que la prensa, en muchas ocasiones, es vista con malos ojos -porque «hacen preguntas», son los «buscadores de la verdad» en nuestra sociedad- y la gente reacciona con hostilidad y sospecha, cuando son atacados de esta manera.

«¿Pero, qué hay de las preguntas inocentes?» Mi respuesta es que raramente existe una pregunta inocente. Porque una pregunta, no importa cuál sea su intención, es una manipulación consciente o inconsciente. Exige una respuesta, incluso cuando la otra persona no está dispuesta a darla.

La forma más eficiente de obtener información de alguien es compartir la tuya primero. Con ello no me refiero simplemente a hacer partícipe de tus ideas y opiniones a la otra persona, sino a expre sar lo que quieres al recibir los datos, el porqué los quieres, lo que vas a hacer con ellos y el beneficio que puede suponer para el otro si los obtienes.

Volvamos a la conversación de Esteban y Pilar. Si la observa detenidamente, notará que Esteban sólo le hace una pregunta directa en toda la interacción. Él fue muy cuidadoso al hablar de sus sentimien tos, sus intenciones y observaciones, pero no puso a Pilar a la defensiva pidiéndole información a bocajarro. Por el contrario, hizo partícipe a Pilar desde un comienzo, del porqué quería la información y lo que pretendía hacer con ella. De ese modo, ella se sintió más segura para responder desde su nivel «sentimental», en vez de tener que dar con la respuesta «correcta» a preguntas que podían haberla puesto en un compromiso.

Lo que todos deseamos es crear un ambiente seguro en el que las dos partes se sientan libres para ser lo más sinceras posible. A todos nos corresponde considerar cuidadosamente las cosas que puede que estemos haciendo, intencionada o inintencionadamente, para poner a alguien en nuestra contra. ¿Hacemos acusaciones, empleamos la segunda persona en vez de la primera? ¿Es nuestro lenguaje corporal agresivo o defensivo? ¿Alzamos los puños, movemos los dedos, o nos ponemos de pie con las manos en las caderas? ¿Nos «acercamos» a la otra persona, traspasando su «burbuja»? ¿O nos «distanciamos» protegiéndonos y defendiéndonos con gestos como el de cruzar los brazos, las piernas o el de evitar el contacto ocular?

Partir de una postura de sinceridad, vulnerabilidad y compasión no es precisamente lo más sencillo, especialmente cuando nos sentimos heridos o amenazados. Por ello el proceso de recoger información es tan importante para ayudar a aliviar la incomodidad de una situación y construir una atmósfera de confianza mutua.

El arte de la flexibilidad

Este proceso de recopilar y utilizar información contiene cierta paradoja. Por una parte quieres investigar «científicamente» y con la mayor pericia posible, a fin de potenciar las posibilidades de obtener los resultados deseados. Por otra parte, eres consciente de que no puedes «controlar del todo» la situación, en lo que concierne a la reacción de la otra persona. Se ha de mantener un equilibrio entre la tensión y ansiedad sobre lo que uno quiere y lo que la otra persona puede desear y el acudir simplemente a la cita sin haberse preparado.

Lo que quiero decir es que hay que encontrar el punto medio entre «arreglárselas sobre la marcha» y «obcecarse» con ello. Esto me recuerda la antigua historia hindú que explicaba Buda. Un rey le ordenó a un hombre que llenara un recipiente de agua y anduviera deprisa, llevándolo sobre la cabeza. Y si derramaba tan sólo una gota de agua, se la cortarían. El problema era, ¿cómo caminar? Si estaba demasiado rígido y nervioso, no sería capaz de tener la suficiente flexibilidad para evitar los baches del camino o el carro de bueyes que se le pusiera por delante. Por otra parte, si iba muy relajado y no prestaba atención a lo que pasaba a su alrededor, sería fácil que derramara el agua.

La moraleja de la historia es que la actitud apropiada para caminar en el sendero de la vida es mantener ese equilibrio entre la toma de conciencia y la flexibilidad. Hemos de aprender el arte de estar atentos y relajados, de observar sin preocuparnos. Cuando hayamos alcanzado este equilibrio, no tendremos miedo de «perder nuestras cabezas» por una acción precipitada o a destiempo.

Cuando nos encontramos en una situación conflictiva, hemos de conocer los elementos que están bajo nuestro control -cómo prepararnos para ellos, cómo ser conscientes de nuestras intenciones y patrones de respuesta- y los que no lo están. Hemos de ser capaces de definir lo que queremos y emprender la acción que nos conduzca a nuestra meta, mientras que al mismo tiempo nos desapegamos de los resultados.

Cuando hayamos tomado la responsabilidad de nuestras propias acciones y necesidades, dejando que el resto se desarrolle por sí mismo y en su momento, habremos creado la mejor atmósfera para responder pacíficamente y amistosamente a un conflicto.

6

Conflictos internos: la relación con uno mismo se refleja en las relaciones con los demás

He aquí un pequeño ejemplo de lo que sucedió con una lámpara de Tiffany.

Cuando la madre de Teresa y Lorena murió, empezaron a repartirse las cosas. Todo iba bien hasta que se encontraron con la lámpara de Tiffany, una valiosa reliquia de familia. Ambas hermanas tenían puestos sus ojos en la lámpara y ninguna estaba dispuesta a renunciar. Al final, Teresa dijo que puesto que ella era la mayor, tenía más derecho a quedársela. Así que la cogió y se la llevó a su casa.

Eso sucedió hace treinta años. Teresa y Lorena no han vuelto a hablarse desde entonces. Cada vez que coincidían en una reunión familiar, sencillamente se ignoraban. Para todos los efectos Teresa no existe para Lorena, y viceversa.

Tomemos otro ejemplo de no querer reconocer algo. Un país hace algo horrible. Otros países retiran sus embajadores y rechazan «reconocer» al ofensor, convirtiéndolo en un paria en la comunidad internacional.

Exteriormente, esto da la impresión de ser dos ejemplos separados y distintos. Uno es a nivel personal. El otro es internacional e «impersonal», muchas veces consecuencia del tipo de situaciones conflictivas de la vida cotidiana, con las que muchas veces nos encontramos.

Si los examinamos de cerca, nos daremos cuenta de que ambas situaciones son muy similares. De hecho, es como si estuviéramos mirando el mismo conflicto desde distintos ángulos. ¿Por qué? Porque implica ignorar a una persona o entidad. Y a un nivel más profundo, supone también ignorar una o más partes de nuestro propio «yo».

Nuestros «yoes» repudiados: donde empieza el conflicto ¿Qué significa un «yo repudiado»?

Del mismo modo que nuestros cuerpos se componen de muchas partes, nuestras psiques también se componen de varias partes o facetas. A fin de cuentas, no somos sólo «una» persona, sino muchas a la vez, en el sentido de que hay muchos aspectos en nuestro carácter que se revelan en momentos diferentes de nuestra vida, en situaciones distintas, y a veces simultáneamente.

Puede que seamos conscientes de algunos de estos aspectos. Por ejemplo, podemos tener una faceta cómica, otra de introspección, otra compasiva, otra dogmática. Estos componentes de nuestra personalidad pueden ser bastante evidentes para nosotros mismos y para los demás. Sin embargo, a un nivel más difícil de reconocer tenemos otros yoes que están escondidos en los lugares más recónditos de la memoria. En nuestro interior tenemos un «niño» que necesita alimento y libertad de expresión. Tenemos un «crítico» que pasa revista a lo que hacemos nosotros y los demás. Tenemos un «yo encantador» que es abierto y vulnerable. Tenemos un «padre» interno que toma las decisiones y las responsabilidades.

Éstos son sólo unos pocos yoes, de los que somos menos conscientes, que viven en nuestro interior y motivan nuestras acciones y respuestas a las situaciones y estímulos a medida que avanzamos en nuestra vida. Al no ser conscientes de su existencia, la mayor parte del tiempo, es fácil que no escuchemos lo que nos están diciendo. En nuestro convencimiento de que debemos ser maduros, realistas, «adultos», puede que reprimamos o rechacemos a nuestro niño interior. Si creemos que no «es bonito» ser crítico o demasiado directo, puede que hagamos callar a nuestro crítico interno. De igual modo, si nuestra postura en el mundo es agresiva, basada en el deseo de poder y control, puede que no reconozcamos la parte más encantadora, tierna y vulnerable de nuestra naturaleza.

Cuando no queremos reconocer alguna de nuestras múltiples facetas, se dice que estamos «repudiando» a ese yo.

Generalmente, estamos familiarizados con el aspecto legal del término repudiar. Hemos visto un montón de veces el típico escenario en el que un padre iracundo insiste en que su hija se case con un eminente abogado, amenazándola con desheredarla o repudiarla, si ésta va en contra de sus deseos y se fuga con el primer desgraciado  que encuentre en la ciudad. O el caso de la anciana señora Ferrer, que tras enterarse de que su sobrino favorito es gay, le deshereda, dejando la fortuna de la familia, de setecientos millones de pesetas, a su gata, Michina.

¿Por qué repudiamos una parte de nosotros? y ¿qué pasa cuando lo hacemos?

El psicólogo Nathaniel Branden, en su libro The Psychology of Self-Esteem, explica el proceso de repudiar y sus consecuencias. Cuando una persona reprime algunos de sus pensamientos, sentimientos o recuerdos, lo hace porque de algún modo los ve como una amenaza… negativos, o inapropiados o inmorales, o no realistas, o indicativos de alguna parte irracional de sí mismo -y como peligrosos, por las acciones a las que le pueden conducir…

Pongamos el caso de un hombre que reprime su idealismo, en otras palabras, su aspiración a aquellos valores fuera de lo común. Cuando era niño, nadie le comprendió o compartió sus sentimientos acerca de los libros que leía o las cosas que le gustaban; nadie compartió o entendió su sentimiento… de que él debía conseguir algo grande y difícil. Durante su vida, le oyó decir a la gente: «No te tomes tan en serio. No eres práctico»… Ahora, es un hombre de mediana edad, que escucha con ojos vacíos y un alma aún más hueca, las grandes cosas que su hijo le dice que hará cuando crezca, y le dice a su hijo que vaya a cortar el césped, mientras él se sienta en soledad, preguntándose, ¿por qué estoy llorando?

El hombre en cuestión repudió a su yo idealista. Esa negación acarrea un gran número de consecuencias trágicas. No sólo se ha negado a sí mismo la oportunidad de explorar y disfrutar de la vida en su plenitud, sino que está a punto de negarle lo mismo a su hijo, de pasarle el terrible legado de la represión. Y su conflicto interno, entre su yo paternal, autoritario y crítico, y su yo idealista, se verá reflejado en la controversia que tendrá con su hijo, quien se rebelará o desterrará sus sueños y cosechará resentimiento en contra de su padre.

Con demasiada frecuencia tendemos a echar la culpa de las disputas o conflictos a las circunstancias o a la otra parte. Pero la realidad es que los conflictos externos son a menudo una proyección externa de los conflictos que tienen lugar en nuestro interior. Curiosamente, repudiar, en su forma legal, es generalmente la manifestación consciente de un proceso inconsciente. Cuando un padre repudia a una hija por casarse en contra de sus deseos está, de hecho, repudiando esa parte de sí mismo que aspira al romanticismo y la libertad. Cuando una tía deshereda a su sobrino porque es gay, también está repudiando ese yo sexual que hay en su interior -gay o no- al que nunca ha permitido manifestarse legítimamente o con libertad.

En resumen, puede estar seguro de que si está metido en una disputa con alguien, primero necesita mirar en su interior para descubrir esa parte de usted que ha repudiado, que puede ser un factor decisivo o haber desempeñado un papel importante, consciente o inconscientemente, en avivar las llamas del desacuerdo.

Vamos a relacionar esto con nuestro primer ejemplo de Teresa y Lorena. Cuando Teresa se «apoderó» de la lámpara, Lorena se enfadó tanto que dejó de hablar a su hermana. Externamente podría parecer que la actitud de Lorena era justificada, a fin de cuentas, ¿no actuó Teresa como una despreciable egoísta, como una hermana detestable y avara, que todavía está practicando, cuarenta años más tarde, un juego de poder con su desamparada hermana menor?

Pero tomemos de nuevo nuestra pala mental y cavemos un poco más profundo. Lorena se considera una persona amable y razonable. En realidad, nunca se le habría pasado por la cabeza realizar una acción como la de arrebatar algo a alguien que también lo quiere y largarse con ello.

Pero había una parte de Lorena que verdaderamente quería la lámpara y hubiera deseado cogerla primero. Lorena no quería reconocer conscientemente esa parte de sí misma por encontrarla detestable -o, como expone Nathaniel Branden, «negativa, inapropiada, inmoral o indicativa de alguna parte irracional de ella misma»-. Al mismo tiempo, también estaba furiosa consigo misma por permitir realizar a Teresa su acto de «vil piratería».

Así que Lorena transmitió a Teresa su ira hacia ese aspecto de avaricia que ella había repudiado en sí misma.

Ahora bien, podemos alegar que Teresa se lo merecía. Pero mi punto de vista es que, aunque la ira de Lorena pudiera estar justificada, no debía haber dejado que la situación se convirtiera en la Guerra de los Treinta Años. De hecho, de no haber tenido tanto conflicto a nivel interno, probablemente habría perdonado a Teresa, cuando la furia y la herida inicial ya se hubieran aplacado. Mientras Lorena rechace a esa niña posesiva que lleva dentro, que deseaba coger la lámpara pasando de todo… difícilmente podrá perdonar a su hermana porque aún no se ha perdonado a sí misma.

Descubriendo nuestros yoes repudiados

El problema con nuestros yoes repudiados es que, muchas veces, no somos en absoluto conscientes de ellos. No tenemos el menor presentimiento de que existen. Esto, por supuesto, supone una auténtica dificultad: si no sabemos que algo existe, ¿cómo vamos a tratar con ello? Lo primero que hemos de hacer es descubrirlos. Una vez empecé a explicarle a una cliente, en mi trabajo como mediador, consejero y tutor, este concepto de yo repudiado. Era un caso especial e importante por los problemas que tenía con una compañera de trabajo que le estaba «activando resortes internos». El problema era que mi dienta no podía identificarlos. Todavía no había conectado con esa parte de su subconsciente que representaba su compañera de trabajo. Así que entablamos un diálogo en el que intentamos contactar con su yo repudiado. Éste es el proceso.

JOEL: Bien, háblame de eso o de esa persona que te está afectando profundamente.
BÁRBARA: ¡Mmmm! Vamos a ver. Hay algo que realmente me repatea: la gente que te agobia. La gente agobiante me fastidia un montón.
JOEL: Puede que la gente dominante y agobiante no te molestara si no hubiera una parte de ti misma que también es así y que tus otros yoes aborrecen. Es como si un comité interno formado por todos tus otros yoes decidiera que no les gusta esa parte dominante. Y el portavoz del grupo, que es tu crítico interno, dijera: ¡Puff! No nos gusta este aspecto agobiante de Bárbara. Y cuando vemos eso en otras personas, señalamos con nuestro dedo y decimos: «¿Sabes lo que ha hecho ese/a jilipollas?».
BÁRBARA: Eso no significa que nosotros hayamos actuado de la misma manera que nos desagrada en los demás. Quiere decir que no hemos dejado que saliera esa parte de nosotros.
JOEL: Eso es cierto. No hemos permitido que esa parte ocupara su lugar. Estamos tan ocupados derrotándola, dándole patadas en las espinillas, que también hemos de proseguir nuestra subyugación interna a nivel externo.
BÁRBARA: Esto es fascinante, porque yo no identifico para nada esa parte «dominante» de mí misma. Es totalmente inconsciente. ¿Qué puedo hacer para ser consciente de ella?
JOEL: Bien, vamos a seguir el proceso que perfeccionaron dos psicólogos, Hal Stone y su esposa Sidra Winkelman, a los que admiro y he estudiado un poco. Se conoce bajo el nombre de «diálogo de voz». Ahora, muévete un poco en el sofá y ponte en la postura que esa parte «dominante» de ti misma crees que adoptaría. BÁRBARA: (sentándose y poniendo las manos en sus caderas): ¿Vale?
JOEL: Y vamos a darle un nombre a esta parte odiosa y detestable de ti que no te gusta.
BÁRBARA: ¡Doris!
JOEL: ¡Éste es el nombre de mi madre!
BÁRBARA: ¡Oh, no! ¿Es dominante?
JOEL: No, no lo es. Ahora me gustaría hablar con tu Doris. ¿Te parece bien?
BÁRBARA: Desde luego.
JOEL: Doris, háblame un poco de ti. ¿Cómo es tu vida?
BÁRBARA: Ni siquiera sé hablar como Doris porque no me identifico con ella.
JOEL: Sencillamente, ponte en ese punto en el que te sientes furiosa y dominante y deseas salirte con la tuya a toda costa.
BÁRBARA: ¡Guau! Esto requiere un tiempo. Éste es el problema de mi vida. Me encuentro en muchas situaciones problemáticas por no saber defender mis derechos. Parece que no sé cómo hacerlo. JOEL: No estás respondiendo como Doris, sino como tu «controladora». Estábamos tratando de tomar contacto con Doris, esa parte de Bárbara que es molesta y agobiante. ¿Qué es lo que sientes acerca de Doris, Bárbara?
BÁRBARA: Si me encontrara con ella cara a cara, probablemente haría lo posible por jorobarme.
JOEL: ¿Qué es lo que haría?
BÁRBARA: Sería repelente y posesiva. Posiblemente empezaría a darme órdenes.
JOEL: ¿Has dado órdenes alguna vez, Bárbara?
BÁRBARA: No. Bueno, no realmente. Si tengo un trabajo de organización en el que estoy al cargo de varias personas, les doy trabajo pero lo hago con buenos modales.
JOEL: ¿Hay alguien que crees que pueda pensar que eres dominante?
BÁRBARA: Pensándolo bien, un chico con el que estuve a punto de casarme. Pero era tan pasivo-agresivo que cualquiera hubiera sido dominante con él. Yo tenía que tomar todas las decisiones porque él no lo hacía. Y si yo quería hacer algo siempre estaba dispuesto. Fue al cabo de dos años cuando explotó con todos sus resentimientos sobre lo «dominante» que yo era.
JOEL: ¿Cómo te sentiste?
BÁRBARA: Fatal. Como si fuera una zorra. Y nunca me había visto así.
JOEL: Existe una parte dentro de todos nosotros, que es como un niño exigente que quiere lo que quiere cuando lo quiere. De al¬gún modo has decidido que esa nina exigente dentro de ti es «mala» y que no sólo merece ser castigada, sino que su existen¬cia sea negada por completo.
BÁRBARA: ¿Sabes una cosa? iLos niños mimados me sacan de qui¬cio! Si veo en una tienda un niño mimado que empieza a hacer el numerito de « quiero esto y aquello», me pongo negra.
JOEL: ¿Has lloriqueado alguna vez cuando eras niña?
BÁRBARA: Ya lo creo. De hecho, solían cogerme rabietas en público. JOEL: ¿Cómo respondía la gente cuando hacías eso?
BÁRBARA: iNo muy bien! Mi madre se exasperaba. Los vecinos me decían que era una niña mala. Y mi padre me pegaba.
JOEL: Quizá no desees recordar una de tus facetas de cuando eras pequeña porque ese aspecto de niña mimada fue tan reprimido. ¿Crees que es posible?
BÁRBARA: Seguro que sí.
JOEL: Antes me has dicho que uno de tus mayores problemas es cuando te encuentras en situaciones en las que no te ves capaz de defender tus derechos. ¿Puedes hablarme un poco más de ello?
BÁRBARA: En mi trabajo he tenido que colaborar con personas que tienden a ser dominantes. He «cedido» mucho y suelen aprove¬charse de mi flexibilidad, lo que me hace odiarlas a ellas y al pro¬yecto, al cabo de poco tiempo. Pero no sé enfrentarme, así que suelo quejarme y lamentarme acerca de ellas.
JOEL: ¿No puedes sentir a Doris todavía?
BÁRBARA: No, realmente no puedo. No la siento en absoluto.
JOEL: Esto es exactamente la definición de «yo» repudiado. Has re¬pudiado tanto a Doris que no puedes ni llegar a sentirla. Pero sientes algo. Notas la sombra de Doris.
BÁRBARA: ¿La sombra de Doris? iSuena a película de terror de las malas! iLa sombra … de Doris!
JOEL: Doris está proyectando su sombra sobre tu vida de la siguien¬te manera. Tu sabes que te pones furiosa cada vez que estás en presencia o has de trabajar con alguien que es dominante y odio so. Tienes una reacción emocional con esa persona y eso te saca de quicio. Y esta sombra afecta toda tu vida.
Hay una regla en la vida que se aplica tanto al mundo intra¬psíquico como al mundo externo: todo lo que estés tratando de evitar, repudiar, o con lo que no estés dispuesto a enfrentarte, tar¬de o temprano, regirá tu vida. Esta ley del universo no puede evi¬tarse. Es como la de la gravedad. Puedes odiar la gravedad y pasar toda tu vida negándote a levantarte de la cama. Pero tu odio hacia Ia gravedad no la va a hacer desaparecer. Sólo hará que tu relación con el mundo sea traumática, porque tendrás que recorrer largas distancias para esquivar aquello que odias. Del mismo modo, cuando tratas de ignorar una parte de ti, tienes que hacer cambios, contorsiones y concesiones, lo que seguramente te conducirá al conflicto contigo misma y consecuentemente con los demás.

Al final de la sesión, Bárbara todavía no había podido «sentir» a Doris. Pero al menos fue consciente de su existencia y de su efecto en su vida. Y como siempre suele octirrir, cuando finalmente nos enfrentamos a aquello que nos causa dolor, su poder sobre nosotros dis¬minuye de forma considerable, y milagrosamente, nos damos cuenta de que no nos preocupa tanto. Al cabo de unas pocas semanas Bár¬bara me contó que una de las personas «dominantes» de su vida, a las que ella tanto detestaba, la había Mamado. No se dio cuenta hasta que colgó el teléfono de que ya no le caía tan mal. « En realidad tuvimos una conversación agradable», recordaba Bárbara maravillada. « Ella no me avasalló como solía hacer.»

EJERCICIO Examine sus manías

Al descubrir aquellas partes de uno mismo que han sido rechaza¬das o negadas, el primer paso es hacer una lista de sus manías. ¿Qué cosas le molestan realmente de otras personas? Haga la lista.

Mire en su interior después de haberla escrito. ¿Tiene usted algu¬na de esas desagradables cualidades en su personalidad? Si descubre que es así, escriba aquí abajo, cuáles son y qué tipos de situaciones las hacen brotar.

Técnicas para contactar con nuestros «voes» repudiados

Si no puede encontrar en usted mismo ninguno de esos defectos que le molestan en los demás, es posible que se vea metido en situa¬ciones conflictivas donde parece que se reúnen todos al mismo tiem¬po -desde luego, siempre, en la otra persona.

Trate de contactar con el yo en usted que posee ese defecto que tanto le desagrada en los demás. Dele un nombre. Intente hablar con él. Si al principio no puede sentirlo, pruebe el siguiente ejercicio de meditación.

1. Busque un lugar tranquilo y confortable, donde pueda sentar¬se o estirarse. Asegúrese de que no haya nada que le distraiga y de que las demás personas de la casa saben que no quiere que le molesten.
2. Encuentre la posición en la que le resulte más fácil relajarse totalmente. Puede sentarse en una silla o con las piernas cruzadas y sobre un cojín. Si prefiere estirarse en la cama o sobre una esterilla, hágalo.
3. Cierre sus ojos y respire profundamente durante varios mi¬nutos, hasta que sienta que las tensiones van abandonando su cuerpo. Observe el ritmo de su respiración, armonícese con él. Sea consciente de qué forma está respirando. ¿Cómo son sus respiraciones, cortas, poco profundas, provienen del pecho? Si es así, asegúrese de que res¬pira desde el diafragma: tome aire lentamente desde su ombligo y haga que ascienda hasta su pecho, luego exhale lentamente y con cal¬ma. Nota: puede que le apetezca poner algo de música suave -o qui¬zás el silencio absoluto-. Haga lo que crea que es mejor.
4. Relaje cada parte de su cuerpo. Comience por los pies; respi¬re lentamente y, a medida que exhale, sienta que toda la tensión de sus dedos, del empeine, desaparece. Imagine que una varita mágica toca sus pies y éstos se relajan inmediatamente. Haga lo mismo con sus piernas, pelvis, estómago, pecho, brazos, rostro, e incluso su cráneo. Continúe respirando profundamente y con calma.
5. Cuando sienta que se ha relajado, piense en el lugar más tranquilo y maravilloso que pueda imaginar. Puede ser un lugar que usted ya conozca, como una cabaña en la montaña o su hotel favori¬to en el mar. O bien, puede que desee crearlo ahora mismo. Cuando tenga la imagen de este lugar, imagínese en él. Imagíneselo de la for¬ma más vívida posible, contacte con él con todos sus sentidos. ¿Qué olor nota en el aire? ¿De qué color es el cielo? ¿Qué es lo que puede percibir a su alrededor? ¿Qué sonidos puede escuchar?
Éste es su lugar «seguro». Cada vez que se sienta tenso o depri¬mido, o cuando desee meditar y autoexaminarse, puede relajarse e «ir» directamente a ese lugar seguro de su mente.
6. Cuando se sienta cómodo en su refugio, piense en descubrir esa parte repudiada de usted mismo con la que le gustaría contactar. ¿Qué aspecto tiene? Cree una imagen de ese yo repudiado lo más cla¬ra que pueda, anotando todos sus rasgos y características personales.
7. Cuando pueda ver a su yo repudiado, imagíneselo acercán¬dose a usted. Salúdele e invítele a sentarse a su lado.
8. Pregúntele su nombre. (Puede que le diga inmediatamente su nombre, puede que no, no se preocupe si no aparece en esta medita¬ción.)
9. Pregúntele a su yo repudiado cómo se siente y qué es lo que le gustaría decirle. Trate de hablar con este yo, descubrir por qué le ha repudiado. Hágale preguntas. ¿Por qué le repudió y cuándo?
¿Cómo se siente cuando es rechazado o negado? ¿Qué beneficios po¬dría aportarle en su vida si usted le diera una oportunidad? (los libros . de Hal Stone y Sidra Winkelman, Embracing Ourselves and Embra¬cing Each Other -Abrazándonos a nosotros mismos y Abrazándo¬nos el uno al otro-, son lecturas muy recomendables para aprender el proceso de entablar contacto e integrar nuestros yoes repudiados).
10. A medida que usted se va familiarizando con su yo repu¬diado, usted puede atraer a otras partes de usted -los miembros de su «junta directiva interna»- para hablar con ese yo y entre ustedes. Esto puede sonar un poco como el famoso caso de «Sybil», en el que una mujer tenía dieciséis personalidades diferentes. Pero no es exac¬tamente lo mismo. El caso de Sybil es una manifestación patológica, en la que no existía comunicación alguna entre los diferentes yoes, no había conciencia de los mismos. Pero aquí estamos hablando a una persona usted- que puede ser y es consciente en distintos momentos, o incluso simultáneamente, de las diferentes partes de sí mismo que tienen alguna influencia, algún poder sobre su pensar y su sentir.
11. Cuando usted sienta que ha llegado al final de su medita¬ción, dele las gracias a su yo repudiado por haber accedido a hablar con usted. Respire profundamente, cuente desde diez a uno, y vaya abandonando gradualmente su refugio; al contar uno, abra los ojos.

Puede que no encuentre a su yo repudiado en la primera medita¬ción, ni en la segunda o en la tercera. No se preocupe demasiado por el tiempo que pueda llevarle, no intente acelerar el proceso y no se desanime. Deje que las cosas surjan a su debido tiempo. Continúe practicando esta meditación y al final ustedes dos contactarán.

Otra técnica útil cuando uno de sus yoes repudiados está inten¬tando ser oído es darle un apodo. Una pareja con la que trabajé una vez encontró este método muy eficiente. Cuando el esposo admitió que al enfadarse tendía a ser muy frío, hasta el punto de «congelar» a su esposa, ambos decidieron llamar a ese aspecto «Viejo iceberg». La próxima vez que se dio cuenta de que empezaba a distanciarse y a ser frío, su mujer de pronto le dijo: «¡Oh, oh, vale más esconderse! ¡Ahí viene el viejo iceberg!». Los dos empezaron a reírse y el viejo iceberg acabó convirtiéndose en un miembro de la familia con el que siempre se podía contar para pasar un buen rato.

Cuando haga sus ejercicios, es posible que encuentre que los con¬flictos o los problemas por los que ha pasado a lo largo de su vida es¬tán desactivados. O lo que es más importante, las posibilidades de que se repitan han disminuido substancialmente. ¿Por qué? Porque usted no «reaccionará» tan intensamente al estímulo externo que una vez tocó sus resortes internos.

Bárbara no sólo no volvió a preocuparse por aquellos compañe¬ros agresivos que la solían poner entre la espada y la pared, sino que realizó una conexión vital entre esa parte repudiada «dominante» de sí misma y las situaciones difíciles con las que a menudo se encon¬traba como resultado de su temor a que la vieran como una persona opresora. Invariablemente, una y otra vez, su falta de voluntad para reconocer su aspecto autoritario atraía a gente y situaciones exigen¬tes y controladoras. Y esas personas y situaciones estaban «contro¬lando» su vida.

Me gustaría enfatizar, como lo he hecho en capítulos anteriores, que lo más importante no es «resolver» el problema -en este caso el del yo repudiado- sino el ser conscientes del mismo y contactar con él. Cuando se es consciente -cuando se ha encendido la luz- se pueden ver las cosas que antes no podíamos ver. Una vez en ese pun¬to, se trata de tener la voluntad de estar alerta y darnos cuenta que, al elegir si vamos a actuar «reaccionando» o «conscientemente», te¬nemos mucho más control sobre los conflictos de nuestra vida de lo que nos imaginamos.

Hacer que las emociones negativas trabajen a su favor

La ira, la envidia, la depresión, el odio. Estas palabras en sí, casi evocan la imagen de los diferentes niveles del Infierno de Dante, donde todos aquellos que habían consentido en dichos indecorosos sentimientos durante sus vidas, hallarían en el infierno una ingeniosa variedad de castigos póstumos apropiados para sus crímenes terre¬nales.

Debido a nuestros condicionamientos culturales y religiosos, que tienden a ser altamente críticos y a emitir juicios, hemos apren¬dido que es «malo» estar enfadado, o tener envidia, o cualquier otra cosa que nos cree sentimientos negativos con respecto a alguien. Po¬dría parecer que no estar siempre alegre o positivo va en contra de ciertas enseñanzas bíblicas. Si estamos preocupados, frustrados o desesperados, no estamos confiando en Dios. Y lo que es peor, no somos lo bastante agradecidos por todos los regalos que recibimos diariamente.

Aunque yo personalmente estoy a favor de ser consciente de las bendiciones, también creo que este tipo de actitud es bastante contra¬producente, ya que tiende a juzgar nuestras emociones, provocando que a veces neguemos o repudiemos las que consideramos «negati¬vas», como dirían los defensores de la parte más alegre de la doctri¬na, o demoníacas, como las denominarían los más estrictos.

Personalmente tengo algunos problemas con la idea de emocio¬nes «negativas», porque mi problema empieza con la palabra en sí. La palabra «negativo» es una etiqueta que ponemos generalmente a aquellas cualidades o experiencias que comúnmente se consideran indeseables o no afirmativas. A fin de cuentas, el antónimo de «ne¬gativo» es «positivo». Parece que eso lo dice todo, ¿no es así?

En absoluto. Especialmente si uno piensa que muchas de las cosas que en la vida automáticamente etiquetamos como «negativas», son en realidad experiencias positivas que todavía no han sali¬do a la luz.

Probablemente todos hemos descubierto, en un momento u otro de nuestras vidas, el tesoro escondido que se halla tras una aparente desgracia, el «no hay mal que por bien no venga», la bendición dis¬frazada. A raíz de una relación que no ha funcionado, casualmente encontramos a la persona adecuada para nosotros. Nos despiden del trabajo y encontramos otro que se adapta mucho mejor a nuestro ta¬lento y necesidades. Nos rompemos una pierna, nos pasamos dos se¬manas en el hospital y nos ponemos al día de lectura, de descanso y de visitas, cosas para las que nunca habíamos tenido tiempo hasta nuestro «terrible» accidente.

En otras palabras, un acontecimiento o experiencia puede ser ne¬gativo o positivo, dependiendo de cómo elijamos verlo y lo que aprendamos de él. Y lo mismo sucede con nuestras emociones.

A pesar de que, a primera vista, parece bastante obvio, no es así. En el capítulo anterior hemos hablado de los yoes «repudiados», aquellas partes de nuestra personalidad que nos negamos a reconocer y aceptar y que irremediablemente criticamos en los demás. El re¬chazo no es siempre tan claro, de hecho, es prácticamente un proce¬so inconsciente. Cuando nos adentramos en el concepto de repudiar, nos damos cuenta que se extiende hasta aquellas emociones que son una parte natural de la existencia humana -emociones que sole¬mos considerar como negativas.

No hay nada de malo en ninguna emoción. No hay nada de malo en sentir ira, celos, odio o desesperación. Los sentimientos son sen¬cillamente eso: sentimientos. Reaccionar con violencia cuando nos golpean, o sentirnos heridos si nos insultan, o tristes cuando nuestros sueños se hacen pedazos, es tan natural como tener hambre cuando no hemos comido, o estar cansados si no hemos dormido. Todo sen¬timiento que experimentamos es válido y normal en el contexto de la condición humana.

Así que, las emociones no son negativas ni positivas. Son como son. Es interesante observar las palabras «negativo» y «positivo» con los ojos del físico que ve ambas con un prisma de objetividad científicamente calculada. Cuando hablamos de la energía, el término «ne¬gativo» sencillamente señala el extremo de una línea continua, mien¬tras que el «positivo» apunta hacia el extremo contrario. Ambos son igualmente válidos y necesarios, uno no puede existir sin el otro. Lo mismo ocurre con todas las emociones y sentimientos que forman el complejo paquete conocido como ser humano.

Por esta razón, tachar una emoción de «negativa» es emitir un juicio sobre la misma que será perjudicial para su propia utilidad. Cuando hablo de emociones negativas, estoy siendo descriptivo, no trato de juzgar. No doy por supuesto que existe algo negativo, malo o poco conveniente en esas emociones. Estoy considerándolas bajo el punto de vista social más común, consistente en creer que deben ser reprimidas o repudiadas, antes que aceptarlas y tratarlas como una parte natural de nuestra vida.

Sentimientos: separar el hecho de la expresión

Este libro comenzó con la observación de que el conflicto en y por sí mismo -que la mayoría de las personas ven como una expe¬riencia negativa- es en realidad una parte natural, sana e inevitable de nuestra vida. Si lo enfocamos de una manera constructiva, a me¬nudo puede resultar una experiencia positiva para todos los que participan en él. Nos puede conducir a incrementar nuestra autocon¬ciencia, nuestra empatía hacia los demás y al desarrollo de habilida¬des intra e interpersonales, que ayudarán a evitar la escalada de futu¬ros conflictos o a que éstos se produzcan.

Hemos visto que el evitar o responder con éxito a un conflicto implica, primeramente, la capacidad de separar nuestros sentimien¬tos o miedos acerca de la otra persona o situación de la realidad de las circunstancias. Hemos de ponernos detrás de nuestras emociones para tranquilizarnos y poder tener una visión más objetiva de la si¬tuación y ver de qué modo una gran parte de nuestros sentimientos y temores distorsionan y exageran los hechos.

Igualmente, para neutralizar emociones negativas como la ira o el miedo es preciso separar el hecho de la emoción de su expresión y de la forma en la que nos está controlando.

Esta separación puede dividirse en tres fases: el sentimiento en sí mismo, la conciencia del sentimiento y la expresión de éste.

1. El hecho del sentimiento. Cuando se tiene un sentimiento, es real. Los sentimientos suelen ser palpables, corrientes de energía que recorren nuestro sistema nervioso, que pueden medirse. En los años treinta, hubo un ejemplo extremo de este fenómeno, un hombre co¬nocido como «Tom» permitió a los médicos que observaran sus pro¬cesos internos a través de un agujero en su estómago, una ostomía a través de la cual se alimentaba desde su infancia, puesto que al tragar una sopa de pescado hirviendo ésta le provocó un daño irreparable en su esófago. Los médicos, interesados en estudiar la respuesta del cuerpo al estrés, pudieron observar a través de su ostomía, durante un período de veinte años, la mucosa gástrica o paredes del estómago de Tom, y medir «la relación crítica entre las emociones y las funciones viscerales». La relación fue innegable, la mucosa de Tom pasaba de ser rosada cuando estaba tranquilo, a estar seca y pálida cuando esta¬ba deprimido o atemorizado, o demasiado roja cuando estaba enoja¬do, cambiando minuto a minuto con sus emociones.

Los sentimientos son, ante todo, respuestas psicológicas involun¬tarias. Y la forma en la que reaccionamos con la gente o las situacio¬nes se cimenta principalmente sobre nuestros condicionamientos de la niñez y el ADN. Los investigadores han demostrado que nuestras tendencias hacia la exaltación o la templanza, la melancolía o la ale¬gría, el nerviosismo o la calma, nos vienen por nacimiento y que nuestras reacciones iniciales a los estímulos no cambiarán a lo largo de nuestra vida.

Lo que podemos cambiar es de qué forma somos conscientes y elegimos responder a esos estímulos.

2. La toma de conciencia del sentimiento. El siguiente paso en el proceso de separar los sentimientos de su expresión abarca la toma de conciencia del sentimiento. Mientras que el primer paso -el sentimiento en sí- no puede evitarse, en este segundo estadio empeza¬mos a tener control sobre lo que sentimos, cuando tomamos la deci¬sión de ser conscientes de él o no serlo.

Muchos de nosotros, cuando nos hemos de enfrentar a un senti¬miento que causa dolor o incomodidad, ni siquiera nos permitimos experimentarlo. No obstante, nos enseñaron a aguantar el sufrimien¬to, a «poner la otra mejilla», a guardar la compostura. ¿Recuerdan la antigua máxima «Palos y piedras pueden romper mis huesos pero las palabras nunca llegarán a herirme»? Hoy en día sabemos que la vio¬lencia verbal es incluso más devastadora que la física. Muchos he¬mos sido educados bajo este mito insidioso, aprendiendo a negar el dolor que sentimos cuando nos critican o ridiculizan. El resultado ha

sido nuestro condicionamiento en contra de estos sentimientos, re¬primiéndolos hasta repudiarlos por completo.

Este mecanismo de negación es generalmente tan inconsciente, que sinceramente podemos llegar a creer que no estamos enfadados o heridos, cuando en realidad estamos llenos de rabia y dolor. Otras personas puede que lo noten, quizás en nuestra voz, en la rigidez de nuestra postura, en nuestra visión cínica o sarcástica del mundo. A un nivel más profundo, la negación de nuestras emociones va unida a la enfermedad. La furia reprimida o inexpresada posee un efecto devas¬tador en el sistema inmunológico; el «estoy harto de esto» o «estoy harto de esta persona», pueden convertirse en profecías reales. Tarde o temprano estos sentimientos han de encontrar su expresión, si no es así, demasiadas veces se manifiestan en forma de enfermedades.

El segundo paso es crítico en términos de nuestro desarrollo inte¬gral como seres humanos actualizados, con éxito e integrados. Si so¬mos conscientes de nuestros sentimientos a medida que van surgien do -no para juzgarlos, sino simplemente siendo conscientes de ellos- podemos pasar a la tercera fase, que es la expresión adecua¬da de esos sentimientos.

3. La expresión del sentimiento. En esta última fase, tras haber experimentado el sentimiento, tras haber sido conscientes del mismo, estamos preparados para expresarlo de alguna forma.

La forma en la que expresamos nuestros sentimientos depende de la situación. A veces si estamos furiosos con alguien, puede ser totalmente apropiado expresar esa ira directamente, siempre que no hiramos o insultemos a esa persona. Otras veces puede ser mejor gol¬pear un cojín o lanzar un aullido cuando estamos solos en la autopis¬ta. Si alguien nos hiere, puede que necesitemos romper a llorar en ese mismo momento. O puede que necesitemos arrastrarnos hasta nues¬tra cama y llorar en soledad. La cuestión es que podemos elegir cómo expresar nuestros sentimientos o si deseamos hacerlo o no.

Intentaremos situarnos en el mejor escenario posible y proceder con estos tres pasos para tratar con nuestros sentimientos, permitien¬do que se cumpla el ciclo completo y que podamos transcenderlo. En este caso, curiosamente, suele llegar a evitarse el conflicto. Pero cuando se trata de emociones negativas, la mayoría no logramos al¬canzar este estado, ya sea porque negamos nuestros sentimientos o porque no tenemos voluntad para expresarlos. Y el resultado es que el conflicto se repite en nuestras vidas, tanto interna como externa¬mente.

La ira: una poderosa herramienta para el crecimiento

Cuando se habla de sentimientos y respuestas naturales, la ira en¬cabeza la lista. Decir que no «deberíamos» enfadarnos es tan absur¬do como decir que no debería haber arena en la playa o que el gato no tuviera piel.

La ira es un hecho en la vida. No es buena ni mala, sencillamen¬te es energía. En su forma más básica la ira es un maravilloso indica¬dor de vitalidad. Genera excitación, una corriente, creatividad. La ira puede lanzarnos a escalar grandes cumbres, algunas de las más gran¬des obras de arte han surgido de la rabia. Yo he conseguido mis me¬jores marcas en golf cuando imaginaba que la bola era una de las per¬sonas que más me gustaría golpear.

El enojo se convierte en una experiencia positiva o negativa de¬pendiendo de la forma en que se manifieste. La ira, al igual que otras formas de energía, puede usarse de forma creativa o destructiva.

¿Cuál es la mejor forma de tratar con la ira? Bien, no existe una pauta, porque cada situación y cada individuo es diferente. Una es¬critora humorista, amiga mía, me dijo una vez que cuando estaba en fadada con alguien es cuando escribía las obras más ingeniosas y sa¬tíricas. A algunas personas les resulta más fácil ir a la raíz del enojo confrontándose directamente con la persona o situación. Lo que pue¬do decir con toda seguridad, es que cualquiera que sea la forma que tome, expresar la ira es esencial.

Una de las lecciones más importantes que he aprendido con mis clientes, como mediador, es la de dejar que la ira siga su propio cur¬so natural. Aunque resulte tentador intentar «razonar» con la persona (hacerle reconocer su ira, que trate de calmarla y proceder «racional¬mente»), por lo general es mucho mejor permitir que explote el vol¬cán, si es que ha de ser así. Por supuesto que siempre estoy «contro¬lando» la situación; si parece que una de las partes no puede soportar el «calor» de la erupción, entonces intervengo para asegurarme de que el recipiente está preparado para recibir la intensidad de la ira y la información (o sufrir la herida) subyacente. Pero siempre que la otra persona no intente marcharse o incurrir en la violencia, la mani¬festación de ira intensa puede convertirse en una increíble catarsis re¬juvenecedora.

No hace mucho estaba sentado tranquilamente en mi oficina mientras una esposa y su esposo se lanzaban cañonazos. Ella era pe¬queña, brillante y encantadora; él era el clásico «buen» chico. De pronto ella estalló acusándole de ser «peligrosamente celoso, de in¬sultarla y ser potencialmente violento». Cuando él intentó defender¬se, ella siguió desahogándose durante la mayor parte de la hora, con tal cantidad de gritos que casi hacían temblar los cuadros de mis pa¬redes.

Dado que estaba muy lanzada, decidí no interferir. Pero observa¬ba atentamente a su marido. En muchas ocasiones estuvo a punto de levantarse y salir de la habitación, pero volvía a sentarse. Lo que su cedió fue que cuando hubo sacado todo lo que llevaba, fue capaz de hablar racionalmente, e incluso con afecto, acerca de lo que opinaba de su marido y de cuáles eran los verdaderos problemas en su rela¬ción y en su propia educación, que les habían conducido a las puer¬tas del divorcio. Cuando abandonaron mi oficina, ambos estaban sonrientes y aliviados, esperando ansiosos la próxima sesión.

Cuando se hubieron marchado, reflexioné sobre bastantes de las observaciones que ella había hecho hacia el final de la sesión. Eran profundas y sinceras, como si la ira hubiera agudizado su mente y su expresión le hubiera permitido ser más precisa acerca de lo que le molestaba exactamente.

Éste es uno de los valores transformadores de la ira y una de sus grandes utilidades. Cuando la furia puede ser expresada con seguri¬dad y en un ambiente controlado, las percepciones que anteriormente estaban nubladas por la rabia, se vuelven transparentes como el cristal. La mente se agudiza a medida que se cambia el trabuco por el bisturí.

Al promover la «libertad de la furia», no estoy abogando por la violencia incontrolada, ya sea física o verbal. A fin de cuentas, la si¬tuación se produjo en una mediación y probablemente no habría te nido el mismo éxito si la pareja en cuestión hubiera estado sola. Las operaciones nucleares deben realizarse con compuertas de seguridad, de igual modo la ira ha de ser moderada, para que no destruya aque¬llo que está tratando de entender.

Es muy difícil lanzar tu ira sobre otra persona fuera de la presen¬cia de un mediador o un consejero. Cuanto más enojado se está, menos control se tiene sobre la situación. El mero hecho de dar rienda suelta a la violencia, no conduce al crecimiento. Puede que le haga sentir mejor, pero lo más factible es que el objeto de su furia se sien¬ta peor, haciéndole reaccionar con miedo, poniéndose a la defensiva o tan furioso como usted.

Jaime, el director de una empresa de relaciones públicas, tiene fama de tener «malas pulgas». Cada vez que está disgustado, lo cual sucede a menudo, saca su violento temperamento y cobra el primero que pasa por delante. Entonces, al igual que una repentina inunda¬ción, se calma y el sol brilla de nuevo. Jaime se siente mucho mejor, pero todos los demás se sienten fatal. Sus empleados le temen y el ambiente de la oficina es inexplicablemente tenso.

En este caso, el desatar la ira no está agudizando la mente de Jai¬me. No es más que una mera descarga de frustración. Hasta que Jai¬me no mire hacia adentro y descubra la verdadera fuente de su ira, continuará utilizándola de forma destructiva.

Si la ira es un elemento familiar en su vida -ya sea controlada o desatándose de forma salvaje- es esencial que investigue interna¬mente. ¿Qué tipos de personas y situaciones le enfurecen? ¿Por qué cree que reacciona del modo en que lo hace? ¿Cómo cree que puede cambiar su vida para que a) se minimice el efecto de las personas y situaciones que hacen de detonante y b) que usted pueda utilizar su ira de una forma positiva en vez de negativa?

Muchas veces estamos enojados porque nos han herido. Es posi¬ble que seamos conscientes de qué o quién lo ha hecho, o puede que reprimamos la causa del dolor. Cuando hayamos entrado en contacto con el dolor -a través de algunos ejercicios de este libro o por medio de terapia- podremos elegir desatar nuestra ira de muchas formas distintas, que sean mucho más productivas que una rabieta a expensas de alguien, o guardar nuestras emociones a expensas de nuestro bienestar físico y emocional.

Algunas técnicas para ser conscientes de los sentimientos y poder expresarlos

Gloria, una amiga mía, tenía una relación problemática con Sa¬muel, un hombre de mayor edad, al que adoraba y sabía que estaba enamorado de ella. Aunque no habían tenido ninguna relación sexual, habían sido compañeros durante algo más de un año. Pero Sa¬muel, al estar muy inseguro por la diferencia de edad entre ellos, te¬nía dificultades en afrontar la profundidad del sentimiento que expe¬rimentaba por Gloria.

Una noche Gloria cogió el toro por los cuernos y le preguntó a Samuel cómo sentía su relación con ella. Él respondió que la veía como a una «buena amiga».

«¿Una buena amiga?», exclamó ella incrédulamente. «Samuel, lo hemos estado compartiendo todo durante más de un año. Y por si no lo has notado, estamos tremendamente enamorados el uno del otro. ¿Cómo puedes decir que sólo somos buenos amigos?»

Samuel se puso a la defensiva, negó estar enamorado de Gloria, e incluso le dijo que si ella quería estar con otros hombres, por él no había inconveniente. «Nunca he tratado de ser posesivo contigo», le dijo.

Gloria hizo lo que muchas mujeres hubieran hecho en tales cir¬cunstancias. Romper a llorar. Esta reacción puso a Samuel más a la defensiva y se marchó al poco rato, en un estado de gran agitación.

Gloria, al evaluar la situación, dijo: «¡Sé que Samuel está ena¬morado de mí! La forma en que brillan sus ojos cuando me mira, la forma en la que me llama constantemente, la química que se respira en el aire cuando estamos juntos, el increíble acercamiento que exis¬te entre nosotros, se ha de estar ciego, sordo, mudo y muerto mental¬mente para negarlo. Pero creo que él está sinceramente convencido de que no lo está. Sé que debe estar asustado por la diferencia de edad entre nosotros y sospecho que pueda tener algunos problemas sexua¬les que quizás se oculten tras el hecho de evitar la relación íntima. Y creo que se ha autoconvencido de esta absurda idea de que sólo so¬mos amigos para eludir sus verdaderos sentimientos. Así que lo que me pregunto es: ¿está realmente enamorado de mí si no es capaz de ser consciente de ello?».

Bueno, esto se parece a un viejo acertijo: «Si un árbol se cae en el bosque y no hay nadie alrededor que lo oiga, ¿ha hecho ruido?». La respuesta es que ciertamente el árbol ha hecho ruido. Por la simple circunstancia de que usted no estuviera en el bosque, o sea sordo, o esté a medio kilómetro de distancia, no significa que no haya hecho ruido. Del mismo modo, aunque Samuel niegue estar enamo¬rado de Gloria, no significa que eso sea así. Él se encuentra a medio kilómetro del bosque de sus verdaderos sentimientos.

Hemos hablado de los tres pasos en el «proceso de los sentimien¬tos»: el acto de sentir, la toma de conciencia y la expresión del mis¬mo. Es posible que Samuel no sea consciente de sus sentimientos.

Puede que no esté dispuesto a manifestarlos. Pero debido a la consti¬tución del ser humano, es totalmente cierto que independientemente de que Samuel reconozca conscientemente sus sentimientos, seguro que los tiene.

Ahora bien, según los condicionamientos particulares que se ha¬yan tenido en la niñez, las «constituciones» de algunas personas in¬hiben su capacidad para ser conscientes de ciertos sentimientos. De¬bido a que en nuestra cultura el llorar o ponerse sentimentaloide se considera propio de «mariquitas», muchos hombres han bloqueado sentimientos como el dolor, la vulnerabilidad y la ternura. Y tampo¬co es extraño que a las mujeres que desde niñas se les ha enseñado a sentirse sexualmente «inertes» con sus maridos o amantes digan: «Yo no siento nada». «Sé que amo a mi marido, pero cuando hace¬mos el amor, no siento nada por él.»

Está claro que cuando nos han herido sentimos dolor. Pero para muchas personas, el sentimiento puede ser tan profundo y terrorífico que esté completamente bloqueado en la conciencia. A un nivel me¬nos extremo, es posible que no seamos conscientes de los muchos sentimientos que generamos a través de las múltiples situaciones co¬tidianas. Puede que no seamos conscientes del efecto que el estrés tiene en nosotros, o de que estamos trabajando demasiado para evitar la soledad y la insatisfacción en el hogar, o de que estamos comien¬do más de la cuenta porque tememos enfrentarnos al dolor de una pérdida reciente. Al igual que Samuel, es posible que no nos demos cuenta de que nos sentimos vivos y felices cuando estamos con una cierta persona, porque el ruido de nuestras preocupaciones e insegu¬ridades está ahogando el dulce canto del amor.

La pregunta es: ¿cómo darnos cuenta de lo que realmente está pa¬sando dentro de nosotros?

Las técnicas siguientes pueden sernos útiles para tomar concien¬cia de nuestros sentimientos. Si usted está en casa, elija un lugar tran¬quilo, donde sepa que no le van a molestar. Si está en el trabajo, el ejercicio resultará algo más difícil, pero probablemente encontrará una oficina vacía o una sala de reuniones, u otro lugar donde pueda estar solo durante quince minutos.

1. Respire profundamente. La técnica de la respiración profun¬da en el pecho, no en el vientre, es muy eficiente para ayudarnos a conectar con nuestro cuerpo y los mensajes que siempre nos está transmitiendo. Al menos se necesitan tres o cuatro respiraciones para que las cosas empiecen a moverse, para ser conscientes de las zonas en nuestro cuerpo que acumulan estrés, tensiones o emociones repri¬midas.

Coloque sus dedos debajo de la clavícula. Respire profundo con la parte superior de su pecho. Cuando note que sus dedos son empu¬jados hacia afuera, es la señal para saber que está respirando profun¬damente con el pulmón. (Esta práctica resulta más eficiente si se está tumbado en el suelo o en la cama.)

A medida que respira, sea consciente de cualquier sensación físi¬ca que pueda ocurrir. ¿Está su pecho muy comprimido? ¿Siente una presión en el pecho que le provoca ganas de llorar, reír o gritar? ¿Es usted consciente de algún dolor muscular o tensión en otras zonas de su cuerpo?

Surja lo que surja, sencillamente obsérvelo. No intente juzgarlo, no se preocupe por ello, sólo trate de ser consciente. Finalmente, a través de este proceso de respiración profunda, podrá empezar a conectar con ciertas sensaciones físicas y sus correspondientes niveles emocionales.

2. Siéntese en silencio. Esto es algo más que una técnica de me¬ditación formal que incorpora a la relajación de la respiración el hecho de vaciar la mente de pensamientos lo máximo posible. Concéntrese en su respiración natural sin intentar cambiar su ritmo o profundidad. Mientras se concentra en la respiración dejando que sus pensamientos entren y salgan, sin tratar de retenerlos, existe una gran posibilidad de que surja algo, porque está tratando de descubrirlo en silencio.

Cuanta más «quietud» mental pueda lograr, más sencillo será sin¬tonizar con ese susurro interno que suele quedar ahogado en la alga¬rabía de la mente. Y cuando usted se enfoca hacia ese susurro, al fi nal conseguirá escuchar el «grito silencioso» de la ascensión a la superficie de los sentimientos y pensamientos que usted había recha¬zado o reprimido.

3. Pida y se le concederá. Si desea saber qué es lo que ha de buscar a nivel de sentimientos y lenguaje interno del cuerpo, pregúntele a alguien. Hágale la siguiente pregunta a varias personas: ¿Si le pasara esto y aquello, cómo se sentiría? Si sucede que dos o tres per¬sonas responden lo mismo -«Me asustaría mucho y notaría una sen¬sación de náusea en la boca de mi plexo solar» o «tendría una sensa¬ción de dolor en mi garganta, justo encima del pecho»-, entonces tiene un lugar por donde empezar. Revise su cuerpo y los lugares que le han indicado sus amigos, compruebe si usted está sintiendo algo y no es consciente de ello.

Luego pregúntese a usted mismo: ¿estoy sintiendo frío o calor en alguna parte de mi cuerpo? ¿Alguna vibración en algún lugar? ¿Me está entrando dolor de cabeza? ¿Estoy cansada? Coloque sus manos en distintos lugares, especialmente en la región abdominal y en el pe¬cho. El cuerpo siempre emite señales, únicamente ha de sintonizar con ellas.

Si usted ha descubierto un área que parece caliente, fría, tensa o dolorosa, concéntrese en ella. Respire a fondo y trate de relajar esa zona. A medida que hace eso, piense en cualquier emoción que pu diera estar asociada con esa sensación en la zona. Si surge algo como ira, tristeza, miedo, o lo que sea, permanezca con esa sensación todo el tiempo que pueda. Intente verla como una forma de energía que necesita liberarse a través del llanto, de gritar, hablar o cualquier otra forma de expresión que pueda parecer apropiada, y reconozca ese dolor o molestia, que es la forma que tiene su cuerpo de comunicar¬le que allí hay algo que requiere su atención.

La técnica reichiana fue desarrollada hace muchos años por el notable psiquiatra Wilhelm Reich, y se basa en acercarse a las emo¬ciones a través del cuerpo. Esta terapia se funda en la teoría de que el cuerpo posee una memoria al igual que la mente y que los senti¬mientos asociados con traumas de la juventud se almacenan en áreas del cuerpo que los experimentan directamente. El paciente, por me¬dio de un profundo masaje muscular, es capaz de conectar con estos traumas o temores que con el paso del tiempo se han convertido en recuerdos inconscientes.

Aquí tenemos un ejemplo de cómo trabaja la terapia reichiana: Alicia, una mujer de unos cuarenta años, estaba recibiendo un pro¬fundo masaje muscular. Se sentía muy relajada, hasta que el masajista comenzó a trabajar en la parte inferior de su pierna izquierda. De pronto Alicia sintió un intenso dolor, seguido de un pánico intenso. Empezó a llorar de dolor y terror, siendo ella la primera sorprendida.

Poco después ató los cabos y recordó que cuando tenía dos años, un perro la había mordido en ese mismo lugar. El masaje profundo ha¬bía hecho brotar de nuevo todo el dolor y miedo asociado a esa ex¬periencia, que durante años había permanecido enterrada en los pro¬fundos recodos de su psique. Tras haber desatado estos sentimientos, Alicia experimentó una gran paz y sintió que todo su cuerpo se había liberado de la tensión. No cabe duda de que ella había utilizado una gran cantidad de energía inconsciente para reprimir sus emociones y su cuerpo le permitía, en esos momentos, liberar dicha energía, para poder eliminar esos sentimientos.

Lo más importante es ser consciente de nuestros sentimientos, y tener la voluntad de aceptarlos y aprender de ellos. La ira, el miedo y otras emociones «negativas» son amigos de un valor inapreciable y sabios maestros, una fuente de tremenda energía y poder. Pero no po¬demos tener amigos a menos que les abramos el corazón. No pode¬mos aprender de un maestro, a menos que le abramos nuestra mente. Y no podemos canalizar la energía de forma creativa hasta que nos demos cuenta de que nosotros somos la verdadera fuente de poder que puede transformar nuestras vidas.

8
Relaciones amorosas: ¿karma o sentido común?

Todos conocemos el escenario. Dos personas cruzan sus miradas en una habitación llena de gente. Ambos se sienten inexorablemente atra¬ídos el uno hacia el otro. De pronto se produce una sensación de reco nocerse, de que el profundo sueño de una vida pasada surge para en¬contrarse con el presente. De forma inexplicable ha prendido una chispa -la chispa que mucha gente denomina química, que a su vez conduce al fuego que se denomina amor-. Y así nace una relación amorosa.

¿Pero qué es el amor? ¿Es una relación? De ser así, ¿cómo puede mantenerse? Y si no es así, ¿cómo podemos hacer florecer esa rela¬ción afectuosa y de convivencia, que todos buscamos?

Las relaciones amorosas probablemente son la base de las expe¬riencias más maravillosas y excitantes -así como también de las más dolorosas- con las que nos encontramos en nuestra vida. No hay nada como estar «enamorado», ese estado de dicha etérea que hace que nuestros pies no toquen el suelo y nuestras cabezas se den golpes con las puertas de cristal. Ni tampoco existe mayor tormento que un amor no correspondido o la ruptura de una relación amorosa. Pasamos desde el ligero vuelo del estado de satisfacción amorosa, a caer, caer y caer en picado, para adentrarnos en la oscura cueva de la desesperación, donde las cargas son muy pesadas y la felicidad casi imposible de recobrar.

Dado que las relaciones amorosas atan a los seres humanos entre sí, de formas tan únicas y profundas, a menudo se han explicado como relaciones «kármicas» de almas que vuelven a reunirse. Según la escuela de pensamiento que cree en las vidas pasadas, estas reu¬niones bien pueden ser satisfactorias, conduciendo al matrimonio y a una plenitud en esta vida, o pueden ser lecciones dolorosas que nos ayuden a crecer. Sea como fuere, las almas se han encontrado para cumplir un propósito: ya sea para pagar o cobrar una deuda kármica.

Yo no estoy cualificado para comentar los misteriosos y com¬plejos temas relacionados con las conexiones de las almas y las vidas pasadas. Muy bien podría ser que todas nuestras relaciones en esta vida fueran kármicas. Eso no significa que debamos aguantarlas si no somos felices, o que no se hayan de seguir trabajando aunque sean maravillosas. Kármicas o no, para que las relaciones amorosas sean eficientes todo se basa en una buena comunicación. Puesto que mi trabajo se centra en ayudar a las personas en todo tipo de relacio¬nes para entenderse mejor mutuamente, puedo asegurar que franca¬mente es un milagro que la gente llegue a comunicarse de alguna ma¬nera, ya no digamos a entenderse.

Todos somos tan distintos, con procesos mentales moldeados bajo millares de influencias culturales y familiares, que es bastante extraño poder entender realmente de dónde proviene la otra persona. A menudo me he encontrado que, aunque dos personas sean de Los Ángeles y hablen ambas inglés, cuando de comunicación se trata parece que procedan de distintos planetas. Tal como decía el escritor español Unamuno: «Cada uno es un mundo». Todos tenemos nues¬tras propias intenciones, necesidades y expectativas. Todos recibi¬mos información a través del filtro de nuestras experiencias pasadas. Y por ello, lo que creemos oír, ver o sentir, puede no tener nada que ver con lo que la persona que amamos oye, ve o siente. (Éste es tam¬bién un fenómeno bastante común en los negocios; los socios también se «enamoran, metafóricamente hablando y pasan una etapa de «luna de miel», tal como veremos en el capítulo 11.)

¿Cómo puede llegar a unirse la gente teniéndose que enfrentar a tales obstáculos? Ésta es una de las ironías más destacadas de la vida. Por una parte, somos tan’ diferentes y complicados que es un milagro que la raza humana continúe existiendo. Por la otra, puesto que todos nacemos con la habilidad y capacidad de amar y relacionarnos con los demás, el hecho de que no coexistamos en una armonía perfecta es aún más desconcertante.

Sin embargo, nos unimos, nos enamoramos e intentamos, a veces con torpeza, mantener una convivencia pacífica y con sentido. Pero esos intentos no han de ser necesariamente a la buena de Dios, como ocurre la mayoría de las veces. Precisamente, gracias a que todos te¬nemos ese potencial de amor universal dentro de nosotros, es posible potenciarlo al máximo en nuestras relaciones íntimas. No se trata de que entremos en relaciones que están destinadas al fracaso, pero sí que podemos hacer funcionar relaciones problemáticas. Todo lo que se necesita es la intención y la voluntad de descubrir lo que está pa¬sando en nuestro interior y en el de la otra persona y procesar esa in¬formación con cuidado y constancia.

El triángulo del amor

El triángulo es la forma geométrica más estable. Por esa misma regla, también existen tres elementos clave en cualquier relación fir¬me que, cuando están presentes, forman el triángulo del amor.

He descubierto que la principal diferencia entre aquellas relacio¬nes que funcionan durante mucho tiempo y las que no, está relacio¬nada con la presencia o ausencia de las siguientes características:

1. La «chispa». Generalmente existe una conexión energética entre dos personas, casi intuitiva, que es inexplicable en términos ló¬gicos. Esta conexión puede ser instantánea o puede sobrevenir con el tiempo. Normalmente lo denominamos «química» y es elemento ne¬cesario en cualquier relación amorosa a largo plazo.

2. La intención y voluntad de ser conscientes y de procesar todo aquello que pueda ser importante. Para que dos personas vivan y evolucionen juntas, debe existir entre ambas una comunicación hu mana activa y real. Tienen que estar dispuestas a explorar qué fun¬ciona y qué no. Han de tener el deseo y la intención de resolver las disputas, o en el mejor de los casos, hacer que la vida sea maravillo¬sa para el otro.

El otro día vi una pegatina en el parachoques de un coche que daba justo en el clavo sobre este asunto: «El amor no es un senti¬miento, es un compromiso». Nada más cierto. Los «sentimientos» de amor, pasión y deseo, se desvanecen rápidamente si no están respal¬dados por el compromiso de evolución y felicidad para con la perso¬na amada y con uno mismo.

3. Propósitos, valores e intereses comunes. Para que una rela¬ción amorosa pueda desarrollarse y profundizarse, se han de com¬partir ciertos temas comunes en la vida. Estos temas pueden ser de índole espiritual o religiosa, una filosofía de la vida, del matrimonio y la familia, un negocio o profesión, o actividades artísticas o creati¬vas. Sea lo que fuere lo que haya en común, ambas partes han de es¬tar dispuestas a labrar la tierra, asegurándose de que no se resquebra¬je por falta de riego. Compartir valores y actividades es la base de años de satisfacción mutua, interacción y crecimiento. Mientras que si dos personas son muy distintas y se unen principalmente por la atracción sexual, hay muchas oportunidades de que acaben separán¬dose.

Cuando las relaciones amorosas -o incluso las asociaciones co¬merciales y negocios familiares- se encuentran con problemas, sue¬le ser porque falta alguno de estos tres elementos esenciales. En vez de establecer una relación firme y comprometida, las dos personas operan desde sus propias perspectivas sin unirse en una verdadera asociación.

Cuando dos personas inician una relación con sólo uno de los in¬gredientes necesarios, hay muy pocas posibilidades de que su amor o matrimonio se mantenga. Si sencillamente se sienten atraídos el uno hacia el otro debido a esa química, pero no comparten temas y no tie¬nen interés o la habilidad para explorar el desarrollo mutuo, el resul¬tado será un corto affaire. Si existen intereses comunes pero no hay chispa, ni compromiso para una convivencia, acaba en una amistad. Y si hay una voluntad por ambas partes de indagar y procesar una re¬lación sin intereses comunes y además no hay chispa, ¡en el mejor de los casos, su relación es de las más extrañas!

Ahora bien, ¿qué pasa cuando se encuentran sólo dos de estos tres elementos? Eso depende del tipo de personas con las que este¬mos tratando.

De los tres requisitos para una relación, sin duda alguna el más importante es la intención y la voluntad de evolucionar. Este com¬promiso de crecimiento y entendimiento mutuo es la cualidad pri mordial que hace que prospere y continúe cualquier relación -ya sea de negocios, de amistad o amorosa-. Y es precisamente de esa voluntad de indagar y comunicar de lo que trata este libro.

Cuando uno de esos dos elementos presentes en una relación amorosa es la intención y la voluntad de evolucionar, ésta tiene po¬sibilidades de funcionar. Sin ella, las posibilidades son prácticamen te nulas. Cuando se combina la química con una buena comunica¬ción, la falta de intereses comunes puede superarse. Cuando se combinan los intereses comunes con la buena comunicación, acabará surgiendo la química. Pero la atracción y las actividades comunes sin el compromiso de evolucionar, probablemente desembocarán en una relación que en el fondo será hueca e incompleta. En tal relación ninguna de las partes se conoce realmente y la posibilidad de malen¬tendidos y estancamientos es muy alta.

Desgraciadamente, la falta de comunicación sincera y auténtica es un problema en muchos matrimonios, por no decir ya en la mayor parte. A fin de cuentas, tendemos a casarnos por muchas razones, desde una apasionada adicción al deseo de seguridad o por la necesi¬dad de recibir la atención que no tuvimos de niños. Y en este proce¬so, nos tapamos cómodamente los ojos ante todo tipo de realidades molestas. A una mujer puede parecerle admirable, antes de casarse, la excesiva preocupación de su prometido hacia su noble madre, mientras que esa misma nobleza, de pronto, se convierte en un aspecto neurótico después del matrimonio. A un hombre le puede parecer adorable la incapacidad de su prometida para tomar decisiones, has¬ta que ha de enfrentarse con este comportamiento día tras día, lle¬gando a un punto en el que está tan frustrado que se siente irreme¬diablemente atraído hacia mujeres de fuerte personalidad. Hace poco vi una película en la que la protagonista era una esposa insatisfecha de su agriado matrimonio, sumida en tal estado de desencanto que hace la siguiente observación: «Él me amaba porque pensaba que es¬taba chiflada. ¡Ahora, sólo piensa que estoy chiflada!». En el matri¬monio, con demasiada frecuencia, dos personas se van a la cama como amantes y se despiertan como extraños, preguntándose cómo ha podido pasar, sin estar dispuestos a admitir que las señales estaban presentes desde el principio. Lo que sucede es que las interpretába¬mos al revés, o no las teníamos en cuenta para nada.

Mi amigo Ronald y su anterior esposa, Lena, para empezar, nun¬ca debieron casarse. Sencillamente eran demasiado diferentes entre sí. Pero como suele suceder con muchas parejas, esas diferencias son las que les atrajeron en un principio. Las chispas brotaron desde el momento en que se conocieron. Ronald encontraba a Lena absoluta¬mente fascinante, porque parecía que tenía muchas cualidades que él no tenía. ¡Qué ser más notable y misterioso era! ¡Qué desafío iba a ser el conquistarla!

Ronald era una persona muy emocional y fácil de tratar. Lena era mucho más cuadrada, con un carácter muy racional, que en algunos momentos podía llegar a ser una bomba. Hasta que no se casaron,

Ronald no empezó a ver que esos complejos aspectos de la persona¬lidad de su mujer, desafiantes y excitantes, no eran precisamente los mejores que se pueden aportar en una relación con una persona de carácter tranquilo como él.

Pero en la época en que Ronald estaba dándose cuenta de que su matrimonio no funcionaba, tuvieron un hijo, una casa nueva y una vida mucho más complicada por la que luchar.

Ahora podríamos decir: «¿Cómo Ronald y Lena no se dieron cuenta antes de esas diferencias que eran tan obvias? ¿No es acaso ese tipo de realización fruto de la experiencia?». A lo que yo respon¬

dería que no. Intuitivamente Ronald conocía todos los puntos en los que Lena y él no coincidían. Pero no quiso prestarles atención. Por el contrario, prefirió dejarse llevar por la energía, el deseo, el concepto equivocado de que Lena tenía todas las cualidades que a él le falta¬ban y que si él la «poseía», de algún modo acabaría adquiriéndolas. Del mismo modo, Lena creía que Ronald poseía muchas de aquellas cualidades que ella consideraba que le faltaban en su vida.

En un principio Ronald y Lena vieron esto como algo positivo. Pensaron que eran dos mitades de una unidad. La naturaleza flexible de Ronald complementaría la rigidez de Lena. Él podría hacer que ella fuera más adaptable y ella podría aportar algo más de enfoque a la vida de él. Él podría calmarla cuando se enfadara; ella podría en¬cender su pasión con su intensidad. Él podría hacerse cargo de los ne¬gocios -que nunca fueron el fuerte de Lena- y ella podría ser inte¬lectual y creativa, hogareña y estimulante. Juntos podrían cuidarse mutuamente para siempre.

¿Les resulta familiar? Actualmente hay un término para esta cla¬se de comportamiento, «codependencia», y parece que caracteriza la mayor parte de las relaciones que comúnmente se consideran amoro sas. El tipo de codependencia descrito anteriormente tiene más éxito en los negocios que en las relaciones amorosas. En una asociación comercial es conveniente tener un «señor/señora Interno» y un «señor/señora Externo». Una división de talentos -varios jefes de ven¬tas, recursos humanos, márketing- funciona bien si existe una bue¬na comunicación en el ambiente corporativo. No obstante, ese tipo de arreglo, no suele tener buen final en las relaciones sentimentales, porque tarde o temprano ambos tienden a despertarse y se sentirán dolidos por lo que han dejado perder o por lo que se les ha ido fuera de su control.

No quiero emplear mucho tiempo con las dinámicas de las code¬pendencias en las relaciones, porque ya se ha escrito mucho sobre este tema siempre fértil. De lo que me gustaría hablar es de cómo po demos evitar los conflictos en el amor, que conducen a fracasos y a la disolución de las relaciones, a través de la toma de conciencia y la comunicación adecuadas.

Técnicas para potenciar la posibilidad de éxito en el amor

1. No se apegue a la norma o a la forma de una relación. No piense inmediatamente «¡Ésta es la persona de mi vida! Ésta es la persona con la que me quiero casar, con la que quiero vivir, tener hi jos» o cualquier otra cosa que su mente y hormonas le hagan esperar. Tal como Mark Twain dijo acerca del trabajo: «Cada vez que pienso en él, me siento y espero hasta que se me van las ganas».

Etiquetar una relación al principio, es un crimen contra usted mis¬mo, porque crea una gran ansiedad en su mente. Una gran parte de lo que vemos al inicio de una relación puede quedar reducido a nuestras propias proyecciones. Soñamos con la persona «perfecta», el trabajo «perfecto», la vida «perfecta». Entonces intentamos que la situación encaje entre las estrechas puertas de nuestras expectativas. Esto pue¬de necesitar muchos empujones y apretones, y al final resulta terrible¬mente agotador. Del mismo modo que no se puede encajar una ficha cuadrada en un agujero redondo, no hay manera de hacer que alguien se adapte a nuestras expectativas de lo que debería o no debería ser. De la misma manera que tampoco hay forma de controlar por com¬pleto las situaciones y circunstancias. Descubrimos demasiado a me¬nudo el elixir de la vida «perfecta» y lo embotellamos. Pero cuando embotellamos la vida, ésta tiende a explotar en nuestra cara.

El gran lama tibetano, Chogyam Trungpa, solía decir lo siguien¬te ante las autodecepciones relacionadas con nuestras expectativas: Siempre que se considere a usted mismo o a alguna parte de su experiencia como el «sueño hecho realidad», usted se verá envuelto en la decepción. Parece que la autodecepción depende siempre del mundo de los sueños, porque a usted le gustaría ver lo que aún no ha llegado a ver, en lugar de lo que está viendo. Usted no acepta que lo que es ahora, es así, pero tampoco está dispuesto a proseguir con la situación tal como es. De ahí, que la autodecepción se manifieste siempre cuando se intenta construir o reconstruir la nostalgia de la experiencia del sueño. Y lo opuesto de la autodecepción es trabajar con los hechos de la vida.

Para que una relación nos aporte los máximos beneficios, hemos de hacer dos cosas. Hemos de estar dispuestos a afrontar la realidad y a aceptar los hechos de la vida, momento a momento, día a día. He mos de estar dispuestos a conocer a un hombre o a una mujer, «ena¬morarnos», y no esperar más de lo que nos pueden dar. Hemos de es¬tar dispuestos a dejar que la relación evolucione por sí misma, a su propio paso, en vez de crear un escenario que puede no ser el apro¬piado. Ante todo, hemos de aceptar el hecho de que el «estar enamo¬rado» no ha de implicar necesariamente algo más. No tenemos que «casarnos» con alguien por quien nos sintamos fascinados. En su lu¬gar, podemos tener sentimientos, esperanzas y sueños, sin pretender que el matrimonio asegure que los mismos se hagan realidad. (Y como veremos en el capítulo once, lo mismo ocurre con las relacio¬nes de amistad en los negocios.)

Cada vez que intentamos cambiar a una persona o una situación, estamos cometiendo una forma de robo. Legalmente existe un térmi¬no que se denomina «conversión». Pongamos que yo le presto mi co¬che y usted sale del estado con el mismo, y no me lo devuelve en un año. Usted ha «convertido» ilegalmente nuestro acuerdo en una ac¬ción que es una forma de hurto. De igual modo, en una relación, us¬ted «toma» algo por su cuenta, sin consultar a la otra persona, y lo lleva a otro lugar, es como si usted le hubiera robado algo a alguien. Lo ha convertido en algo que no era. Y éste es el delito que final¬mente pagamos, en la forma de expectativas frustradas y decepción.

2. Aprenda a hablar con usted mismo. Usted ha creado algo donde no existe nada, o peor todavía, ha hablado de sus expectativas con la otra persona y ambos están de acuerdo, aunque no sean apro¬piadas en el contexto de la relación. ¿Qué puede hacer?

La mejor forma de situarse en la realidad de la relación es co¬menzar un proceso de «autoconversación». Existen distintos niveles para hablar con uno mismo. Uno es observar -sencillamente ser consciente de lo que está pasando-. ¿Qué está sintiendo? ¿Qué está pensando? ¿Qué siente su cuerpo? Usted puede contestar: «Siento una fuerte atracción sexual por esta persona. Mi mente está dolida porque no me corresponde. El sentimiento de frustración se traduce en un nudo en mi estómago».

Este tipo de observación es muy básica. Si trata de pasarla por alto hay muchas posibilidades de que acabe explotando. Y si usted intenta guardársela de nuevo sin tener en cuenta las reglas, volverá a llamar su atención. Éstas son las reglas del juego. Y la primera regla es: «¿Qué está pasando aquí y ahora?».

Cuando empiece a hablar con usted mismo no juzgue sus pensa¬mientos o sentimientos. Dedíquese a observarlos. Lo mismo que su¬cede en un psicoanálisis clásico en el que el paciente habla y el tera peuta escucha en silencio, sin otorgar valores a nada de lo que oye, en este caso usted es paciente y psicoanalista. Usted está permitién¬dose estar con sus pensamientos y sentimientos, parezcan apropia¬dos o no.

En este tipo de observación, conversando consigo mismo, puede permitirse sentir cualquier cosa e identificarse con ese sentimiento. Si cree haber encontrado el verdadero amor de su vida y sus senti mientos empiezan a escaparse de su control, dése una instrucción pa¬radójica. Trate de aumentar esos sentimientos. Vuélvase loco. No deje que su corazón vaya hacia la cabeza. Sea consciente sólo de su corazón o de sus gónadas. Pero no trate de detener sus sentimientos, y no les de más importancia ni significado que el que tienen en sí mismos. Es como hacer un exorcismo para alejar al demonio. Lo que les sucede a muchas personas es que tienen miedo de sus sentimien¬tos. Y cambian a algo más «aceptable» por miedo a seguir adelante con ellos o a tener que sacar una conclusión. «Esto es cierto, sin em¬bargo tengo que hacer esto.» Lo que quiero decir es que hemos de ol¬vidar el «sin embargo» y tomar el «hacer esto». Permanezca en el momento presente, no en una proyección del mismo.

El segundo nivel de autoconversación es que su mente «pensan¬te» hable con alguno de sus sentimientos. Hable con su estómago re¬vuelto, o con su miedo de que María nunca le amará como usted la ama a ella, y que su relación va a terminar. A su vez, esto le condu¬cirá a otro nivel en el que dos partes dispares de usted mismo están luchando por resolver el asunto. «¿Cómo puedes estar enamorado de ella? ¡Ella no es la persona adecuada para ti!» «¡Oh, sí que lo es! Pero yo no soy lo bastante bueno para ella.» «¿O si? ¡Claro que lo eres!» «¿Por qué?» «Porque eres amable, comprensivo e inteligente y te mereces lo que tienes.» Y así sucesivamente hasta que sus percep¬ciones se vuelvan más equilibradas y menos emocionales.

Hay otras formas de autoconversación. Una abarca a la mente «planificadora», en la que su mente inmediata le habla a su mente fu¬tura. «Cuando vea a María le voy a decir: “Esto es lo que siento por ti, y no percibo que tú sientas algo parecido hacia mí. ¿Estoy en lo cierto? ¿O sientes algo por mí y no lo expresas?”» Luego viene una conversación de crítica en la que usted desempeña el papel de padre con usted mismo. «¡Oh Dios, a veces soy tan estúpido! ¿Por qué le dije eso? ¿Por qué no hice esto en lugar de aquello?»

Estas distintas maneras de hablar con uno mismo son muy útiles en los conflictos, porque éstos empiezan en la mente, y el modo en que usted habla con su mente será el precursor de la tónica de su dis puta externa. Si usted puede contactar con esos diferentes aspectos de usted mismo y resolver el conflicto dentro, tiene muchas más po¬sibilidades de no llegar a entrar en conflicto con la otra persona.

3. Nunca espere que sea la otra persona la que cambie. ¿Cuán¬tas veces nos enamoramos de alguien cuya personalidad o circuns¬tancias no se adaptan a nuestro ideal? ¿Cuántas veces nos compro¬metemos con esa persona -incluso nos casamos- con la esperanza de que ella o la situación cambiará? ¿Y cuántas veces nos sentimos decepcionados, desilusionados o destrozados?

Es un trágico error pensar que un hombre callado y poco comu¬nicativo cambiará de pronto cuando usted se haya casado con él. O que una mujer que es una adicta al trabajo se transformará en una amante del hogar cuando lleve el anillo de casada. Es igualmente trá¬gico mantener una relación insatisfactoria con alguien que, al pare¬cer, no quiere comprometerse, con la esperanza de que él o ella «aca¬bará sentando la cabeza».

Si no desea registrarse en el Hotel de los Corazones Rotos -que, por muy lleno que esté, parece que siempre tiene en la puerta el car¬tel de «habitaciones libres»-, debe comprender y aceptar la verdad universal de que en una relación lo que usted ve es lo que obtiene. En otras palabras: su amante casado está casado; su voluble novio aún no está listo para sentar la cabeza; la mujer de sus sueños tiene pro¬blemas con el alcohol. Las cosas son tal como son y su decisión de continuar o abandonar la relación habrá de basarse en la suposición de que lo que a usted no le gusta no va a cambiar.

Además, la antigua verdad de que uno no puede cambiar a otra persona es tan cierta como que es poco probable que usted pueda cambiarse a sí mismo. Posiblemente no podrá acallar o eliminar sus propios sentimientos o formas de responder al mundo. No obstante, puede cambiar el equilibrio de las fuerzas en su interior para poder relacionarse mejor con una persona o situación.

Para no volverse loco con los acontecimientos que se escapen a su control en una relación, debe comenzar por mirar en su interior en lugar de buscar las respuestas a su dilema en el exterior. Convertirse en un agudo observador de todos sus otros yoes le confiere la capa¬cidad de enfatizar uno de ellos y dejar un poco de lado a los otros. Pongamos, por ejemplo, que la negativa de su amado a su propuesta matrimonial le provoca una úlcera péptica, y usted es consciente de esa parte suya que se está afligiendo tanto y dice: «Estoy permitien¬do que se me cree una úlcera péptica por esta situación. ¿Por qué?».

Es posible que obtenga la siguiente respuesta: «No puedo vivir sin él. Necesito que sea parte de mi vida para poder sobrevivir». En¬tonces puede evaluar su respuesta con relación a su realidad. Por ló gica, usted sabe que sí puede vivir sin esa persona. Pero emocional¬mente es posible que sienta que va a «morir». Puede pasar a explorar lo que la «muerte» significa para usted, y a su vez lo que significa la vida. Es posible que tenga que tratar con esa parte que le aterra, el abandono. Puede que tenga que relacionarse con esa parte que anhe¬la realizar el sueño del matrimonio y la familia. Puede llegar a la con¬clusión de: «Muy bien, me doy cuenta de que me aterra el sentirme abandonado, y está bien desear el matrimonio y la familia. No está bien esperar que esta otra persona satisfaga mis necesidades o cure mis traumas».

Usted tiene la opción de seguir con la relación tal cual es, o ter¬minarla e ir en busca de algo que se adapte mejor a sus necesidades. Puede que se vea capaz de aceptar el hecho de que no es feliz y que necesita encontrar otro hombre o mujer. También puede considerar que, en este momento de su relación, lo mejor sea continuar con ella, en vez de interrumpirla. Cualquiera que sea su elección, trate de que sea consciente. (Es el mismo proceso que cuando se elige un cambio de trabajo o profesión.) Recuerde que usted puede cambiar su relación con la gente y las situaciones sólo hasta el punto en que pueda rela¬cionarse con las complejas y siempre presentes fuerzas de su interior. Y lo más importante, ¿cómo sabemos que una relación no va a funcionar? Desde luego, éste es un asunto muy personal. Pero mi opinión es que no considero muy aconsejable enamorarse, o mante¬ner una relación con la esperanza de contraer matrimonio o pensar en una convivencia, a menos que estén presentes los tres puntos del triángulo del amor. En mi vida he observado un paralelismo intere¬sante de esta filosofía con mi trabajo. A mis clientes potenciales les digo: «No quiero entrar en una mediación a menos que sienta que existen muchas posibilidades de llegar a una solución satisfactoria». Y eso atañe también a mis relaciones personales. Con esto, no les es¬toy diciendo que no mantengan ninguna relación hasta que encuen¬tren a la pareja «perfecta». Lo único que les sugiero es que acepten una relación tal como es, y que luego decidan conscientemente si es suficiente para ustedes o no. Porque por más que traten de forzar y cambiar la relación, probablemente no obtendrán más de lo que tie¬nen. Sólo pueden cambiar su forma de responder a la situación.

4. No dé nunca demasiada importancia a las palabras. Carlo¬ta, una amiga mía, mantenía una relación amorosa inusualmente pro¬blemática. Ella tiene treinta y seis años, es artista y el hombre de sus sueños es un cura católico. Ni que decir tiene que sus circunstancias no son especialmente apropiadas para el matrimonio que tanto desea, sino que las barreras culturales y puntos de vista entre ella y Juan son casi obstáculos infranqueables para una verdadera comunicación. Carlota es abierta, llena de vida, extraordinariamente expresiva y ha¬bladora, mientras que Juan es callado y vergonzoso. Carlota ha sido educada para mantener relaciones con el otro sexo, él no ha tocado nunca a una mujer, y su estricta educación seminarista le ha inculca¬do el miedo hacia el sexo opuesto. Carlota aspira a casarse, Juan de¬sea seguir siendo cura, lo que implica que no se casará nunca.

Usted puede preguntarse, y con razón, por qué Carlota mantiene relaciones con Juan. Bien, eso es fácil. Los dos están «enamorados», si por ello entendemos júbilo y deseo de estar en la presencia del otro. Carlota es consciente de que sus posibilidades de casarse con Juan y de que además su matrimonio tenga éxito, son parecidas a las que tiene de que le toque la lotería. Ella, en su deseo de seguir man¬teniendo la relación, está dispuesta a buscar otras alternativas.

No desalenté a Carlota en su difícil tarea porque obviamente iba a repercutir en su crecimiento personal. Pero le di algunas pistas para «interpretar» a Juan, lo que no era cosa fácil dado su timidez y grado de represión. Lo primero que le dije es que nunca diera por hecho que él sintiera lo mismo que ella, o bien que sus palabras tuvieran el mis¬mo significado que tendrían para ella.

Por ejemplo, cuando Juan se fue de vacaciones a visitar a su fa¬milia, Carlota recibió una carta de Juan en la que le decía: «Eres re¬cordada todos los días». Puesto que ella le añoraba mucho y pensaba en él en todo momento, su suposición inmediata y natural fue la de que Juan experimentaba emociones similares, especialmente desde la pronta llegada de la carta.

Pero Juan es un cura, y yo deshinché un poco el globo del ro¬manticismo de Carlota al compartir con ella mi experiencia con un cura que conocí en Vietnam, que siempre decía recordarme en sus plegarias. También le hice notar que Juan se había distanciado respe¬tuosamente de ella, al haber empleado el tiempo pasivo «Eres recor¬dada» en vez del activo «Te recuerdo», que es una forma de expre¬sión más formal. En otras palabras, la elección gramatical de Juan era muy significativa. Su frase podía leerse de la forma que Carlota de¬seaba: «Te echo de menos, te quiero, pienso constantemente en ti». O bien, del modo que un cura podía haber deseado que se interpretara: «Cada vez que repito mis oraciones, te incluyo en ellas».

La moraleja de la historia es que no había forma de saber lo que Juan quería decir, a menos que Carlota fuera a preguntárselo directa¬mente. La única información que ella pudo deducir de su postal es la de que pensaba en ella. En qué contexto, o con qué fin, sólo él lo sabe y es posible que ni siquiera fuera capaz de expresar sus más profun¬dos sentimientos.

Dos semanas más tarde, Juan telefoneó a Carlota. Esto fue un gran acontecimiento. Aunque no le dijo: «Te quiero» o «Te añoro», Carlo¬ta sintió que esos sentimientos estaban presentes, especialmente cuan¬do él dijo que volvería la semana siguiente y que le gustaría verla.

Carlota estaba extasiada. Que un hombre tan reservado como Juan admitiera algo semejante era equivalente a una propuesta matri¬monial. Ella comenzó inmediatamente a hacer planes para su gran encuentro, convencida de que cuando se vieran de nuevo, sencilla¬mente caería uno en los brazos del otro y que las palabras, que du¬rante tanto tiempo habían estado encerradas en sus corazones, al fin serían pronunciadas.

Yo previne a Carlota de que no viera en la llamada de Juan nada más que una simple llamada telefónica.

«Pero, tú no conoces a Juan», arguyó ella. «Debe haberle costa¬do mucho telefonearme, especialmente desde la casa de su familia.» «Puede que sea un gran acontecimiento», respondí. «Pero, ello no significa que vaya a suponer nada más que una simple llamada. No te estoy diciendo que él no esté enamorado de ti, lo único que te digo es que es un cura, que puede estar enamorado de ti y nunca dar ningún paso. O cuando esos sentimientos sean muy intensos y los considere un peligro puede llegar a negarlos por completo. Indepen¬dientemente de lo que él haga, hay posibilidades de que lo que tú en¬tiendes por amor y lo que entienda él sean dos cosas distintas.»

Le pregunté a Carlota qué le hacía pensar que Juan la amaba. «Piensa en mí constantemente», contestó rápidamente. «Imagina cosas sobre mí. Quiere estar conmigo.»

«Eso es lo que para ti significa estar enamorada de Juan», le dije. «Esto no implica necesariamente que su interpretación del amor sea como la tuya. »

Como ya he dicho al principio de este libro, para poder compren¬der lo que otra persona desea comunicar, debemos acostumbrarnos a obtener información. No podemos permitirnos el tomar las palabras al pie de la letra, porque inevitablemente les adjuntamos demasiados valores personales. Hemos de recopilar información de distintas for¬mas. Cuando Carlota me preguntó cuáles eran mis criterios para con¬siderar que una persona estaba enamorada de otra, empecé a hacer una lista. Cuando coexisten todos los elementos que vienen a conti¬nuación, podría decirse que se está «enamorado» y preparado para un compromiso.

– Las palabras mágicas, que para cada pareja serán distintas. Cuando un hombre o una mujer dicen «te amo», «te quiero» o expresan de modo semejantes sus deseos, se puede asumir que existe una intención de establecer un compromiso en su rela¬ción. Pero esta suposición no puede considerarse válida a me¬nos que su tono de voz, lenguaje corporal y acciones apoyen sus palabras.

– Un tono de voz que sea coherente con las palabras. Cuando me llama un posible cliente para pedirme una cita, pongo mu¬cha más atención en el tono de voz que en lo que me está diciendo, puesto que me ofrece una perspectiva mucho más pre¬cisa de su personalidad y me ayuda a plantearme si quiero tenerlo como cliente. Igualmente, en nuestras relaciones nos corresponde aprender a «escuchar entre líneas». Cuando le pregunta a alguien «¿Cómo estás?» y le responde «Bien», de una forma monótona, usted sabe que no es así. Usted sabe que estas incoherencias son cruciales en una comunicación. Si al¬guien le dice «te amo» sin acompañarlo del tono de voz apro¬piado, tenga cuidado. Sería como tocar una música de circo en un funeral. Algo no va bien.

– El lenguaje corporal ha de ser adecuado con la expresión del amor. Ginesa estaba muy enamorada de Felipe, y éste siempre le había dicho que la quería. El problema era que cuando pronunciaba las palabras, frecuentemente quedaban interrumpi¬das por un abrazo, o un beso apresurado seguido de un cambio de tema. La realidad era que Felipe no amaba a Ginesa y que tenía relaciones con otra mujer. Desgraciadamente, Ginesa se aferró a sus palabras como «prueba» de su amor, ignorando la cantidad de pistas reveladoras que él le estaba dando.

Si alguien te dice «te amo», ¿qué es lo que su cuerpo está diciendo? ¿Van acompañadas esa palabras de un afectuoso y cálido abrazo? ¿Existe el deseo de acercamiento? El lenguaje del cuerpo ha de ser coherente con las palabras para que una relación amorosa pueda florecer con éxito.

– Conducta. ¿Están apoyadas por acciones sus palabras de amor? Aquí usted habrá de cuestionarse muchas cosas. ¿Qué capacidad tiene esa persona de amar? ¿Se encuentra frente a una especie de «roca»? ¿Es capaz de llevar a cabo lo que dice o piensa? Del mismo modo que un parapléjico no puede parti¬cipar en una carrera, una persona tullida emocionalmente no será capaz de amar plenamente a otra.

En el caso de Carlota, las respuestas a sus preguntas no sólo fue¬ron claras, sino contundentes indicaciones de que una relación amo¬rosa entre ella y Juan era imposible. Su capacidad para amarla como mujer y esposa era prácticamente nula. Incluso aunque él dijera, «te amo» y lo sintiera, su moral y sus obligaciones como sacerdote le prohibían actuar con respecto a ese amor.

Usted deberá preguntarse de qué modo sus intereses amorosos le hacen utilizar los recursos de la otra persona. ¿Le da dinero cada vez que abre la boca? ¿Cómo emplea su tiempo? Si alguien le jura amor eterno, pero sólo le dedica un 2 por ciento de su tiempo, ¿qué signi¬fica eso? ¿Es coherente el comportamiento actual de su pareja con su conducta anterior? Si es diferente ¿puede explicar por qué? Si un hombre le dice que la ama, pero en los últimos seis meses ha roto con otras tres mujeres, ¿qué es lo que esa persona entiende por «amor»?

Además de revisar esta lista, usted está obligado a reflexionar so¬bre sí mismo. ¿Cuáles son sus tendencias? ¿Qué es lo que usted ne¬cesita ver u oír? ¿De qué forma afecta eso a lo que usted percibe en la otra persona?

Si usted no se hace conscientemente todas estas preguntas, exis¬ten bastantes posibilidades de que fracase en su relación.

Por último, tenemos el elemento de la «intuición». Carlota me de¬cía a menudo que ella «sabía» intuitivamente que Juan la amaba. «Aunque no pueda pronunciar las palabras, o sea demasiado tímido o esté asustado, es algo que sé», insistía ella. «Está ahí, como algo vivo entre nosotros. Y eso no lo siento cuando estoy con otros hombres.» No discutí con Carlota acerca de su afirmación. Cuando todo está dicho o hecho, nuestra intuición es la voz más importante que hemos de escuchar. Pero a pesar de que la intuición de Carlota probable¬mente fuera correcta, no implicaba que, aunque Juan la amara, fuera a casarse con ella.

La intuición es la etiqueta que ponemos a la aplicación de toda la información que hemos recogido, en última instancia debemos guiar¬nos por ella. A fin de utilizar correctamente la intuición debemos colocarla en el lugar adecuado. En el caso de Carlota la cuestión no era: «¿Qué es lo que me dice mi intuición acerca de si Juan me ama?», sino: «¿Qué es lo que me dice mi intuición sobre la posibilidad de que Juan abandone el sacerdocio, se case conmigo y se convierta en un buen marido?». Cuando le hice esta pregunta, ella suspiró.

«Me dice que nunca nos casaremos, que él está demasiado asen¬tado en su forma de vida y que tiene demasiado miedo al sexo.» Aunque esto entristecía a Carlota a cierto nivel, le ayudaba a ver la relación desde la perspectiva apropiada y a ver lo que era más fac¬tible en lugar de lo contrario. Ella y Juan acabaron siendo buenos amigos. Van al cine algunas veces, hacen excursiones, van a cenar. Esto no era lo que ella había soñado en un principio, pero valora lo que ambos se ofrecen mutuamente. Se da cuenta de que si sus sue¬ños, por alguna extraña coincidencia, hubieran llegado a hacerse rea¬lidad, el resultado habría sido de lo más desastroso para ambos.

Aún hay una cosa más acerca de las «palabras». A menudo la gente las usas para probarlas, para ver qué efecto tienen. O es posi¬ble que estén tratando de convencerse a sí mismos de algo. Así que lo que usted está interpretando como comunicación, es sólo un ensa¬yo, en el que tanto la otra u otras personas como usted, pueden estar escuchando esas palabras por primera vez. Ni que decir tiene que, este tipo de señales mal puestas, hacen muy difícil la verdadera co¬municación, confirmando el hecho de que no podemos confiar sólo en las palabras cuando estamos intentando comprender a otra perso¬na. Dependemos de otras fuentes de información para alcanzar una mayor claridad de percepción en la situación.

La sabiduría budista nos guía en esta dirección con el siguiente consejo:

1. Escuche las palabras más que a la persona.
2. Escuche el contenido más que las palabras.
3. Escuche el significado último más que el contenido.
4. Escuche su experiencia interna más que el significado inte¬lectual.

Cuando hayamos comprendido la situación como lo que es, he¬mos de desapegarnos de ella para que ésta pueda alcanzar su máximo potencial. Chogyam Trungpa hace una hermosa reflexión de cómo obtener la verdadera conciencia espiritual a través de la entrega. Aquí nos habla de la relación con el «amigo espiritual», con el gurú, pero puede aplicarse a todas las relaciones amorosas:

La entrega no implica rebajarse o ser estúpido, o querer ser una persona elevada y profunda. Nada tiene que ver con niveles ni eva¬luaciones. Nos entregamos porque deseamos comunicarnos con el mundo «tal cual es». Sabemos dónde estamos, por ello hacemos el gesto de la entrega, de abrirnos, lo que implica comunicación, víncu¬lo, comunicación directa con el objeto de nuestra entrega.

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El divorcio: del sufrimiento a la paz

A muchas personas la palabra «divorcio» les produce una tremenda negatividad. El divorcio está asociado con un número infinito de expe¬riencias desagradables, desde hostilidades que transforman a personas razonables y encantadoras en bestias iracundas que se enfrentan con los colmillos afilados, hasta el dolor desgarrador de separarse de los niños, que son las víctimas inocentes. A todo esto se suma el sentimiento no menos desgarrador de enfrentarnos a nuestra propia incapacidad, al in¬tentar rescatar, sin éxito, una relación que la sociedad todavía nos dice que ha de durar para siempre.

No obstante, tras la dolorosa experiencia de mi propio divorcio, jun¬to a la de los innumerables casos en los que he hecho de mediador y una buena dosis de sabiduría filosófica oriental, tengo la satisfacción de po der decir que el divorcio no ha de ser una experiencia totalmente nega¬tiva. De hecho, si se tiene una intención y visión positiva, el divorcio puede ser uno de los pasos más liberadores que podemos dar para reno¬var nuestras relaciones con nosotros mismos y los demás.

El divorcio, en el ámbito religioso y cultural, está considerado ge¬neralmente como un fracaso -el fracaso de un hombre y una mujer para vivir según los requerimientos de sus funciones sociales, religiosas, legales y sexuales-. De todos modos, parece que eso ya no impor¬ta demasiado hoy en día, los matrimonios infelices y el divorcio son la norma y los matrimonios felices para siempre la excepción. Todavía buscamos realizar el sueño romántico de la relación perfecta y aún nos castigamos con toda una vida de culpa si nuestro matrimonio no sale como «debería».

No me malinterpreten: no estoy necesariamente a favor del divor¬cio. En realidad, cuando actúo profesionalmente como mediador con parejas que tienen problemas, solemos pasar la primera parte de nuestro tiempo tratando de ver si existen algunas bases para que sigan juntos y/o  asegurándonos de que el divorcio es verdaderamente necesario. Yo tiendo a que las parejas permanezcan juntas siempre que sea posible y, de no ser así, quiero que al menos uno de ellos tenga muy claro que una ruptura es lo mejor para ambos.

Pero yo no considero el divorcio como un fracaso o una situación desoladora. Aunque hay que admitir que el divorcio es una experiencia que produce un gran impacto en la vida, también supone una gran transformación. El que éste sea negativo o positivo depende enteramente de la visión de las personas implicadas.

Todo crecimiento es doloroso, todo cambio es molesto. En la Uni¬versidad de Minnesota se desarrolló, hace algunos años, un test para medir el estrés, que desde entonces se ha convertido en el punto de referencia para evaluar los efectos del estrés sobre la salud y la duración de la vida; gracias al mismo se ha podido comprobar que muchas situa¬ciones consideradas agotadoras implicaban algún tipo de cambio. La muerte de un cónyuge, el divorcio y la separación conyugal encabeza¬ban la lista de las causas del estrés. También se incluían los cambios en la situación económica, los cambios de trabajo, de residencia, de igle¬sia. Aunque ninguno de estos cambios haya de ser necesariamente para peor -se puede cambiar a un trabajo mejor u obtener mayores ingre¬sos-, pueden hacernos sentir los efectos del estrés. Según los expertos, la «reconciliación conyugal» está en primer lugar en la lista de las acti¬vidades que producen estrés y que afectan negativamente a la salud.

En otras palabras, la mayor parte de los seres humanos no se adap¬tan muy bien a los cambios. Así que hemos de transmutar nuestra acti¬tud con respecto al cambio para poder realizar y utilizar los aspectos po¬sitivos de dichos cambios para nuestro crecimiento personal.

Por ello, me gustaría ayudarles a cambiar su actitud respecto al di¬vorcio.

El divorcio no es un conflicto

Lo primero que hay que hacer es comprender lo que es el divorcio. La mayoría cuando oímos la palabra «divorcio» pensamos inmediata¬mente en algún tipo de conflicto. Pero ¡el divorcio no es un conflicto! El divorcio es sencillamente el deseo de una de las partes o de ambas de re¬estructurar la relación. La asociación actual ya no es factible; vamos pues a reestructurarla, a nivel emocional, económico y familiar. Ahora bien, el divorcio, generalmente, es el resultado de un conflicto o condu¬ce al mismo. Pero el divorcio en y por sí mismo no es un conflicto. Ésta es una distinción muy sutil, pero muy importante para la con¬ducta de los protagonistas y los profesionales involucrados en él. Si to¬das las parejas que piensan divorciarse comprendieran plenamente lo que acabo de decir, habría mucha menos necesidad de representantes le¬gales, para quienes el divorcio fue, es y será un conflicto. En nuestra so¬ciedad el divorcio es, la mayor parte de las veces, una batalla librada no . tanto por los protagonistas como por los representantes legales que lu¬chan por ellos. Es interesante observar el hecho de que el propio térmi¬no «luchar por» el cliente está perjudicando ya la situación desde el mismo inicio del divorcio. La palabra divorcio se considera sinónima de conflicto, si no ya de guerra, lo que dependerá de lo altas que estén las apuestas y del margen de beneficio del abogado, para que se propicie y estimule una batalla innecesaria.

Aunque yo soy abogado de profesión, el mal uso del arte del litigio nunca deja de entristecerme. Las parejas que eligen la vía legal no sólo sufren una innecesaria angustia emocional y financiera cuando el pro ceso se alarga durante meses o incluso años, sino que nunca llegan a co¬nocer la dicha profunda de la autocuración, tan a menudo experimenta¬da a través de un acercamiento directo al divorcio. Al contratar a otros para que luchen por ellos, se encuentran con que les han quitado la oportunidad de descubrir mejores medios de comunicación con su pare¬ja, el tomar conciencia de lo que necesitan cambiar para poder tener una relación satisfactoria en el futuro y un método para superar el antago¬nismo mutuo que acelera extraordinariamente la curación de la verda¬dera herida del divorcio.

Si usted está dispuesto a explorar la posibilidad de «reestructurar» su relación actual con su marido o su esposa de una forma compasiva y sin lucha, recuerde: un divorcio no es un conflicto. Es sencillamente un cambio. La forma en la que usted actúe será la que determine si éste se convertirá en un conflicto.

Es interesante observar que legalmente el divorcio se considera una «disolución» de la relación, palabra que me llama la atención por su se¬mejanza a «desilusión». Mucha gente siente el divorcio como una diso lución. No sólo se disuelve el matrimonio, sino también el mundo ente¬ro y no digamos ya el propio ser. ¿Y qué es la desilusión? La desilusión es ver la realidad y curarnos de cualquier ilusión -algo irreal, fantasía, esperanzas o sueños irrealizables- que podamos haber tenido e iniciar el proceso de enfrentarnos a la realidad. Ese proceso se suele llevar a cabo mediante una serie de etapas que equiparan nuestras reacciones como seres humanos a pérdidas en general.

Las etapas del divorcio

Cuando uno de los esposos se encamina hacia el divorcio, siempre existe un cierto grado de agitación emocional, incluso cuando tal deci¬sión suponga un alivio. Muchas parejas han visto en el horizonte la se paración o el divorcio durante años, pero han hecho todo lo posible para evitar lo inevitable mientras han podido. Cuando finalmente uno de ellos lo reconoce, la respuesta del otro puede ser de gratitud por poner las cartas sobre la mesa.

Si, por el contrario, la expresión de las intenciones o el acto de se¬pararse parece surgir de «Dios sabe dónde», tras una confesión de un affaire que el esposo o la esposa desconocía por completo, el escenario está listo para un gran trauma emocional.

Cualesquiera que sean las circunstancias, el dolor de una separación inminente de la pareja, los niños, la casa, no puede minimizarse. Con ese sufrimiento generalmente viene la furia, la culpa y una serie de sen timientos relacionados que garantizarán el bloqueo de la comunicación hasta que se acepten y se les trate adecuadamente.

Las etapas emocionales del divorcio son paralelas a las de antes de morir descritas por la doctora Elisabeth Kübler-Ross en su libro On Death and Dying (Sobre la muerte y el morir). A fin de cuentas, el di vorcio es una forma de muerte, el fin de una fase crucial de nuestra vida. La observación de Kübler-Ross de las respuestas a la muerte y al morir probablemente pueda aplicarse a muchas etapas críticas de nuestra vida. (Es curioso observar que en las formas tradicionales de adivinación como las runas o el tarot, la carta o la piedra que representa la muerte, no se interpreta literalmente, sino como un cambio, una transformación, el final de una fase y el inicio de otra.)

El divorcio engendrará casi siempre las mismas etapas de respuesta emocional para cada uno de los cónyuges, ya sea por ser idea de uno de ellos o por mutuo acuerdo.

1. Negación. «Esto no me puede estar pasando a mí.» La negación suele ser la primera respuesta cuando se toma conciencia de que el ma¬trimonio se está terminando. La negación puede adoptar diversas for¬mas. Puede que empiece a centrarse en rememorar todos los buenos as¬pectos y recuerdos de su matrimonio, bloqueando las partes problemá¬ticas. Es posible que niegue toda responsabilidad sobre su ruptura, aunque su yo interno sepa que ningún matrimonio es sólo cosa de uno. O puede que insista en que el matrimonio puede salvarse, aunque en su interior sepa que todo ha terminado.

En el caso de mi amigo Ron, del que he hablado en el capítulo ante¬rior, la negativa tomaba la forma de no querer ver la realidad cuando su esposa, Lena, tenía un amante. Su matrimonio tenía problemas hacía tiempo y ellos habían intentado solucionarlos. Ambos asistían a un pro¬grama de ayuda matrimonial y familiar hasta que, de pronto, Lena sin¬tió una tremenda antipatía por uno de sus profesores. Justo después de una de sus primeras reuniones tormentosas, Lena regresó a casa despo¬tricando acerca de cuánto odiaba a esa persona. Súbitamente, Ronald tuvo la intuición de que su mujer iba a tener un affaire con él.

Lena, totalmente indignada, cortó el asunto diciéndole a Ronald que estaba loco, pero que haría lo posible por «intentar aguantar a ese hijo de pena».

Para sorpresa de Lena, ella y el profesor se hicieron amigos. En realidad, era su primera relación real de amistad con un hombre des¬de que era adulta, y solía comentarle a Ronald todos sus más y sus menos. Ronald no sentía que hubiera peligro, todavía estaban juntos y todo parecía ir bien. Pasaron varios meses, hasta que Ronald se enteró de que el profesor y su esposa mantenían una relación senti¬mental.

Al final Lena y el profesor se marcharon juntos y se casaron. Los signos habían estado presentes desde el principio, brillando como un fluorescente. Todo el mundo lo sabía, pero Ronald llevaba las gafas os curas de la negación. Tras su primera intuición, sencillamente no quiso ver lo que estaba pasando, aceptar de una vez para siempre que su ma¬trimonio estaba terminando.

2. Ira. «¡Maldito/a sea! Si no se hubiera pasado tanto conmigo, aún estaríamos juntos.»

Cuando uno se da cuenta de que el sueño de su matrimonio se está desvaneciendo y de que se le ha escapado el frágil hilo de la intimidad, el sentimiento de desesperación puede ser devastador. Necesita culpar a algo o a alguien, ya sea a su esposo/a o a una tercera persona. Sea como fuere, se ha de tener presente que la ira, al igual que la fiebre, necesita seguir su curso antes de que pueda empezar la curación.

Durante esta fase, la lógica y la objetividad dejan paso a la emoción de la rabia. (La doctora Isolina Ricci, en su libro Mom’s House, Dad’s House, llama a esta etapa «estar fuera de sus casillas».) Usted debe per mitir que salga y se exprese cualquier sentimiento negativo siempre que sea de una forma segura y que no suponga una amenaza para nadie. Ante todo no se sienta culpable por albergar esos sentimientos. Si usted se encuentra actuando de forma «inadecuada» o «metiéndose» con su esposa, sus hijos o su mejor amigo, dese cuenta de que está fuera de control, de que en realidad no desea herir a nadie, que aún sigue siendo una buena persona. Entonces busque algún tipo de ayuda lo antes posi¬ble, para empezar a ver su ira desde fuera.

3. Regateo. «Si cambio mis hábitos de limpieza, ¿te quedarás con¬migo?… Si abandonas esa relación, no nos marcharemos ni los niños ni yo … »

Uno o ambos pueden realizar un gran último esfuerzo para intentar salvar el matrimonio. Al fin y al cabo, la pérdida y el rechazo es casi el peor dolor que podemos experimentar. Así que es normal hacer todo lo posible para hacer desaparecer el dolor.

Si ponemos una tirita en un navajazo en el vientre no consegui¬remos ni calmar el dolor ni parar la hemorragia. El regateo para alargar el tiempo no ayuda a ir a la raíz del asunto, la falta de comunicación fue la que causó la ruptura. Cuando se ha iniciado un divorcio, no se puede volver atrás. Sólo hay un camino y es seguir adelante. También pue¬de aprender a comunicarse con su pareja de modo que ambos puedan re¬troceder. O bien descubrir que una reconciliación es imposible. Ocurra lo que ocurra, usted habrá aprendido algo. Pero si solamente está tra¬tando de limpiar la casa, o hacer ver que su esposa nunca se ha enamo¬rado de otro, pronto se dará cuenta de que lo único que hace es prolon¬gar su agonía.

4. Aceptación. Cuando se ha dado cuenta de que negar la eviden¬cia es absurdo y se ha disipado su ira, cuando ya ha jugado a regatear y ha perdido, es cuando empieza a ser posible aceptar la realidad de la si¬tuación.

La aceptación puede venir a regañadientes, ser ambivalente y lenta en llegar. Usted puede luchar y estar resentido. Pero empieza a ver que puede vivir con ella, y que de hecho, es lo único que le puede ayudar a sobrevivir.

Aceptar lo inevitable supone un gran paso hacia la recuperación y el crecimiento. Es el preludio necesario para perdonar a su cónyuge y a us¬ted mismo. No puede haber recuperación sin perdón. No obstante re cuerde que desapegarse realmente de un matrimonio cuesta años. Cada uno necesita su propio tiempo. La experiencia de morir es individual, no compartida. Aunque ustedes puedan experimentar juntos el divorcio, sus reacciones y necesidades serán únicas para cada uno y como tales deberán ser respetadas.

¿Están dispuestos a escucharse?

Antes de que tenga lugar alguna reunión significativa entre los pro¬tagonistas de un matrimonio con problemas, cada uno de los cónyuges ha de estar dispuesto a escuchar al otro.

Al decir escuchar no me refiero a que uno espere pacientemente su turno hasta que el otro haya terminado de hablar. La verdadera escucha no es el acto de permanecer en silencio cuando otro habla, mientras se piensa en la respuesta. Al utilizar la palabra «escuchar» me estoy refi¬riendo al sentido más profundo de la misma: estar por y para la otra per¬sona.

Usted puede replicar «¡Pero si estoy aquí!». «¡Estoy sentado aquí mismo, en esta silla!» Pero estar presente no se refiere a la presencia fí¬sica. Usted puede estar presente para alguien y estar a muchos miles de kilómetros, o estar en los brazos de alguien y estar muy lejos. El estar presente implica una respuesta empática, la voluntad de enfocar toda su atención y energía en lo que está diciendo la otra persona.

También requiere que revise sus propios juicios, prejuicios e ideas preconcebidas, para poder comprender lo mejor posible el enfoque de la otra persona. Estar presente significa responder «en el momento», no por heridas del pasado o miedo al futuro. Ante todo, estar presente sig¬nifica desear lo mejor para el otro. El estar presente es la única forma de escuchar que invita a una comunicación profunda y satisfactoria, por¬que es la mayor prueba de respeto que puede ofrecerle a la otra persona.

Admitamos que esto es muy difícil en las primeras etapas del di¬vorcio. Durante esos momentos tan duros, las emociones apenas pue¬den comprenderse, no digamos ya controlarse. Resentimiento, rabia, temor, alivio, amor, odio, pueden aparecer todos a la vez, creando al¬gunos de los momentos más irracionales entre marido y mujer, que acaban por no saber ni quiénes son, alternando entre ser cónyuges y ex¬traños a la vez.

Veamos el caso de una clienta, Yolanda, que me llamó para hablar de la posibilidad de mediar en un divorcio especialmente desagradable entre ella y su marido, Fernando. Yolanda, después de treinta años de matrimonio, había descubierto que Fernando había tenido un asunto de faldas con una mujer más joven. Encolerizada, contrató a un detective, que le proporcionó la dolorosa información de que Fernando había te¬nido muchos asuntos durante su matrimonio. Cuando Yolanda me lla¬mó estaba iniciando un proceso legal que iba a dejar a Fernando en la bancarrota. La siguiente conversación es un ejemplo típico de diálogo, en el que el esposo o la esposa todavía se encuentran en la etapa inten¬sa de rabia antes del divorcio.

JOEL: Hola, soy Joel. ¿Qué puedo hacer por usted?
YOLANDA: Hola, Joel. Bueno, en realidad me gustaría matar a mi marido. Pero ya que no puedo, mi hija me ha recomendado sus servicios, para que pactemos nuestro divorcio a través de una mediación, antes de que se produzca un cataclismo y entremos en una larga batalla legal.
JOEL: Muy bien. Veo que usted está muy furiosa, como si le hubie¬ra pasado algo recientemente.
YOLANDA: Así es.
JOEL: Pero usted no quiere sacar esa furia, o sí le gustaría hacerlo, pero no lo ve factible. ¿No es así?
YOLANDA: Bien, a mí sí que me parece factible, pero no lo hago por mis hijos, por eso le llamo a usted.
JOEL: Por sus hijos, ¡ahá!
YOLANDA: Porque temen que acabe con la fortuna de la familia.
JOEL: ¿Se refiere al asesinato?
YOLANDA: No, me refiero a que quiero demandar a mi marido por todo lo que tiene. ¡Quiero arruinarlo! Pero los abogados costarán una fortuna.
JOEL: ¡Mmmm! ¿Por qué no me habla un poco de esto? Para empe¬zar dígame cuánto tiempo han estado casados usted y su marido.
YOLANDA: Hemos estado casados durante treinta años.
JOEL: ¿Todavía viven juntos?
YOLANDA: No, él se mudó el mes pasado.
JOEL: ¿Y cuál ha sido la causa más inmediata de la separación?
YOLANDA: Me enteré de que tenía un lío con una mujer joven. ¡Con una chica de veinte años!
JOEL: ¿Ha supuesto eso una novedad? ¿O usted ya sabía que había tenido otros asuntillos?
YOLANDA: Yo no sabía nada hasta que contraté a un detective y me enteré de que había estado teniendo líos de faldas durante veinte años. Nunca más podré volver a confiar en él. Jamás.
JOEL: ¡Ahá! Bien, ¿qué es lo que usted quiere en estos momentos? ¿Hago bien en suponer que usted no quiere continuar casada con él? ¿O no está segura?
YOLANDA: Mi hija quería que yo hablara con usted porque ella pien¬sa que aún le quiero. Pero yo creo que le odio.
JOEL: A veces, esas emociones no están tan separadas. Pero es muy difícil distinguirlas. Sólo usted sabe cuáles son sus sentimientos con respecto a él, nadie puede decirle cómo ha de sentirse ni lo que ha de hacer. No sé si usted conoce el tipo de trabajo que rea¬lizo, o lo que es una mediación.
YOLANDA: En realidad, no lo sé muy bien.
JOEL: Voy a contárselo brevemente. Este trabajo consiste básica¬mente en ayudar a la gente a resolver sus problemas de la forma más pacífica posible, sin tener que recurrir a abogados o mato¬nes. En otras palabras, ayudo a las personas a que hablen, se en¬tiendan entre sí y averigüen lo que cada uno desea realmente. Yo no represento a una persona, tan sólo ofrezco un servicio de ayu¬da para que ambas partes tomen algunas decisiones juntas. ¿Le parece que esto puede ayudarla?
YOLANDA: Bien, he de decir que mi esposo Fernando no sabe escu¬char. Es muy difícil conseguir hablar de algo con él. Así que, no sé si esto va a funcionar.
JOEL: Yo tampoco lo sé, pero olvidémonos de él por un momento y hablemos de usted. Si él decidiera que desea seguir este proceso, ¿usted estaría de acuerdo?
YOLANDA: No lo sé. En estos momentos estoy muy enfadada.
JOEL: ¿Qué hace usted con toda esa ira?
YOLANDA: Me estoy poniendo enferma. Tengo terribles migrañas y he perdido diez kilos. Estoy planeando mi venganza.
JOEL: ¿Ha hablado usted con algún otro miembro de la familia acer¬ca de la realidad de esta situación, es decir, de sus deseos de arruinar a su esposo?
YOLANDA: Sí.
JOEL: Bueno, no estoy seguro de poder ayudarla, dado su actual es¬tado mental. Generalmente, yo trabajo con parejas cuya inten¬ción es llegar a un acuerdo satisfactorio para ambos. Yo no quiero ser el instrumento para satisfacer los deseos de herir a otra per¬sona, ya sea económica, emocional o físicamente. No obstante, cuando se hayan calmado un poco esos sentimientos -que por cierto, un gran número de personas con las que he tratado empe¬zaron estando tan enfadadas como usted-, si tras colocar esas emociones en un contexto adecuado, usted está dispuesta a sen¬tarse a hablar con Fernando para resolver las cosas, yo estaré en¬cantado de ayudarles. Aunque usted todavía esté furiosa, podre¬mos hacer algo al respecto. Estos sentimientos pueden trabajarse y procesarse.
YOLANDA: No puedo creer que algún día deje de estar enojada.
JOEL: Seguro que sí. A lo mejor le lleva sólo cinco minutos, o quizá cinco meses o cinco años. En algún momento antes de morir conseguirá superarlo. Pero la cuestión es ¿cuánto dinero, tiempo, energía y angustia le va a costar?
YOLANDA: ¿Cree usted que nos podríamos reconciliar?
JOEL: No lo sé.
YOLANDA: ¿Ha tenido usted como clientes parejas en una situación como la nuestra?
JOEL: Desde luego. De hecho, si se puede decir que yo tenga alguna tendencia es precisamente la de que las parejas no se separen. Por eso, siempre empiezo por averiguar si es posible la reconci¬liación. En cualquier caso, si usted decide seguir adelante con este proceso, le sugiero que hable o escriba a Fernando y le ex¬plique que usted está considerando lo que acabo de describirle. Pídale que me llame para que podamos tener una conversación similar. Y a partir de ahí podremos empezar. ¿De acuerdo?
YOLANDA: Muy bien. Listos para empezar la carrera

La reacción de Yolanda ante los amoríos de Fernando entra en el modelo de respuesta que yo clasifico de «listos para empezar la carre¬ra». Al descubrir la infidelidad de Fernando, Yolanda se sintió tan decepcionada que sólo pudo reaccionar con una ira ciega. Sonó el disparo y sus emociones estaban listas para salir del cajón.

Lo triste es que bajo la capa de todas esas heridas y enojos, todavía se ocultaba su amor hacia Fernando -o al menos ese estado de senti¬mientos que con tanta frecuencia se denomina amor en nuestra cultura. ¿Han observado ustedes que las más perversas emociones suelen manifestarse entre personas que están muy allegadas? Resulta increíble ver cómo el amor se torna en «odio» tan fácilmente. Pero eso suele su¬ceder porque la gente toma por amor lo que en realidad no lo es. Puede que hayan confundido el amor con sus expectativas, los celos, la envi¬dia, la gratificación del ego, el deseo sexual, el deseo de poder. La lista de substitutos del verdadero amor es muy larga.

El verdadero amor -la verdadera compasión y afecto por la otra persona- no se transforma en odio. Por desgracia, en los casos más ex¬tremos de divorcio estoy acostumbrado a ver la falta de verdadero amor. Dos personas pueden estar muy convencidas de estar enamoradas cuan¬do intercambian sus promesas y se dejan llevar por ese nuevo estado «matrimonial». Sin embargo, lo que les ha motivado a esa unión, puede ser la antítesis directa del amor.

Muchas personas creen que, cuando se hayan casado, la otra perso¬na cambiará, hasta que descubren que no sucede así. He visto muchos casamientos precipitados propiciados por la presión de sus amigos, la edad o incluso los padres en su afán de colocar a los hijos. Y muchas ve¬ces, para las personas que no recibieron suficiente cariño en sus años de juventud resulta tan irresistible el hecho de que alguien les preste aten¬ción, que confunden la gratitud por el amor. Si usted se encuentra en las primeras etapas del divorcio, primero ha de indagar si ama realmente a su cónyuge y, de ser así, ha de considerar si la reconciliación podría ser el camino que se debería probar en primer lugar.

Test de evaluación matrimonial

Cuando actúo como mediador con parejas que tienen problemas en el matrimonio, a veces empezamos haciendo un «test de evaluación ma¬trimonial». Si en estos momentos usted no está totalmente seguro de que el divorcio sea lo mejor para usted, le sugiero que haga lo mismo que alguno de mis clientes, rellenar el siguiente formulario. Hágalo rá¬pidamente, sin pensar demasiado. Escriba la primera respuesta que acu¬da a su mente, generalmente suele ser la mejor.

Puede que experimente emociones fuertes mientras realiza este test. Por ejemplo es posible que su ira y dolor sea tan intenso, que al igual que Yolanda, se sienta incapaz de perdonar. Eso está bien, tiene derecho a es tar enfadado. Pero usted se estará perjudicando a sí mismo, si se siente mal o culpable por estar enojado o si su ira no le permite ver los aspectos positivos de su relación. Trate de aceptar sus emociones sin dejar que éstas ofusquen su objetividad, mientras realiza la evaluación. Usted tie¬ne la capacidad de separar los hechos de los sentimientos, utilícela.

Test de evaluación matrimonial

Al valorar las siguientes clasificaciones elija la columna apropiada y ponga el grado en que estos aspectos se cumplen en su matrimonio.

Aspectos de la relación    Funciona  bien    Funciona regular    No funciona en absoluto    Posibilidad de cambio    Sentimientos amorosos
Si    No
Comunicación con el cónyuge
Respeto mutuo
Conexión espiritual
Cuidado de los hijos:
-División de tareas
-Acuerdo en el trato
-Tratar los problemas
Dinero:
-Ganancias
-Gastos
-Inversiones
Sexo:
-Deseo
-Frecuencia
-Disfrute
Amigos y parientes:
-Calidad
-Cantidad
–Frecuencia de la relación
Estilo de vida:
-Satisfactorio
-Estado de la casa
-Emplazamiento
Tiempo libre:
-Cantidad
-Cómo se emplea
Tiempo que pasan juntos:
-Calidad
-Cantidad

Una vez finalizado el test compruebe las columnas verticales y ob¬serve qué es lo que funciona y lo que no funciona en su relación.

Si está pensando en acabar con su matrimonio, es posible que se centre en aquellos puntos en los que el cambio es impensable. Hay si¬tuaciones en las que una persona es esclava de unos modelos de conducta repetitivos, y el cambio es muy poco probable a menos que tenga la voluntad de hacer el esfuerzo y optar por formas de comunicación y de relacionarse más positivas. Tomemos el ejemplo de Yolanda, ella ha de decidir si las «aventuras» de Fernando (que es todo lo que eran para él), es una situación temporal o permanente, pasajera o endémica en su matrimonio. El hecho de que Fernando hubiera tenido muchas de esas aventuras, ciertamente indica que ese comportamiento no es momentá¬neo. Si él no está dispuesto a renunciar a sus amoríos, la pregunta que Yolanda ha de hacerse es: ¿estoy dispuesta a vivir de este modo? A ve¬ces, si la otra persona posee cualidades que usted valora y aprecia real¬mente, usted puede estar dispuesto a aguantar su frustrante comporta¬miento. Todo depende de hasta qué punto usted esté dispuesto a cambiar su enfoque.

De todos modos, una mayoría de estos aspectos en los que no es po¬sible el cambio puede ser un indicativo de que el divorcio es la mejor solución. Sin embargo, si predomina la columna de posibilidad de cambio, les animo a que reconsideren tales opciones individualmente o en grupos de terapia, y su separación temporal.

Cuando haya valorado sus respuestas, tendrá que decidir si desea enseñárselas a su pareja. Esto puede llevarle mucho tiempo y consumir su energía, puesto que ustedes estarán muy vulnerables. Puede compartir sus respuestas en un ambiente seguro, con un terapeuta o mediador, o bien practicar las técnicas esenciales de comunicación de las que he¬mos hablado en capítulos anteriores.

Una de mis experiencias más insólitas con el test de evaluación ma¬trimonial fue el de una pareja que estaba a punto de iniciar los trámites de divorcio. Aunque discutimos las posibilidades de una reconciliación, ninguno de ellos estaba dispuesto a ceder. Así que procedimos con los trámites de la separación y el contrato de divorcio.

Los dos se fueron a vivir a casas separadas. El marido, que era un empresario solvente, vendió su negocio y se preparaba para retirarse y trasladarse al Estado de Utah. El acuerdo que yo ayudé a redactar fue aceptado por ambos y, cuando estaba a punto de salir la sentencia de di¬vorcio, de pronto recibo una llamada del marido.

«Pare el proceso», me dijo.
«¿Por qué?», pregunté, sorprendido.
«Porque tenemos dudas.»

Así que ambos se presentaron en mi oficina al día siguiente para ha¬cer el test de evaluación matrimonial. Y el resultado fue uno de los ca¬sos más extraordinarios que he visto: ¡un divorcio, una reconciliación y un acuerdo de convivencia!

Tras completar la evaluación, ambos observaron que había muchos aspectos positivos en su relación, pero estaban de acuerdo en que el di¬vorcio parecía ser la mejor solución. Sin embargo, al cabo de un tiempo sucedió que la esposa se dio cuenta de que aún amaba a su marido y de que quería seguir casada con él. Él, por su parte, había decidido seguir adelante con los trámites, no porque en realidad lo deseara, sino porque todo el proceso había supuesto un trago emocional tan duro para él, que no se veía capaz de volver a empezar de nuevo. Él era un empresario, acostumbrado a tener los sentimientos bajo control y trataba de llevar lo del divorcio como una transacción comercial pero se le estaba escapan¬do de las manos, y ella se limitaba a seguirle la corriente.

Tras el divorcio se reconciliaron y volvieron a vivir juntos. Poco después me volvieron a llamar para pedirme que les redactara un acuer¬do de convivencia, ya que habían decidido vivir juntos de nuevo y posi¬blemente volver a casarse.

De haber hecho el test de evaluación matrimonial al principio, posi¬blemente ambos se habrían evitado muchas tensiones y dolores de ca¬beza. En su lugar, tuvieron que pasar por un montón de trámites para darse cuenta. No obstante, mi sugerencia es que intenten enfrentarse a la realidad lo antes posible. Observen su relación de la forma más obje¬tiva posible, hagan una lista de los pros y los contras. Cuando está sobre el papel, es mucho más fácil decidir si el divorcio es lo más apropiado. Tres errores frecuentes en los casos de divorcio

Yo me divorcié en 1976, dos años antes de que empezara a trabajar como mediador profesional en casos de separación y varios años antes de que incorporara la filosofía oriental en mi viaje hacia la realización interior. Con lo que quiero decir que, probablemente antes, durante y después de mi divorcio, cometí todos los errores que ahora trato de evi¬tar que cometan los demás.

La mayor parte de esas equivocaciones eran las mismas que tenían lugar durante el matrimonio. He descubierto que la mayoría de las per¬sonas hacen las mismas tonterías al divorciarse que al casarse. Y casi todas ellas están directamente relacionadas con una estrecha visión no sólo del matrimonio sino de la vida.

He aquí mis tres grandes errores.

1. No pensar en una solución alternativa. Al igual que muchas personas que se enfrentan a situaciones traumáticas en sus vidas, adop¬té una actitud radical de blanco o negro. Estaba convencido de que sólo tenía un pequeño número de opciones y que por tanto tenía que proce¬der de cierta manera. No había otras posibilidades. El sentarse a medi¬tar sobre la crisis, ir a dar un paseo por la playa o reunirse con gente y decirles: «¿Qué pensáis de mi situación?», ni siquiera pasaron por mi mente. En otras palabras, no recogí suficiente información.

Hoy en día, si puedo decir que soy un experto en algo -y ya no creo en expertos, por esto ejerzo esta profesión- es en recoger infor¬mación. Pero hace diecisiete años era un novato en este campo y no pude evaluar mi situación conyugal con calma y de una forma positiva. Por ejemplo, una de las cosas que hice fue permitir que se vendiera mi casa por creer que no podría mantenerla. Eso era miedo, no la realidad. Si hubiera pensado en ello con más calma y hubiera buscado el medio de obtener algún préstamo, podría haber conservado la casa, lo que ha¬bría sido mucho más beneficioso para mí y mi hijo Adam, de cinco años, que tras el divorcio, acabó viviendo conmigo de una forma semi¬nómada durante varios años.

Así que, actualmente, cuando aconsejo a mis clientes remarca bien todas las alternativas y cómo llegar a ser conscientes de ellas. A veces me paso un poco examinando todas las posibilidades, pero creo que es una reacción positiva respecto a las dolorosas pero productivas leccio¬nes que aprendí de mi propia experiencia.

No se quede nunca estancado por una situación. Si lo hace, dése cuenta de que lo único que le ata son los límites de su propia mente y sus emociones. Siempre existe una forma de mantener ese sentido de poder en una situación, aunque ello implique la entrega absoluta -ac¬tividad bien conocida por cualquier guerrero espiritual-. Pero en ge¬neral, siempre hay alternativas en un divorcio, que pueden satisfacer a ambas partes. La única razón por la que no se han explorado es por mie¬do o ignorancia.

2. Confiar en el consejo de personas no adecuadas. A pesar de que tenía un abogado que me «ayudaba», en realidad no era imparcial. El era un amigo muy allegado y además estaba pasando por el mismo sufrimiento con su propio divorcio, con lo que lo único que hizo fue re¬forzar mi propia confusión. Confié excesivamente en mi amigo, en vez de tener a mi lado una persona objetiva que pudiera darme otra opinión.

El énfasis reside en la palabra «objetiva». Siempre habrá muchas personas a su alrededor dando su opinión -amigos, parientes, compa¬ñeros de trabajo-. El problema es que la mayor parte de estas opiniones estarán oscurecidas por la propia experiencia y prejuicios del que las da. Cuando Raquel, una de mis clientes, se estaba separando de su marido, Isabel, su mejor amiga, estaba a su lado para darle «sabios» consejos basándose en su propio divorcio.

«Vete al banco, coge todo el dinero y revisa el estado de cuentas», le decía Isabel. «Ahora has de pensar en ti misma. Mi abogado me dijo que no tenía ni que hablar con mi marido, excepto cuando venga a buscar y a traer a los niños. Puede que sea mejor que llames a mi abogado.» Uno de los puntos en los que insisto con mis clientes es que, antes de firmar nada, hagan que alguien totalmente ajeno al caso lo revise. Yo no lo hice y pagué mi equivocación durante muchos años. He visto de¬masiadas parejas escuchar el consejo equivocado y parcial de amigos y familiares bienintencionados y tener que lamentarlo más tarde.

Uno de los problemas es que durante un divorcio somos especial¬mente vulnerables y necesitamos apoyo moral. No sólo confiamos más de lo normal en aquellas personas que tenemos más cerca, sino que lo último que se nos ocurre es ignorarlas. Raquel, a pesar de la desaproba¬ción de su amiga Isabel, había optado por la mediación. Yo le sugerí que contestara a su amiga de la siguiente manera:

«Valoro mucho tu amistad Isabel, tu apoyo ha supuesto una gran ayuda en estos últimos meses y sé que aún voy a necesitar más durante el divorcio. Gracias por tus consejos, me consta que deseas lo mejor para mí, pero he decidido optar por la mediación. No voy a intentar con¬vencerte de los argumentos que tengo para tomar esta decisión. Si esto no funciona, siempre puedo llamar a tu abogado o a otro. Ya sé que no estás de acuerdo conmigo, sólo te pido que aceptes mi decisión y me apoyes. ¿Podrás hacerlo?».

No agrave la agonía del divorcio con acciones vengativas sólo por¬que sus mejores amigos se lo aconsejan. Asegúrese de visitar a un tera¬peuta, a un clérigo o a un amigo comprensivo que pueda escucharle sin ponerse automáticamente de su parte. Usted, en esta etapa, necesita po¬der expresar sus sentimientos, necesita el apoyo de una persona que no emita juicios, no que le dirijan. Y cuando esté ya en la fase de pactar los acuerdos, haga que una tercera persona examine los documentos antes de firmarlos. Le garantizo que esto le ahorrará mucho tiempo, energía y dolores de cabeza durante el proceso.

3. Nada es eterno. En los diecisiete años que siguieron a nuestro divorcio, mi ex mujer y yo hemos pasado por cualquier situación ima¬ginable para dos personas que se han divorciado, desde ser amantes ocasionales a ir a juicio por asuntos de custodia. ¡Nada menos que a jui¬cio, siendo yo mediador!

Una de las cosas más importantes que aprendí tras el divorcio es que no hay sentimiento que dure siempre. La vida cambia. Cualquier cosa que usted piense ahora va a ser diferente en cinco minutos, cinco días, cinco años o cinco décimas de segundo. Ya sea ira o felicidad, avaricia o negación de las realidades. Lo que puedo asegurarle es que va a cam¬biar en un momento u otro.

El otro día vino a verme una pareja que empezó a echarse los tras¬tos a la cabeza. Cuando se marcharon bajé a la calle a poner dinero en el parquímetro y vi al marido. ¡Todavía la estaba insultando!

«¡Esta mu¬jer me pone tan furioso!», exclamó.

Le estuve escuchando con una calma que diecisiete años atrás no hubiera tenido, y al final le dije:

«Esto no va a ser siempre así».
«¿Ah sí?», dijo gritando. «¿Cómo lo sabe usted?»
«Porque esto también pasará», contesté.
«¿Cuándo?»
«Eso no lo sé, pero no se preocupe. Pasará antes de lo que se ima¬gina. »

Permítase experimentar sus emociones. Pero nunca extienda su im¬portancia más allá del momento presente. No ignore o reprima sus emo¬ciones, pero no actúe o tome decisiones basándose estrictamente en su estado emocional. Una de las cosas que siempre les digo a mis clientes es: «Si uno de sus objetivos es tomar decisiones y actuar de acuerdo a las mismas, y para ello va a ignorar sus emociones o va a dejarse llevar completamente por ellas, no está en el buen camino. Es un estúpido y no voy a trabajar con usted».

Y si alguna vez soy tan estúpido como para no seguir mi propio consejo, entonces me divorciaré de mí mismo.

Los cuatro divorcios

Y por último ¿cómo nos divorciamos? Voy a explicarles las formas. Contrariamente a lo que se cree normalmente, un divorcio no es un acontecimiento separado. Dos personas no se separan de golpe. ¿Cómo podrían hacerlo? Con el paso de los años sus vidas se han entrecruzado en muchas áreas, que se verán afectadas por el divorcio. Es como un ár¬bol que está destrozando los cimientos de su casa, cortándolo no solu¬cionará el problema porque las raíces todavía estarán allí. Al igual que es extraordinariamente difícil cortar todas esas raíces, lo mismo ocurre con todos los vínculos que usted ha establecido con su cónyuge, fami¬lia, amigos, la situación económica, los niños, y con usted mismo.

Podemos experimentar cuatro tipos de divorcio: uno es el legal, que trae consigo los documentos y trámites formales. Otro es el económico, en el que se dividen las propiedades, las deudas y se deciden las custodias. Luego está el divorcio social, que abarca a los amigos mutuos y parientes. Y por último el divorcio emocional, que no termina hasta que cada uno de los cónyuges se ha desapegado verdaderamente del otro y puede entrar una nueva persona en sus vidas.

Completar todos estos pasos puede llevar años. Por esta razón es una tontería comprometerse con alguien que aún no haya pasado por los cua¬tro divorcios. En mi caso, puedo decir sinceramente que ninguna de las mujeres con las que me relacioné durante los tres o cuatro años que si¬guieron a mi divorcio tuvo en cuenta suficientemente lo apegado que yo todavía estaba a mi ex mujer, y a decir verdad, yo tampoco. Estaba demasiado afectado por mi divorcio -o divorcios- para que me afec¬tara una relación nueva. Si hubiera conocido a algunas de esas mujeres unos años más tarde, probablemente me habría casado al menos con dos de ellas, porque la calidad de la relación era excelente. Pero las semillas de estas nuevas relaciones no pudieron soportar los vientos de mi di¬vorcio, que aún soplaban demasiado fuerte como para que éstas pudie¬ran llegar a echar raíces.

Un consejo que doy a todo aquel que está pensando en mantener una relación con una persona que se está separando, que ya se ha sepa¬rado, que está pensando en divorciarse o que acaba de hacerlo es: prepare mentalmente una lista. Hágase su propia evaluación, no le pida res¬puestas a la otra persona, que quizás aún no sea capaz de dar. Decida us¬ted mismo si ya han tenido lugar los cuatro divorcios, y de no ser así, si empieza la relación hágalo con los ojos bien abiertos o bien déjela co¬rrer. Este libro trata de evitar y resolver conflictos; hacer una evaluación realista de la situación en una fase temprana es una de las acciones más sabias que se pueden realizar por el bien de todos.

De igual modo, si usted se ha divorciado, sea sincero con usted mis¬mo y observe hasta qué punto su divorcio y sus efectos han quedado atrás. Y luego sea sincero con la persona con la que vaya a comprometerse. No quiero decir con esto que haga voto de celibato hasta que se hayan completado los cuatro divorcios. Pero es absolutamente necesa¬rio ser lo más sincero posible con uno mismo y con los demás acerca del hecho de que necesitará algún tiempo para recuperarse de las heridas del pasado, los miedos, las culpas y los apegos.

10
Disputas «de nueve a cinco»: cómo tratar los conflictos en el puesto de trabajo

Víctor es el prototipo de supervisor tirano. Es arrogante, pomposo y acostumbra a ver actos «subversivos» en las acciones de los empleados. También es un incompetente y siempre culpa a los demás por sus propios errores. Cuando ve que un trabajo no va a estar a tiempo, se mete con sus subordinados acusándoles de no trabajar lo suficiente, aunque da por hecho que éstos harán horas extras para compensar su ineptitud.

Las intrigas en la oficina de Víctor rivalizan con las de la Casa Blanca. Así es como uno de mis clientes, antiguo empleado de Víctor, describe el funcionamiento interno del lugar. Está la típica «rata» de la oficina, Jorge, el más nuevo en la empresa, que se ha ganado la con¬fianza de Víctor actuando servilmente como confidente, chófer e informador. Jorge es un agente doble, es amable con sus compañeros, que erróneamente le consideran uno de ellos, mientras Víctor sabe que pue¬de contar con él para informarle de cualquier insubordinación en sus tropas.

Luego tenemos a Elena, la «trepadora social» de la oficina. Elena es la recepcionista, pero considera que ese puesto está por debajo de su ca¬tegoría y aspira a ascender rápidamente en la escala laboral. En su primera semana en la empresa ya estaba enviando notas internas a los otros empleados, a Víctor y al presidente de la compañía, dando su opinión sobre cómo mejorar las cosas en la oficina. Se puso a disposición de Víctor -a pesar de que, a veces, tenía que hacer trabajos «menores», como archivar y pasar recados a los demás compañeros- y ahora está entre las candidatas para el gran ascenso, ser la secretaria personal de Víctor.

¡Ah! y no podemos olvidarnos de Pedro, el chismoso de la oficina. Pedro ostenta un tremendo poder, es una potente red de comunicacio¬nes, en la que se puede confiar para obtener la información más reciente sobre cualquier acontecimiento que tenga lugar. Cultiva el arte de la confusión y el chismorreo entre los compañeros y probablemente sea el miembro más popular de la plantilla porque ayuda a la gente a sentirse mejor tirando por tierra a los demás.

No hace falta decir que la oficina de Víctor no es un lugar particu¬larmente seguro ni agradable para trabajar. La gente siempre está te¬miendo perder su puesto de trabajo y raro es el empleado que no haya sucumbido a la mentalidad que Víctor ha adoptado con tanto éxito, la de «el pez grande se come al pequeño». Nos gustaría pensar que ese tipo de oficina es atípica, o incluso ficticia en los anales de los cuentos de te¬rror de los puestos de trabajo, pero por desgracia es real y descorazona¬doramente familiar para muchos de nosotros.

¿Por qué son únicos los conflictos en los puestos de trabajo? Algunas de las situaciones más desagradables, confusas y angustio¬sas con las que nos encontramos en nuestra vida tienen lugar en el tra¬bajo, esa actividad crucial donde pasamos al menos un tercio de nuestra vida, y donde nuestra conducta afecta directamente a los otros dos ter¬cios. La normas de la mayor parte de las empresas no propician un ambiente relajado ni pacífico. La naturaleza del «trabajo» nos obliga a estar constantemente bajo presión y a alcanzar un nivel óptimo de pro¬ductividad, mientras hemos de mantener nuestras emociones bajo con¬trol y poner buena cara.

Si usted ha trabajado alguna vez para alguien, o si ha desempeñado algún cargo directivo, sabrá que las expectativas mencionadas suponen un dilema. Por una parte, es necesario que haya los menos conflictos posibles para que las cosas vayan bien y se trabaje con eficiencia. Por otra, las exigencias y expectativas son tan altas que provocan un alto ni¬vel de estrés y el lugar de trabajo muy a menudo se convierte en terreno abonado para desacuerdos, resentimientos, juegos de poder y todo tipo de dinámicas sospechosas en las que los seres humanos, por nuestra condición humana, tendemos a involucrarnos.

Los medios para evitar los conflictos en los puestos de trabajo son los mismos que para los otros casos, salvo una excepción. El conflicto en el trabajo tiene una característica única con respecto a todos los de más y es que usted está obligado a permanecer en él durante ocho horas al día, cinco días a la semana. Aunque podamos «divorciarnos» cam¬biando de trabajo, este tipo de conflictos tienen una gran repercusión en nuestros ingresos, el concepto sobre nosotros mismos y en lo que res¬pecta al estatus social y al poder, afectando todo ello directamente a nuestras relaciones con el cónyuge, amante, familiares y amigos.

En otras palabras, el conflicto laboral afecta a nuestro sentido de au¬toestima, emociones y seguridad física de un modo que no lo hacen los otros conflictos. Nos apegamos a nuestros trabajos porque nos ofrecen una identidad y un medio para sobrevivir. Por ello, cuando surgen pro¬blemas o están en potencia, el factor del miedo se manifiesta con mucha fuerza entre empleados y directivos, porque ambos sienten amenazada su autoestima y seguridad laboral. Pero como ya hemos visto en muchos conflictos reales o conflictos en potencia, nuestros miedos, con frecuen¬cia, poco tienen que ver con la realidad. Cuando se trata de problemas o desacuerdos en el trabajo, generalmente tenemos mucho más poder y op¬ciones de las que creemos en un principio. Los pasos básicos a seguir en el proceso de evitar y prevenir conflictos -ponernos en la posición del testigo y observar objetivamente, recopilar información, explorar otras alternativas, comprender y respetar la postura de la otra persona y tener la voluntad e intención de llegar a una solución del problema amigable y beneficiosa para ambas partes- nos ayudarán a darnos cuenta de que las situaciones conflictivas, en realidad, pueden ser oportunidades para me¬jorar nuestros ambientes laborales, nuestras relaciones con los compañe¬ros y los jefes y nuestro sentido personal de poder y autoestima.

Las causas más comunes de conflicto en el ambiente laboral

En mis muchos años de experiencia como empleado, supervisor, so¬cio en pequeñas empresas, alto ejecutivo de una organización de servi¬cio público de la comunidad, abogado, mediador y consejero empresa rial, he podido comprobar que la mayor parte de las disputas en los trabajos nada tienen que ver con la forma de trabajar del empleado. Más bien tienen que ver con el núcleo de los siguientes aspectos explosivos de la conducta humana:

1. Malentendidos y falta de comunicación.
2. Falta de respeto y consideración hacia las otras personas.
3. Choque de egos.
4. Impaciencia.
5. Exceso de miedo e inseguridad, «pérdida del control».

Los lugares de trabajo son, por naturaleza, un hervidero para los conflictos. Suele adoptarse una postura de competitividad, una persona rivaliza con otra para conseguir un puesto mejor, o si hay despidos a la vista, los empleados luchan entre sí para conservar sus puestos. La di¬rección suele confundir el concepto de autoridad y pone más énfasis en «mantener el control» que en tener una postura abierta y flexible.

Así que, el ser sincero y vulnerable, y dar prioridad a las necesida¬des y sentimientos de otras personas, no ha sido un componente de la di¬námica laboral en nuestra sociedad. Pero los conflictos laborales han de prevenirse o debe responderse a ellos apropiadamente, al menos una de las partes ha de estar dispuesta a:

1. Comunicarse con calma y claridad con la otra persona.
2. Respetar a la otra persona y su postura.
3. Desapegarse del propio ego en la situación y tener la intención de arreglar las diferencias amigablemente y de forma benefi¬ciosa para ambos.
4. Tomar el tiempo necesario para investigar el problema, com¬prender y ponerse en el lugar del otro y decidir cuál es la mejor acción a seguir.
5. Ser sincero y vulnerable, teniendo en cuenta que el control y la seguridad residen en la propia capacidad para sentirse seguro de uno mismo, independientemente del trabajo y del cargo.

Los conflictos que surgen a raíz de los ascensos y aumentos

Javier lleva dos años trabajando en la empresa. A pesar de haber teni¬do buenos informes no ha conseguido un aumento ni una promoción. Ja¬vier está furioso y resentido, pero cuando piensa en enfrentarse a Pedro, su supervisor, se echa hacia atrás. ¿Qué puede hacer, si le niegan sus jus¬tas reivindicaciones de aumento salarial? No quiere marcharse porque le gusta y necesita el trabajo. No quiere ponerse en contra de Pedro o pasar por encima de él, porque teme que le acusen de persona conflictiva. Así que no dice nada. Pero en sus adentros se siente impotente y una víctima.

¿Cuáles son algunos de los resultados más probables de la incapaci¬dad de Javier para pedir lo que se merece? Es posible que disminuya su ritmo de trabajo, haciendo menos o no haciéndolo tan bien. Puede que pida más bajas por enfermedad -y quizás las necesite, debido a las enfermedades que surgen al reprimir la ira que se siente cuando crees que se están aprovechando de ti-. Puede convertirse en una persona nega¬tiva y amargada, quejándose continuamente del trabajo y de Pedro. O puede que se pase al otro extremo y se convierta en un «chivato» con¬trolando las actividades de los demás para que todo «vaya mejor» y así demostrarle a Pedro su valía.

Sin lugar a dudas, ninguna de estas acciones o actitudes es muy pro¬ductiva. Todas ellas son respuestas indirectas a situaciones desagrada¬bles que aún no han llegado a ser conflictos, pero que debido al comportamiento de Javier, es muy fácil que lleguen a serlo, bien con su supervisor o con sus compañeros.

¿Qué puede hacer Javier para resolver el problema? Lo primero es alejarse de la situación, irse a un lugar tranquilo, hacer unas cuantas res¬piraciones profundas y observar en qué punto se encuentra y hasta dón¬de quiere llegar.

Recoger alguna información

¿Qué elementos componen la situación? ¿Es Javier el único que no ha recibido un aumento o un ascenso? ¿Lo ha recibido alguien de la compañía? Si es así, ¿por qué cree que le han pasado por alto? ¿Ha sido sólo un descuido por parte de Pedro, que no se corregirá hasta que Javier se lo comente? ¿Ha habido una buena comunicación entre él y Pedro? ¿O quizás no ha sido muy buena? ¿Por qué? ¿Qué es lo que le quiere de¬cir a Pedro? ¿Qué es lo que realmente quiere? ¿Cómo puede conseguir que se cumplan sus necesidades sin ponerse en una situación de «¡o me dan un aumento o me voy!» o que Pedro se ponga a la defensiva?

Dicho de otro modo, Javier tiene que conseguir algo de informa¬ción. Tiene que aclararse con respecto a sus necesidades. Ver cómo ac¬túa en el trabajo. Preguntarse si lo ha estado haciendo lo mejor posible o si en el fondo sabe que aún podría dar más de sí. ¿Qué aumento cree que sería justo? ¿Le gustaría que le ascendieran? Si es así, ¿qué cargo le gustaría desempeñar?

¿Cuáles son sus sentimientos con respecto a Pedro? ¿Cómo ha sido su relación durante este tiempo? ¿Existe algún resentimiento por su par¬te hacia Pedro, algún «conflicto que aún no se ha manifestado» (tal como vimos en el capítulo 2), algo que todavía no haya expresado -y, posiblemente, viceversa?

¿Cuál es la política de la compañía respecto a los aumentos y los as¬censos? ¿Sabe Javier a ciencia cierta que los demás compañeros que lle¬van trabajando el mismo tiempo que él han recibido un aumento salarial o de categoría? ¿O han congelado los salarios en todos los departamen¬tos?

El asunto de los aumentos y los ascensos puede muy bien clasifi¬carse en las disputas de tipo «estructural» (véase capítulo 1). Puede que haya un cierto número de circunstancias que no tengan nada que ver con una persona en concreto. Es posible que la compañía se esté ajustando el cinturón. Sé de un caso en el que una empleada no había recibido el aumento estipulado por la ley, pero no preguntó el porqué, por lo que empezó a engendrar mucho odio contra su jefe y contra toda la compa¬ñía, hasta que se enteró de que la empresa había congelado todos los sa¬larios debido a problemas financieros. También puede suceder que el jefe sea de ese tipo de personas que sólo dan un aumento a aquellos em¬pleados que realicen un trabajo extraordinario. Incluso si a un emplea¬do le dicen que su trabajo no está a la altura de las circunstancias, no tie¬ne por qué ser un asunto personal. Es un problema profesional. Al jefe puede caerle muy bien su empleado, pero puede no estar satisfecho con su forma de trabajar.

En el caso de Javier, éste puede imaginarse que existe un problema con Pedro y que ese problema sea de índole personal. Pedro no le ha te¬nido en cuenta para darle un aumento o ascenderle y Javier se lo ha tomado como algo personal. Pero en realidad el problema entre Pedro y Javier puede ser de tipo estructural, o bien una mezcla de ambos, perso¬nal y estructural. Hasta que Javier no se convierta un poco en un espía, no sabrá a qué tipo de conflicto se enfrenta, o si realmente existe algu¬no.

Primero vamos a ver de qué forma contribuye la actitud de Javier al conflicto. Si está enfadado y resentido, puede que ya esté involucrado en una disputa silenciosa; lo mismo que hacen falta dos para iniciar una guerra y basta uno para hacer las paces, es posible que uno inicie el con¬flicto a raíz de una situación desagradable. No obstante, si uno sólo está confuso y muestra curiosidad, la disputa todavía no existe.

Si Javier consigue actuar como si sólo sintiera curiosidad por saber algo -aunque esté muy enfadado y frustrado- es mucho más proba¬ble que consiga la información que desea y pueda hacer algo positivo. Puede recopilar la información ateniéndose a las normas y funciona¬miento de la empresa antes de emitir ningún juicio. Y si, cuando se reúna con Pedro, está calmado y dispuesto a indagar, no pondrá a su super¬visor a la defensiva y seguramente él mismo tampoco adoptará esa acti¬tud. De este modo es bastante probable que el problema se resuelva amistosamente, con muy pocos sentimientos de negatividad.

¿Y qué pasa con la respuesta de Pedro? Si dice: «Ya te he recomen¬dado para un aumento pero yo no tomo la decisión final», ya no hay dis¬puta, al menos con Pedro. O bien: «Trabajas bien pero hay áreas que deberías mejorar», en ese caso Javier puede no estar de acuerdo y con¬testar: «De acuerdo, intentaré hacerlo mejor. ¿Cuándo me puedes hacer otra evaluación?». En ambos casos, el problema es estructural, no per¬sonal.

Si por el contrario, Pedro le dice: «No me gusta tu forma de vestir», «Desapruebo que salgas con Ana María, la recepcionista» o «Si pierdes veinte kilos puede que cambie de opinión», entonces Javier tendrá que enfrentarse a una desavenencia personal que puede que se resuelva o no.

El mito de la dependencia del empleado

Lo más importante para Javier es no sentirse una víctima. No se en¬cuentra en una posición de dependencia con respecto a Pedro, a menos que él elija creerlo así. Por la simple razón de que, en un trabajo, las relaciones entre empleados y empresa son siempre interdependientes. Aunque a veces pueda parecer que el jefe tiene el control y el subordi¬nado no, la realidad es que hay dos hechos que la mayor parte de los em¬pleados olvidan:

1. Los jefes necesitan a los subordinados tanto como éstos necesi¬tan a los jefes, y
2. a menos que sea una empresa muy pequeña, todo jefe tiene un jefe.

En otras palabras, a menos que Javier esté trabajando muy mal, lo que no parece ser el caso, ya que siempre ha obtenido buenas evalua¬ciones, su supervisor y su compañía le necesitan. Y su jefe también tie¬ne otro jefe a quien ha de rendir cuentas.

Los objetivos de la dirección y los de los empleados, aunque a ve¬ces no lo parezca, no son necesariamente opuestos. Ambos desean ha¬cer un buen trabajo y conseguir una alta productividad. Cuando en una situación problemática las metas de ambas partes son similares, no exis¬te conflicto, sólo desacuerdo en la forma de lograr mejor dichos objeti¬vos.

El tiempo es una gran ayuda. Y volviendo a las parejas a las que ayudo en sus trámites de divorcio o que ya se han divorciado y desean llegar a un acuerdo económico, les recuerdo siempre que «lo que es bueno para uno de los dos, es bueno para el otro».

Al principio esto puede que no sea muy obvio para ambas partes, ya que es difícil vencer las hostilidades y cada uno de ellos está deseando que el otro «pague su culpa». Sin embargo, independientemente de lo que sientan el uno por el otro, ambos esposos o ex esposos todavía están unidos por un lazo de carácter económico. Si existe algún dinero que se haya de pasar en concepto de manutención de los hijos, pensión ali¬menticia o compensación por bienes inmuebles, la tranquilidad eco¬nómica de uno de los cónyuges está directamente vinculada a la del otro.

Dicho de otro modo, el juego de la suma cuyo resultado es cero -lo que yo obtengo, no lo obtiene él y viceversa- es un mito, tanto en el divorcio como en los negocios. Cuando los «ex» se reúnen para discu tir de asuntos económicos, o cuando la dirección se enfrenta a los traba¬jadores, suele haber la tendencia a lanzarse directamente al ataque para conseguir grandes sumas de dinero al momento. Pero la realidad es que tanto los negocios como el matrimonio (disuelto o no) son un proceso dinámico en el que el dinero se gana y se distribuye constantemente. Por ello, generalmente, lo que es bueno para uno es bueno para el otro. Y lo que es malo para una de las partes también lo es para la otra.

La imagen tradicional del «jefe ogro», que trata de explotar al má¬ximo a sus empleados siendo un dictador y manejando el látigo, puede que todavía exista en las películas, en la televisión o en ciertas situaciones específicas. Pero mi opinión es que la filosofía de dirigir un nego¬cio, empresa o corporación con «mano dura», ya no está tan en boga como antes.

El estilo de dirección impartido en las escuelas que preparan para Masters en Business Administration se basa en gran parte en el ejemplo japonés, en lo que respecta a fomentar el espíritu de cooperación y de equipo y la participación activa en la empresa. Hoy en día, en muchas organizaciones la nueva tendencia es la de ser conscientes de la inter¬dependencia de las relaciones entre empleados y directivos, así como la de proteger los derechos de la empresa y del trabajador estableciendo procedimientos reconocidos por ambas partes en la política de funcio¬namiento de la compañía.

Volvamos un momento al caso de Javier y Pedro. Javier se da cuen¬ta de los siguientes puntos a) que tiene poder en su trabajo; b) que tanto Pedro como él comparten muchos anhelos y preocupaciones; c) que Pedro también ha de responder ante alguien; d) que existen procedi¬mientos legales para al menos conseguir que se escuchen sus quejas. Entonces, Javier ha de decidir cómo acercarse a Pedro. Puede discutir el asunto cara a cara, durante la comida o en una cita concertada. Puede enviarle una nota expresándole con calma y claridad los motivos por los que él cree que debería tener un aumento o un ascenso y sugiriendo que sería una buena idea que se reunieran para hablar del tema. Sea cual sea el camino que elija Javier, lo importante es que está haciendo algo para solucionar el problema de una forma directa y sin violencia

Si después de entrevistarse con Pedro aún no está satisfecho, enton¬ces puede informarle que va a recurrir a otros superiores. En este caso es muy importante dejar constancia de todas las acciones, empezando por la nota o la conversación con Pedro. Y una vez más recordar que hay que mantener la calma y procurar evitar al máximo las acusaciones. Hay posibilidades de que la conversación con Pedro ayude a resol¬ver gran parte del dilema. Pedro será consciente de los sentimientos de Javier, tendrá que darle alguna explicación e intentar corregir la situa¬ción o decirle a Javier qué es lo que ha de hacer para conseguir un au¬mento o una promoción. Pasar por encima de Pedro es una acción muy seria, a la que generalmente no es necesario recurrir si existen buenas vías de comunicación; Javier ha sido sincero, ha mostrado intención de comprender el punto de vista de su supervisor y está dispuesto a llegar a un acuerdo satisfactorio para ambos.

El enfoque de la dirección.
Su respuesta a los conflictos y su forma de evitarlos

Un artículo publicado en el mes de noviembre de 1990, en la revis¬ta Spirit, editada por Southwest Airlines para distribuir en los vuelos, que llevaba por título «¿Cómo lleva usted los conflictos?» abordaba el tema de un modo peculiar e interesante. A pesar de que el artículo esta¬ba principalmente dirigido a discordias entre directivos y empleados,  los principios básicos pueden aplicarse a todas las desavenencias en ge¬neral.

A continuación expongo algunas de las preguntas que los lectores debían responder.

1. Cuando se trata de resolver un conflicto, primero se ha de ex¬poner claramente lo que es importante para uno mismo y luego pregun¬tarle a la otra persona qué es lo importante para ella. Verdadero o falso.

2. Si le dice a un empleado que usted teme que va a actuar de for¬ma irresponsable, éste tratará de convencerle de que es responsable. Verdadero o falso.

3. Cuando la solución a un conflicto no fluye de forma natural, lo primero es sugerir otras alternativas y luego invitar a la otra persona a hacer lo mismo. Verdadero o falso.

4. Como directivo debe tener en cuenta sinceramente las solucio¬nes alternativas. Verdadero o falso.

5. Complete la frase siguiente: «Bueno, Elisa, no parece haber otra solución para que esto salga bien».
A. «Lo siento, pero esto ha de hacerse así. Dependemos de usted para que nos ayude a salir adelante con ello.»
B. «Usted tiene derecho a pensar de otro modo, pero esto ha de hacerse de esta manera y necesitamos su experiencia para que pueda terminarse a tiempo.»

Las respuestas a esta evaluación son las siguientes:

1. Verdadero. Es esencial aclarar simple y llanamente lo que es primordial para uno y por qué, y luego verificar si entendemos las ne¬cesidades de la otra persona. Esta actitud conduce con frecuencia a la inmediata solución del conflicto.
2. Falso. La gente no sólo responde a las acciones sino a las ex¬pectativas. La self fulfilling prophecy* o el proceso de confirmar las ex¬pectativas que los demás tienen sobre uno, es una respuesta natural de la condición humana a la evaluación de los compañeros y la aceptación por parte de los mismos.
* Self-fulfilling prophecy es un término empleado en las ciencias sociales para referirse a las predicciones que se cumplen por el hecho de haber sido formuladas. (Nota de la T.)
3. Falso. Es más fácil que las personas se comprometan a algo que ellos mismos han propuesto. Permita que la otra persona exponga sus opciones primero.
4. Falso. A menos que usted realmente desee considerar dichas al¬ternativas y que éstas no infrinjan ninguna norma de la compañía, bus¬car y crear opciones puede ser frustrante.
5. B. En esta afirmación, el jefe reconoce el derecho de la otra per¬sona a no estar de acuerdo, pero afirma su decisión y explica el porqué ha de ser así.

¿Cómo le ha ido? Si usted ha captado el mensaje de este libro pro¬bablemente habrá sacado un sobresaliente. Pero por otra parte puede que haya notado que algunas de las respuestas no tenían una solución tan clara como parecía al principio. Por ejemplo, mientras la respuesta a la número 1 es «verdadero», la de la 3 es «falso». A primera vista, las situaciones son muy parecidas. Pero la verdad es que es distinto expo¬ner lo que uno necesita, que empezar a sugerir otras alternativas al con¬flicto antes de invitar a la otra persona a hacer lo mismo.

En el caso de la pregunta 4, que podría parecer que era verdad, lo cierto es que, cuando se desempeña un cargo directivo, se está obligado a reducir el número de alternativas a fin de aumentar la eficiencia y ceñirse a las propias decisiones, para conseguir la acción que resulte más productiva.

Como podremos observar, en el complejo campo de las respuestas a las disputas y la forma de evitarlas, muchas veces sólo existe una pe¬queña línea de separación entre un directivo con buenas intenciones y uno que entiende claramente la dinámica de la solución y prevención de conflictos. Idealmente un directivo ha de respetar a las personas que trabajan bajo su supervisión, escuchar sus opiniones y estar abierto a su¬gerencias pero ha de saber cuándo hay que tomar una decisión y mante¬nerse en ella. Ésta quizás sea la mejor definición que puedo dar sobre el correcto uso de la «autoridad». Y puede aplicarse del mismo modo a pa¬dres y a directivos de cualquier campo. La habilidad de mantener el equilibrio entre la flexibilidad y el control, la razonabilidad y la firme¬za, entre comprender y mandar, es un talento creativo con el que nacen algunas personas, pero que la mayor parte de nosotros hemos de adqui¬rir, generalmente a través de experiencias duras y dolorosas.

Rescisión del contrato: saber despedir con amor

Uno de los trances más difíciles por los que ha de pasar un directivo es el de despedir a un empleado. Personalmente, he tenido que pasar por esta experiencia tan desagradable y he aprendido un buen número de cosas.

Hace algunos años, cuando era director de una organización para el servicio de la comunidad en la ciudad de Los Ángeles, tuve que contratar a una joven, a la que vamos a llamar Noemí, para que trabajara en la ofi cina. Mientras todavía se hallaba en el período de prueba, empezó a hacer preguntas sobre mi forma de dirigir el centro y a dar a conocer en voz alta y de modo contundente a los otros empleados sus puntos de vista.

Llamé en privado a Noemí y le expuse mi preocupación con res¬pecto a su comportamiento con la mayor delicadeza posible. Ella me respondió que creía que yo era demasiado blando como director. Le di las gracias por su opinión y le recordé que era yo y no ella quien estaba llevando a cabo la operación.

Noemí continuó tratando de afirmar su autoridad, la volví a llamar a mi despacho y le dije que no me gustaba su forma de actuar y que la consideraba muy poco apropiada. Su respuesta llegó más tarde cuando se presentó en la siguiente reunión de la junta directiva a exponer sus quejas en público, haciendo que el presidente de la junta preguntara: «¿Quién es aquí el responsable?».

Aunque yo daba la imagen de ejercer un tipo de autoridad tranqui¬la, me di cuenta que las cosas habían llegado demasiado lejos. Había avisado a Noemí varias veces, pero nunca le había dado un ultimátum. Y quizás ella estaba en lo cierto, puede que no mostrara tanta autoridad en mi puesto como debía. Por lo que decidí corregir mi error inmediata¬mente, la llamé de nuevo a mi oficina, le enseñé una lista de todos los comportamientos suyos que me parecían inaceptables y la despedí.

No me resultó fácil hacerlo. De hecho, me sentí muy incómodo. Pero sabía que si dejaba que Noemí siguiera pasando por encima de mí, toda la organización pagaría las consecuencias. Necesitaba retomar mi poder como director y al mismo tiempo transmitir el mensaje claro a los demás empleados de que aunque yo fuera el señor Buen Chico, todavía ejercía la autoridad y que todo el que lo pusiera en duda sin razón algu¬na sería despedido.

No existe ningún substituto para la preparación

¿Cómo se despide a una persona? ¿Cuál es el mejor enfoque para decirle a alguien que se le despide? ¿Qué pasos se han de seguir y cuá¬les se han de evitar?

1. Avisar con tiempo. Cuando un empleado se comporta de un modo que usted no puede aprobar, empiece a avisarle con tiempo. Si su primer aviso no da resultado, sea más contundente en el segundo y especifique las consecuencias. Si esa conducta indeseable vuelve a repe¬tirse, hágalo constar por escrito. Entonces puede pasar al despido.

2. Deje constancia escrita de todo. Si usted es directivo o super¬visor protéjase haciéndolo constar todo por escrito. Desde la primera advertencia hasta la carta de despido, asegúrese de que cada incidente está por escrito. Si le hace una advertencia a un empleado cara a cara, anótese el incidente. Hágase un archivo con todas las notas enviadas por orden cronológico, haga un breve resumen de las conversaciones man¬tenidas con los empleados conflictivos u otros supervisores.

3. Respete la dignidad del empleado. Cuando usted vaya a despe¬dir a alguien aproveche el momento en el que no estén los demás com¬pañeros en la oficina. Pídale que se quede después del trabajo o que vaya temprano a la oficina, antes de que lleguen los demás.

4. Aténgase a los hechos, no le dé un enfoque personal. Cuando esté a solas con el empleado remítase al problema en sí. Enséñele su ar¬chivo, explíquele que puesto que el problema se ha repetido varias ve ces usted está dispuesto a rescindir su contrato. Procure estar lo más cal¬mado posible y trate de ser comprensivo, y esté dispuesto a responder a cualquier pregunta.

5. Reflexione primero. A pocas personas nos agrada la idea de despedir a alguien. Generalmente nuestras emociones suelen estar muy mezcladas. Una parte de nosotros no desea causar ningún problema económico a otra persona, especialmente si tiene que mantener a una fa¬milia. Otra parte, odia tener que asestar ese duro golpe a la autoestima del otro. Y otra que está resentida y furiosa, desearía hacer mucho más que sencillamente despedirla.

Si ignoramos una de estas partes en favor de las otras, nos arriesga¬mos a quedar como «ogros» o como «demasiado blandos». O nos deja¬mos llevar por nuestra ira o nos reprimimos porque no queremos dar la imagen de mala persona ante los demás y ante nosotros mismos.

Por eso es necesario un período de reflexión. Hemos de reconocer todas esas partes de nosotros mismos. Habremos de establecer un con¬tacto visual con la persona a la que vayamos a despedir para demostrar le que somos sinceros, que nuestras intenciones son serias y que aunque tengamos poder, también tenemos sentimientos. Queremos comunicar¬le que no le tenemos miedo, pero que le respetamos como compañero y persona. Si nos sentimos culpables o mal, puede que deseemos expre¬sarlo. «Esto no me hace sentir muy bien. No tengo nada personal en contra suyo. Pero creo que es por el bien de todos.»

6. Si lo considera apropiado, mantenga el contacto después del despido por si el empleado necesita ayuda. Paula es directora de tele¬comunicaciones en un banco de prestigio. Es una «super ejecutiva», que tiene fama de conseguir un alto rendimiento y motivación en su depar¬tamento. Las personas que trabajan para ella la adoran y con razón. Ella trabaja con ellos para ayudarles a perfeccionar su trabajo. Paula arrima el hombro, hace horas extras y siempre está disponible para hablar. Si hay algún problema con un empleado su actitud es la de «¿Cómo pode¬mos resolver esto juntos?» en vez de «¡Vale más que atiendas a razo¬nes!». Incluso si ha de despedir a alguien no cesa necesariamente su re¬lación con esa persona. Eso es porque ella conoce el secreto de despedir con amor. «No tengo que despedir a menudo a la gente», comenta Pau¬la. «Y odio tener que hacerlo. Pero mis empleados me aprecian aun cuando lo hago. Hablo con ellos y les explico las razones. Trato de ser comprensiva y les escucho. Y si la causa del despido es que no pueden cumplir con un requisito específico de mi departamento, incluso les ayudo a buscar otro empleo, dentro de nuestro banco o en otro.»

Paula ha conseguido separar el hecho de despedir a alguien de la re¬lación con esa persona. Despide al empleado, no a la persona. No tira al bebé junto con el agua del baño, respeta a su equipo como individuos y seres humanos y ellos le pagan con ese mismo respeto y lealtad tan di¬fícil de encontrar.

Conflictos entre compañeros

Seguramente la mayoría de nosotros nos habremos encontrado algu¬na vez con problemas con nuestros compañeros de trabajo. Ya se trate de un socio que no ve las cosas bajo el mismo prisma que usted, de una secretaria celosa de su territorio o de un compañero dogmático y que aca¬para la atención, la vida en el trabajo está llena de peligros emocionales cuando usted y la persona con la que ha de trabajar no se llevan bien.

Los conflictos con los compañeros son especialmente preocupantes por las siguientes causas: a) hay más empleados que jefes, lo que signi¬fica que es más probable que existan conflictos entre ellos; b) dada la naturaleza de la estructura y la política empresarial, raramente pueden mantenerse en privado; c) debido a la constante proximidad entre los antagonistas, es difícil evitarlos.

Pero tal como ya hemos visto en otras situaciones de disputas, el problema no es el conflicto en sí mismo sino el fracaso de no saber ma¬nejarlo. Y la causa de ese fracaso puede ser el hecho de que usted ten ga que trabajar con esa persona cada día, que usted no pueda despedir¬la porque son parte de una misma familia laboral. Muchas personas cuando tienen un problema con un compañero tienden a evitar el tema prefiriendo «no destapar la olla» por miedo a crear una situación que podría causar un ambiente laboral intolerable.

Convertir una situación intolerable en tolerable: la recompensa de una comunicación abierta

Lorenzo y Gabriel eran ingenieros en una compañía aérea. Lorenzo es una de aquellas personas de trato agradable que hace todo lo posible por llevarse bien con todo el mundo. Gabriel, es la otra cara de la moneda; le gusta llamar la atención, es dogmático, áspero y se las arregla para entrar en discordia con casi todas las personas con las que trata. Cuando Gabriel no estaba delante, Lorenzo le criticaba. «¡Ese tío es un estúpido!», renegaba. «¡Me trae por la calle de la amargura! Siempre me está diciendo lo que tengo que hacer y dándome consejos que no he pedido. Además, ¡constantemente está a mi alrededor!» Pero Lorenzo no revelaba nunca su frustración con respecto a Ga¬briel. Por el contrario, era tan cordial con él como lo era con las demás personas. Y Gabriel, que no gozaba precisamente de gran popularidad, interpretó la personalidad afable de Lorenzo como amistad y lo adoptó como su amigo del alma.

Lorenzo se crispaba cada vez más, hasta el punto que tenía miedo de ir a trabajar. Al final, tuvo que enfrentarse a varias opciones. Una era decirle a Gabriel que le dejara en paz de una vez por todas. Otra marcharse del trabajo. Una tercera era intentar hablar con Gabriel. Y la úl¬tima dejar que las cosas siguieran igual, y hacer lo posible por aguantar esa detestable situación.

Por fin decidió intentar hablar de sus sentimientos y frustraciones con Gabriel. Al principio, éste se puso a la defensiva y se sintió muy he¬rido. Pero la sinceridad de Lorenzo le permitió a éste sentir más amistad hacia Gabriel. Finalmente, Gabriel fue capaz de apreciar la actitud de Lorenzo y de respetar sus necesidades.

El resultado ha sido que Lorenzo y Gabriel llevan trabajando juntos casi veinte años. Con el paso de los años, la relación entre ellos y con el resto de sus compañeros es como la de los miembros de una familia que a veces se pelean. Se conocen desde hace tanto tiempo que el protocolo y los buenos modales han dejado de ser una prioridad. Discuten y se pe¬lean, a la vez que se ofrecen su apoyo mutuamente.

Los compañeros de trabajo como una extensión de la familia

Existe una clara correlación entre el lugar de trabajo y los ambien¬tes entre los que se han criado los trabajadores. Muchas veces, de un modo inconsciente e intuitivo vemos en nuestros compañeros de trabajo a personas que han influido en nuestra vida cuando éramos más jó¬venes. El resultado es que frecuentemente se desarrolla una dinámica familiar en el trabajo y nuestros compañeros asumen de modo incons¬ciente papeles familiares.

Una persona puede hacer el papel de madre, otra el de padre. Qui¬zás a Jacinto, Antonio le recuerda a su hermano mayor con el que siem¬pre había mucha rivalidad; a Luis, Montserrat puede recordarle a su tía preferida. (En el caso de Lorenzo, Gabriel, que era mucho más mayor, le trataba de un modo muy paternalista, como al hijo que nunca tuvo. Y Lorenzo, cuyo padre le había abandonado cuando era pequeño, convir¬tió a Gabriel en el recipiente donde verter una gran cantidad de odio que inconscientemente sentía hacia su padre.)

Catalina, una mujer de unos cuarenta, solía tener problemas con su¬pervisores que fueran de su mismo sexo. Se rebelaba violentamente contra cualquier tipo de autoridad femenina, y se tornaba tan irracional que tenía que marcharse del trabajo, la habían despedido de muchas em¬presas. Sólo cuando se dio cuenta de a quién representaban tales figuras de autoridad -a su madre, que había sido muy dominante con ella-, tuvo la oportunidad de acabar con ese patrón de conducta destructivo y empezar a crear un ambiente de trabajo productivo y satisfactorio para ella y los demás.

Si usted tiene problemas con sus compañeros examine de cerca la situación. ¿Le recuerdan los conflictos que tiene o ha tenido en su ho¬gar? ¿Las personas con las que tiene conflictos se parecen a su madre, padre, hermano, hermana, cónyuge o amante? De igual modo que mu¬cha gente se casa con personas que le recuerdan a sus padres u otras fi¬guras que les han influido en su niñez, a menudo trasladamos esas rela¬ciones a nuestro entorno laboral.

Sin lugar a dudas, lo más difícil es llegar a ser conscientes de ello. Como ya he dicho a lo largo de este libro, tomar conciencia es el primer paso y el más importante para cambiar nuestras relaciones y nuestra vida. Cuando nos hayamos dado cuenta de por qué actuamos de cierto modo con ciertas personas, podremos comprender por qué ellas tam¬bién se comportan de cierta manera con nosotros. ¿No estarán reaccio¬nando a nuestro comportamiento? ¿O tienen también unas segundas in¬tenciones de las que ni ellas mismas son conscientes? Ser consciente es el preludio para el entendimiento y el cambio.

Puede darse el caso de que usted no consiga llevarse bien con algu¬na persona del trabajo. Haga lo que haga no funciona. Si es así, vuelva al continuum del conflicto en el capítulo 1. ¿Cómo clasificaría esa relación en particular? ¿Es una relación con un «sentimiento de hostilidad poco definido»? ¿Se trata de un choque de personalidades? ¿Están rela¬cionadas esas dificultades con la situación o se deben exclusivamente a causas laborales?

Cuando haya conseguido definir con la mayor claridad posible la naturaleza de su relación, entonces puede decidir lo que va a hacer. Si usted o la otra persona están sintiendo una especie de hostilidad que aún no se ha definido, ¿desea que esto se aclare? Si es un choque de perso¬nalidades que dificulta que ustedes trabajen en el mismo departamento, ¿desea pedir un traslado a otra sección o a otra comunidad? ¿Prefiere dejar el trabajo?

Aunque todas las opciones puedan ser igualmente válidas, mi con¬sejo es que es mejor permanecer en una situación y tratar de resolverla. Ya se trate de una relación matrimonial, con los padres, o en el trabajo, intente no darse por vencido y resolverla. Pero si no puede, si la perso¬na o el trabajo le están dañando física y emocionalmente, si es una si¬tuación que se escapa a su control o no la puede cambiar, no es necesa¬rio que se vaya a la otra punta del globo, basta con marcharse y buscar otro trabajo donde el ambiente no sea tan tenso. Si opta por quedarse y hacer todo lo posible por mejorar la situación, existen muchas probabi¬lidades de éxito, mientras que si no es así, es muy probable que los mis¬mos problemas vuelvan a reproducirse en otro entorno.

Recuerde que el conflicto en el trabajo o en cualquier otro tipo de relación no es «malo» en sí mismo. Es algo muy humano. En realidad, es todo lo contrario, es muy positivo, ya que cuando uno descubre el tipo de relación que inconscientemente mantiene con el jefe o compa¬ñero, por una parte se da cuenta de que puede elegir y por otra desvela otro aspecto de su propia verdad, que es el viaje más fascinante y valio¬so que podemos realizar en nuestra vida.

11
Cómo crear asociaciones comerciales que funcionen

Gerardo y Francisco son socios. Poseen y dirigen un pequeño nego¬cio de muebles artesanales. Tienen una docena de empleados y la fábri¬ca opera satisfactoriamente las veinticuatro horas del día. Pero también tienen un problema en su relación que casi ha acabado con su amistad y amenaza con destruir el negocio.

Ambos tienen personalidades muy distintas. Gerardo es callado, modesto y muy afable. También es lento, muy consciente, es un perfec¬cionista que no mira las horas con tal de que el trabajo se haga bien. Además es extraordinariamente responsable, y a menudo retiene su pro¬pio salario hasta que se han pagado los sueldos de los empleados y las facturas.

Francisco es más sociable. Le encanta «darle a la sin hueso» y es muy popular con los clientes, a los que trata con mucha familiaridad. Aunque por una parte esto es bueno para el negocio, Francisco, a veces, habla más que trabaja, lo que saca a Gerardo de sus casillas. Y como su sentido de la administración no es como el de Gerardo, en algunas oca¬siones pierde noción del dinero líquido y cobra su sueldo en momentos en que su socio cree más oportuno esperar.

Francisco, además, es adicto a las drogas. En los inicios de su aso¬ciación esto no representaba un problema, pero a medida que fue pa¬sando el tiempo fue volviéndose cada vez más dependiente de las dro gas y el alcohol. Gerardo sabía que no podía contar con él para que llegara a tiempo al trabajo y que incluso a veces podía no aparecer. Pero cuando arrestaron una vez más a Francisco por conducir bajo el efecto de estupefacientes, Gerardo se vio en un verdadero apuro. Fran¬cisco no sólo perdió definitivamente su carnet de conducir sino que estuvo en prisión durante diecinueve días y, por supuesto, en el peor mo¬mento del año, cuando había más trabajo. Gerardo acabó trabajando en¬tre dieciocho y diecinueve horas diarias, sabía que no encontraría a un ebanista con el grado de experiencia de su socio y tampoco tenía tiempo de enseñar nadie. Gerardo sobrepasó su límite de resistencia, pero pen¬saba que como Francisco sentía remordimientos y había prometido «sen¬tar cabeza», las cosas irían mejor cuando saliera de la cárcel.

No obstante, cuando llegó el feliz día, Francisco se fue a California a «recuperarse». Gerardo, fuera de sí, decidió que lo mejor era romper la asociación. Pero eso no era cosa fácil. Francisco reclamaría su parte del negocio si se marchaba y Gerardo no tenía el dinero. El negocio es¬taba en una fase crítica, tenían más pedidos de los que podían servir sin ampliar las instalaciones y en esos momentos Gerardo no podía perder la experiencia de su, socio, ni podía permitirse comprarle su parte.

«Desearía tener el tiempo y el dinero para contratar y enseñar a al¬guien», dice Gerardo con resignación. Pero dado el ritmo lento pero se¬guro de beneficios en el negocio, puede que no tenga el dinero hasta dentro de diez años. Gerardo se siente impotente y cree que no puede hacer nada más que resignarse. ¿Qué puede hacer para librarse de esa asociación infernal? ¿Qué podía haber hecho para evitar esos problemas con su socio?

Algunos consejos básicos para establecer asociaciones

El ejemplo de Gerardo y Francisco no es una excepción. En el esca¬broso terreno de este tipo de relaciones, rara es la semilla que cae en tie¬rra fértil. Las estadísticas sobre la pequeña empresa son contundentes: La mayor parte de las asociaciones fracasan. De hecho, los índices de «divorcio» entre socios son mucho mayores que los de divorcios entre matrimonios.

¿Qué es lo que hace que la gente se enrede en asociaciones poco convenientes? El mayor error consiste en tener expectativas que no se basan en la realidad, sino en lo que a los socios les gustaría que fuera o creen que podría ser. La segunda gran equivocación es pensar que usted puede cambiar la situación o a la otra persona. Y la tercera, es hacer pre¬visiones demasiado optimistas cuando todavía se está en el período de amortización, no sólo en lo que a dinero se refiere, sino también res¬pecto a ideas creativas que ayuden a mantener a flote el negocio.

Al repasar sus quince años de amistad y sus diez años como socios, Gerardo se dio cuenta de que ellos habían cometido estos tres errores. Habían hablado poco acerca de ser propietarios de su propia industria y cuando se enteraron de que se vendía una tienda en la zona, tomaron rá¬pidamente la decisión de comprarla sin haber reflexionado lo suficien¬te. En vez de sentarse a planificar una estrategia preliminar antes de comprometerse a iniciar la operación, Gerardo y Francisco compraron primero y pensaron después.

Ambos conocían sus puntos fuertes y sus flaquezas. Pero fatalmen¬te supusieron que las debilidades e idiosincrasias personales se dejaban a un lado en los negocios. Además pensaban que esas diferencias podían limarse en una situación en la que las exigencias y las dinámicas labo¬rales eran distintas de la amistad.

Durante los seis primeros años, la amortización fue el objetivo más importante. Puesto que en esos momentos tenían muchos problemas de liquidez, que escasamente llegaba para pagar sus propios salarios, no habían tenido oportunidad de desarrollar la creatividad ni de recurrir a contratar a otras personas o a un tercer socio. Además, durante ese perí¬odo, en el que peligraba la supervivencia del negocio, se había creado un ambiente de mucho estrés que dificultaba aún más su relación.

¿Cómo podían haber evitado Gerardo y Francisco esas dificultades? A continuación expongo unas directrices que pueden ser útiles para re¬ducir el peligro de conflictos, cuando se está pensando en asociarse con alguien.

1. Conozca a su posible socio antes de asociarse. El mejor conse¬jo que jamás he recibido en una facultad de derecho, fue el que me dio el profesor de la asignatura de propiedad, en la Facultad de Derecho de la Universidad de Nueva York.

Este señor, lo crean o no, se llamaba Elmer Million, y lo que nos dijo en la última clase de final de curso, valía un millón: «La mayor par¬te de los estatutos y casos que hemos estudiado durante este año implicaban un incumplimiento de contrato», observó el profesor Million dando sus conclusiones finales. «Pero si en los negocios ustedes siguen una, sólo una de las normas que han aprendido aquí, pueden tirar a la papelera todo lo demás. Esa sencilla regla es: “Asóciense con una per¬sona sincera”.»

Cuando se va afirmar un contrato o cerrar un acuerdo, no existe substituto para asegurarse del éxito como el saber que las personas con las que vamos a trabajar son sinceras, íntegras y capaces de mantener su palabra. En resumen, si quiere evitar los conflictos, debe conocer a la persona con la que está trabajando.

Cuando digo conocer, no me estoy sólo refiriendo a un conocido, un buen amigo o incluso un amante. Las personas que mantienen ese tipo de relación, a menudo consiguen resultados desastrosos. «Conocer» a su futuro socio, implica investigar un poco sobre él, recoger algunos da¬tos sobre su trayectoria laboral, hablar con otras personas con las que pueda haber trabajado o que le conozcan y emplear su propia intuición y juicio.

Una asociación comercial, no es como un matrimonio, lo es. Aun¬que no esté enamorado de su socio, tendrá un vínculo económico, emo¬cional y quizás social con él. Tendrá que convivir con esa persona durante una buena parte de sus horas en estado de vigilia, y en esa cercana y constante proximidad deberá aprender las valiosísimas artes conyuga¬les de la comunicación, la compasión y el compromiso, si desea que su relación se solidifique y crezca en vez de que se debilite y destruya.

Recuerden lo que dijimos en el capítulo sobre las relaciones amoro¬sas acerca de escuchar las señales iniciales, que pueden indicar que, cuando los primeros fuegos de la pasión hayan desaparecido, puede que todo no sea felicidad. Este mismo consejo puede aplicarse a las asocia¬ciones comerciales.

Gerardo y Francisco, por ejemplo, habían sido amigos desde la es¬cuela. Cuando empezaron su negocio, ambos sabían mucho acerca del otro. Gerardo sabía que a Francisco le gustaba beber cerveza y fumar marihuana, lo que no le importaba, ya que, como colega, Francisco re¬sultaba una persona estupenda para tomarse unas cuantas cervezas. Y la hierba era sólo hierba ¿no es así? Todos hemos fumado alguna vez.

Gerardo también sabía que su amigo era de esa clase de personas que les gusta vivir de fantasías y pasar más tiempo en el futuro que en el presente. Pero eligió no verle como a un mentiroso o a un vago, sino como a una persona habladora y visionaria, que podría ayudarle a reali¬zar su sueño en los negocios.

La tendencia de Francisco a que el dinero se le escapara de las ma¬nos no puede decirse que fuera un secreto. Gerardo le había prestado di¬nero en más de una ocasión para que se pudiera tomar unas copas, y a veces algunas sumas más importantes para arreglar su viejo coche. Pero por otra parte también sopesaba el hecho de que Francisco era generoso con todo lo que tenía y estaba convencido de que cuando el negocio em¬pezara a marchar, los problemas económicos de su amigo se acabarían.

Con respecto a Gerardo, Francisco sabía que cuando a éste se le metía algo en la cabeza podía llegar a ser muy testarudo. Habían chocado más de una vez por no ponerse de acuerdo en el modo de hacer las cosas. La lenta precisión de Gerardo frustraba con frecuencia a Francisco, a quien le gustaba hacer las cosas rápidamente y pasar a otro proyecto. Pero con las gafas de color de rosa puestas, Francisco prefirió ver persistencia en la cabezonería de Gerardo y valoró su per¬feccionismo y cuidado, que ciertamente son muy necesarios en cual¬quier empresa.

Concluyendo, tanto Gerardo como Francisco. antes de empezar su negocio, poseían suficiente información el uno del otro como para ser capaces de ver venir los problemas. Pero en aras de la amistad y con la ilusión de montar un negocio, optaron por no considerar las inequívocas señales de incompatibilidad.

2. Empezar desde abajo. Cuando decida asociarse con alguien, es una buena idea «probar» al futuro socio antes de comprometerse en una empresa. Para Gerardo y Francisco habría sido mucho mejor empezar con algunos proyectos pequeños antes de asociarse. Podían haber cola¬borado en un proyecto de diseño y márketing de algún producto, traba¬jando juntos durante un período de prueba para ver cómo iban sus rela¬ciones. También podían haberse sentado a planificar sus estrategias comerciales, elaborando métodos y objetivos, comparando los de am¬bos para ver si coincidían.

Trabajar juntos antes de asociarse, es como vivir juntos antes de ca¬sarse. Concédanse un período de tiempo razonable para conocer los há¬bitos en el trabajo y en la vida cotidiana, mantengan la «luna de miel» mientras que la relación entre ustedes esté en el mejor momento.

Irene y Sara son un buen ejemplo de dos amigas que decidieron montar una asesoría juntas y empezaron desde abajo. Hicieron una in¬versión mínima en tarjetas comerciales y publicidad. Al principio sólo aceptaron unos pocos proyectos para ver cómo trabajaban juntas y cuál era el grado de compromiso que ponía cada una de ellas.

Las precauciones dieron resultado. Irene era mucho más lenta que Sara, lo que frustraba a ésta, que creía que podrían abarcar mucho más si Irene trabajara más rápido. Al cabo de seis meses era totalmente evidente que Sara estaba mucho más dispuesta que Irene a comprometerse en el negocio. Irene tenía demasiadas cosas entre manos que no estaba dispuesta a dejar. La asociación de prueba acabó amistosamente. Irene buscó otro trabajo y Sara encontró otro socio cuya forma de trabajar y objetivos coincidían mucho más con los suyos.

3. Examine las alternativas. Antes de iniciar una relación comer¬cial importante, observe otras alternativas. ¿Si no funcionara su relación con su socio, quién podría hacer su trabajo?

Esto es crucial en cualquier inversión que usted pretenda realizar a largo plazo en el terreno de los negocios. Si recordamos el caso de Ge¬rardo y Francisco, podremos observar que el problema más crítico de Gerardo en esos momentos era que no tenía otra alternativa que su so¬cio. No conocía a nadie que pudiera substituirle en un momento de apu¬ro, nadie con su pericia y experiencia, por lo que Gerardo estaba doble¬mente atado. Sus opciones son nefastas: suponiendo que comprar la parte de Francisco no fuera posible en esos momentos, Gerardo sólo puede trabajar el doble para compensar las horas de su socio, aguantar los altibajos emocionales de su compañero o abandonar el negocio.

Sin embargo, existían posibilidades de haber evitado que las cosas llegaran a ese punto, aun después de haber iniciado su asociación. Mu¬cho antes del arresto de Francisco, ya era obvio que había problemas. Tan pronto como empezó a darse cuenta, Gerardo debía haber contrata¬do a alguien a tiempo parcial para enseñarle en sus ratos libres, a fin que eventualmente pudiera reemplazar a su errante socio.

Raro es el empresario que contrata a alguien sin conservar un archi¬vo de posibles candidatos. Del mismo modo, independientemente de lo estrecha que sea su amistad y asociación, nunca lo es lo bastante como para no tomar precauciones. Tenga siempre otras cartas bajo la manga, por si su asociación no funciona.

4. Lista de requisitos para una asociación. Muchos futuros socios piensan que un contrato legal es la única protección que van a necesitar. Y como la mayoría empiezan siendo amigos y desean confiar el uno en el otro, incluso este documento puede ser muy escueto.

Posiblemente contratarán a un abogado que utilizará un contrato es¬tándar, o puede que emplee el mismo formulario que usó con sus últi¬mos diez clientes.

Debido a que estos contratos «genéricos» suelen estar redactados en unos términos legales anticuados, es un poco como utilizar las armas que se usaban en la Segunda Guerra Mundial. Son muy impersonales y muy poco preventivos. Son para cubrir el expediente, escritos en un in¬comprensible lenguaje legal que aseguran el tener que recurrir a un abo¬gado en caso de que algo vaya mal.

El contrato escrito pocas veces causa problemas. Lo que falta –lo que se evita o no se considera suficiente- constituye las causas típicas de desacuerdos en asociaciones. Por ello sería mucho más útil repasar una lista de temas con el que ha de ser su socio y hacer un borrador del contrato antes de que el abogado haga el suyo.

A continuación hay una lista de catorce elementos sobre los que de¬bería dialogarse antes de firmar cualquier contrato. A medida que va re¬pasando cada punto, anote cada decisión. Cuando haya terminado, es¬criban un borrador aprobado por ambos.

1. Requerimientos económicos. ¿Cuánto capital se necesita y en qué fecha? ¿Cuáles serán las fuentes de ese capital? ¿Cuánto procederá de inversores y cuánto de préstamos o dinero per¬sonal?

2. Tipo de propiedad. ¿Cómo van a poseer el negocio? ¿Será una asociación? ¿Colaborando como una corporación? ¿Como una parte de una corporación? ¿Cuántas acciones tie¬nen cada uno de ustedes?

3. Compromisos de dedicación. ¿A cuánta dedicación se com¬promete cada socio? ¿Se supone que ha de ser a partes igua¬les? ¿Qué hay de las otras actividades comerciales que se realizan fuera del lugar de trabajo? ¿Qué cantidad de tiempo destinará cada socio a otros proyectos o empresas?

4. Distribución de los beneficios. ¿Qué proporción para cada socio?

5. Salarios o beneficios. ¿Cuál será el salario inicial de cada so¬cio? ¿Cómo se decidirán los aumentos en el futuro? ¿Tendrán que retenerse los sueldos? Si es así, ¿en qué casos?

6. Toma de decisiones. ¿Qué decisiones requieren acuerdo mu¬tuo? ¿Cuáles pueden tomarse independientemente?

7. División de responsabilidades. ¿Cuáles serán sus responsabi¬lidades? ¿Cuánta autoridad tiene cada uno y en qué áreas?

8. Contratación de otros empleados. ¿Quién tiene autoridad para contratar otros empleados que puedan desempeñar un papel clave? ¿Qué hay acerca de contratar a familiares y ami¬gos?

9. Desembolso de fondos. ¿Quién firma los cheques y quién de¬cide con qué bancos trabajar?

10. Reuniones. ¿Con qué frecuencia se van a reunir? ¿Qué se dis¬cutirá en esas reuniones? ¿De qué no se hablará?

11. Informes financieros. ¿Con qué frecuencia programarán los informes financieros? ¿Quién será responsable de los mis¬mos?

12. Cambio de condiciones en el contrato. ¿Cómo puede cam¬biarse el contrato? ¿Cómo puede prorrogarse o terminarse? ¿Habrá una provisión de fondos mutua? En caso de finalizar el contrato, ¿una provisión para «finiquitos» si se rescinde el mismo de mutuo acuerdo?

13. Beneficios. ¿Qué recibirá cada uno en concepto de gastos sa¬nitarios, vacaciones, gastos varios, etc.?

14. Contingencias. ¿Qué puede ir mal? Haga una lista de las con¬tingencias más comunes y decida cómo las resolvería. Incluso aunque usted tenga un contrato bien redactado recuerde que las estadísticas demuestran que la mayor parte de las asociaciones no funcionan. Mi opinión es que la mayoría de los fracasos se deben prin¬cipalmente a expectativas poco realistas con respecto al otro, a las con¬diciones del mercado o a la necesidad de capital.

¿Cómo puede uno protegerse de las expectativas fantasiosas? In¬yectándose grandes dosis de realidad. Independientemente de lo com¬patibles que usted y su socio o socios crean ser y del brillante futuro que proyecten para su negocio, haga que el presente sea su prioridad, consi¬ga toda la información que le sea posible. Dialoguen y comuníquense sus necesidades y expectativas y planifiquen por adelantado todo aque¬llo que pudiera salir mal, así como lo que pudiera salir bien.

Usted puede pensar que esto es muy fácil decirlo a posteriori. ¿Pero qué harían ustedes si fueran Gerardo y Francisco y estuvieran intentan¬do salvar un negocio que se hunde?

Cuando en una asociación las cosas han llegado a ese estado de cri¬sis, las emociones están a flor de piel. La frustración y la ira suelen os¬curecer la razón y la capacidad de juicio. Por ello, lo primero que hay que hacer en este tipo de situaciones es alejarse de ellas. Intente mar¬charse fuera durante un par de días. Vaya a algún lugar donde pueda re¬lajarse, respirar profundamente, bucear, pescar, meditar, donde pueda realizar aquello que le ayude a despejar su mente y bajar su presión ar¬terial.

Ponga en práctica alguno de los ejercicios que hemos visto en el li¬bro. Pregúntese qué es lo que quiere realmente. ¿Quiere continuar en el negocio porque le gusta o porque no desea que su socio se quede con él?

¿Desea solucionar las cosas con su compañero? ¿Cree que es posible? ¿O su intuición le está diciendo que está en un callejón sin salida y que estaría mejor y sería más feliz si trabajara con otra persona o incluso abandonando el negocio?

Si cree que aún existe alguna oportunidad de salvar la asociación, ¿qué podría conllevar? ¿Cuánto esfuerzo estaría dispuesto a realizar? Si el esfuerzo no merece la pena, ¿qué posibilidades tiene de com¬prarle su parte a su socio? ¿Qué recursos legales posee si su socio ha in¬cumplido sus obligaciones poniendo en peligro el negocio por sus ac¬ciones o por la falta de las mismas?

Cuando tenga claro lo que desea de los negocios y de su socio, pue¬de emprender las siguientes acciones.

1. Reúnase con su socio. Dígale que desea analizar con él las op¬ciones que tienen en este momento. No le culpe o juzgue. Coméntele: «Hemos tenido algunos problemas y estoy seguro de que a ti te gustaría resolverlos tanto como a mí. ¿Por qué no nos reunimos y hablamos de lo que ambos queremos y de cómo podríamos arreglar las cosas en be¬neficio mutuo?».

2. Escriba sus objetivos y estrategia para su reunión. Cuando se reúna con su socio usted preferirá estar calmado y ser lo más objetivo posible. Para poder lograr ese estado, necesita tener un plan por escrito que pueda presentar. Si pretende improvisar sobre la marcha, existen muchas posibilidades de que se desaten sus emociones en lugar de tener una reunión satisfactoria.

No subestime jamás las ventajas de una buena preparación. Escrí¬balo todo -lo que usted quiere, lo que le ha gustado y lo que no de su socio, las formas en las que usted cree que los dos podrían arreglar la si tuación-. Haga una copia del documento y désela a su compañero al principio de la reunión. Mejor aún, dígale que eso es lo que usted pien¬sa hacer, e invítele a hacer lo mismo. Si los dos han escrito una estrate¬gia, es mucho más fácil ver dónde convergen sus sentimientos e inten¬ciones, lo que a su vez facilita llegar a una solución pacífica del conflicto.

3. Ponga una fecha límite. Acuerden una fecha tope para probar cualquier estrategia que decidan llevar a cabo. En el caso de Gerardo y Francisco, el primero debía haberle puesto una fecha límite para que su compañero pusiera en práctica el «sentar la cabeza» y diera muestras de que se preocupaba lo suficiente por el negocio y su asociación como para cambiar su vida personal. La forma como se hace es vital. Es muy importante no decir las cosas como si fueran un ultimátum: «¡O cam¬bias tu conducta o…!». Gerardo tiene muchas más posibilidades de con¬seguir lo que desea si le dice: «Sé que lo has estado intentando, Fran¬cisco, pero cuando pierdes el rumbo el negocio sufre y yo también. Me preocupo por ti como amigo, pero no puedo permitirme arriesgarme en el negocio. Así que te sugiero que busques ayuda para hacer un verda¬dero intento de desengancharte de la droga y la bebida. Y me gustaría que me demostraras que realmente te preocupas lo bastante del negocio como para dedicarle tu tiempo y esfuerzo. ¿Qué te parecen tres meses de prueba? ¿Crees que podrás conseguirlo? ¿O prefieres que hablemos de disolver nuestra asociación? No tienes que decidirlo ahora mismo, pero podrías decirme algo el miércoles».

4. Escriba un nuevo contrato o modifique el anterior. Pongamos que Francisco está dispuesto a intentar salvar la asociación y someterse al período de prueba de tres meses. El paso siguiente es escribir un con trato o revisar el anterior, lo que cubrirá a Gerardo y al negocio, en caso de que Francisco no sea capaz de cumplirlo, y también protegerá a éste si le pasara algo a Gerardo. Un contrato de este tipo debe revisarlo un abogado una vez escrito.

5. Planifiquen reuniones para revisar los progresos y acuerdos. Mantener reuniones regularmente para comprobar el curso de los acon¬tecimientos es una excelente medicina preventiva. Los socios acuerdan reunirse con regularidad para analizar cómo progresan emocional y fi¬nancieramente, ver si cada uno está haciendo su trabajo, qué es lo que se ha de hacer y qué es lo que no se ha hecho. El volver a preguntarse ¿por qué nos hemos asociado? siempre puede ser beneficioso porque ayuda a replantearse las intenciones.

Imagine su asociación como si fuera un coche al que le va haciendo pequeñas revisiones antes de que surja algún problema grave, hablen de sus intenciones y unifíquenlas con acciones.

6. Mediación. Si las tensiones han llegado tan lejos que su socio no quiere reunirse con usted, es el momento de sugerir una mediación. En ese caso una tercera parte objetiva les ayudará a que se reúnan, se escuchen mutuamente y resuelvan sus diferencias de la mejor manera po¬sible. Si su socio se niega a intentar la mediación, es un signo bastante claro de que «tratar de arreglar las cosas» no está dentro de lo posible y es más conveniente pensar en disolver la asociación.

7. Cuando ha fracasado todo lo demás… vaya a ver a un aboga¬do. Cuando una asociación empieza a torcerse, mucha gente cree que lo primero es ir a ver a un abogado. «¡Quiero conocer mis derechos!» «¡No voy a dejar que ese hijo de perra se aproveche de mí!»

De diez veces, nueve de ellas habrá pagado a un abogado para hacer un trabajo que podía haber hecho usted mismo, en mucho menos tiem¬po, sin gastar dinero ni sufrir estrés. En la mayor parte de los casos, us tedes mismos o a través de un mediador pueden redactar sus contratos. La ayuda legal se ha de buscar sólo cuando se ha roto la comunicación totalmente y se necesita salir como sea de una mala situación. Armarse con un abogado desde el inicio es dar a conocer su intención de que quiere ir a la guerra.

Antes de que se disparen los primeros cañones legales, busque cual¬quier otra vía para solucionar las cosas con su socio. Ir a juicio no es una opción, es el último recurso.

Los negocios y el matrimonio no van siempre unidos como un caballo a un carro

Muchos matrimonios implican a los cónyuges en un negocio familiar. Éste es un asunto particularmente delicado y que requiere un estudio más detallado y profundo de esta situación tan rara entre parejas enamoradas.

Veamos el caso de Nancy y Pablo: se conocen haciendo un curso de Master en Business Administration, se enamoran y se casan. Al cabo de algunos años deciden montar una tienda de juguetes en la zona donde estudiaron. Nancy se encarga del inventario y de enseñar a fabricar ju¬guetes. Pablo se encarga de las operaciones financieras. Abren un pe¬queño comercio y, pasado un año, el negocio va tan bien que pueden ampliarlo, se construyen una gran casa en el bosque y tienen otro hijo.

Pero mientras el negocio va floreciendo, el matrimonio se va mar¬chitando. Nancy ha engordado casi cincuenta kilos desde el día de la boda. Ha dedicado la mayor parte de su energía al negocio y a sus dos hijas, quedando muy poco para su marido. Se ha convertido en una ex¬perta en la fabricación de muñecas de artesanía y es autora de numero¬sos best-sellers sobre el tema. De pronto, ella es la que aporta millones de pesetas a las arcas familiares. Se vuelve mandona e irritable y llena cada rincón de la casa con sus muñecas.

Pablo está aterrado, porque a decir verdad odia las muñecas. Para él, fabricarlas es un negocio lucrativo, pero no motivo de decoración en el interior de su casa. Sin embargo para Nancy es lo que le da vida, la forma de expresar su creatividad que ella ha elegido. Desoyendo las súpli¬cas de Pablo, ha ido transformando lentamente su casa en una gigantes¬ca casa de muñecas. La única habitación que está fuera de su alcance es el despacho de Pablo -habitación que destaca por las pocas cosas que hay, su orden y la ausencia de muñecas.

Pablo es desgraciado en su matrimonio. Cuando por fin se decidió a plantearle a Nancy el divorcio, ésta se subió por la paredes, asegurán¬dole que lo perdería todo, desde la casa y las niñas hasta su participa¬ción en el negocio.

Pablo continuó con su desafortunado matrimonio. Aprendió que el arriesgado juego de mezclar el matrimonio con los negocios es como ir a Las Vegas, ganar con un número y apostarlo todo al siguiente. No estás protegiendo lo que has ganado; o lo ganas todo o te conviertes en un gran perdedor.

¿Se podía haber evitado de algún modo la desafortunada situación de Pablo? Sí, si en un principio ambos hubieran admitido que en aque¬llos momentos estaban en un «estado alterado de conciencia» que no iba a durar siempre y hubieran optado por hacer un contrato comercial. Un «estado alterado de conciencia» es el estado en que no se perci¬be claramente debido al ensombrecimiento de las emociones. Cuando estamos enfurecidos o estáticos estamos en un estado alterado de con¬ciencia. Y de todos esos estados que conozco ninguno es tan tentador o peligroso como el de «estar enamorado».

Si un matrimonio decide montar un negocio, mi consejo es que de¬berían ser conscientes de que se encuentran en un estado alterado de conciencia y que aunque ese estado les impulse a formar una asociación comercial, deben acordar que no acabarán de completarla hasta que ese estado haya pasado. Deben hacer el contrato con ellos mismos de que la empresa no será viable hasta que se hayan estabilizado sus estados emo¬cionales.

¿Le suena ridículo? Mejor ridículo que desastroso. Combinar los negocios y el matrimonio con éxito requiere un grado de previsión y fortaleza casi sobrehumano. ¿Puede usted estar con su esposa 24 horas al día? ¿Pueden ustedes dos soportar el doble esfuerzo de cuidar un ma¬trimonio y un negocio? ¿Cuánto tiempo real de ocio tendrán el uno para el otro y para sus hijos? ¿Cuáles son sus objetivos a corto y a largo pla¬zo? ¿Qué harán si el matrimonio no funciona?

La respuesta a estas preguntas vitales sólo puede venir de un estado de pragmatismo y claridad. Y ese estado sólo puede alcanzarse cuando usted no sólo es capaz de confiar en la otra persona, sino también en sí mismo. El contrato que usted tiene consigo mismo de actuar sólo cuan¬do se han vencido las emociones, es mucho más importante que cual¬quier otro contrato que pueda tener con otra persona.

Confiar en uno mismo supone dejarse guiar por la intuición, la eva¬luación de los hechos y el sentido común para que le indiquen si algo o alguien es adecuado para usted. Muchos empleamos la palabra «con fiar» en el contexto de la otra persona: «confío en él» o «confío en ella». Pero cuando de confiar se trata, la otra persona no es tan importante, porque si usted confía en sí mismo, siempre puede realizar los ajustes y cambios necesarios para adaptarse a la nueva circunstancia.

Si usted y su cónyuge o amante están pensando en hacer algún ne¬gocio juntos, trabájense primero interiormente. ¿Qué sienten acerca de la empresa que desean montar? ¿Qué esperan de ella? ¿Cuáles son sus temores? ¿De qué forma puede el negocio afectar a su relación matri¬monial? ¿Cuál es su plan de emergencia si las cosas no funcionan? ¿Qué otras alternativas hay a la de formar una asociación?

Nunca den por hecho que porque están enamorados y comprometi¬dos mutuamente su empresa se asienta sobre una sólida base. Es básico hacer una lista de puntos importantes en una asociación, al igual que lo haría con cualquier otra persona -es aún más importante, porque las emergencias que usted necesita prever han de tener presente su relación matrimonial y comercial.

Divorcio y negocios: ¿pueden los «ex» seguir siendo socios? Federico y Ángeles estaban casados y eran socios en su propia agencia literaria. Tras ocho años de tormentoso matrimonio me pidie¬ron que mediara su divorcio y algunos meses después me hicieron una peculiar consulta, querían saber si podían seguir siendo socios. Hablando de situaciones que atan: debido a su complicado acuerdo financiero -que implicaba que Federico se quedaba con la casa y Ángeles se iba a un apartamento y el negocio era el que les proporcio¬naba sus sueldos a los dos-, así como al hecho de que ambos habían entregado sus vidas en su empresa y no querían que uno se beneficiara de todo, no veían la manera de cortar su relación laboral.

No obstante, no hacía falta tener una bola de cristal para predecir que su heroico intento de seguir juntos en los negocios terminaría en de¬sastre.

Cuando vinieron a verme, Ángeles estaba a punto de asesinar a Fe¬derico. «¡Es una persona imposible!», exclamaba ella durante una de nuestras sesiones más energéticas. «¡Es un monstruo obsesivo y desenfrenado! ¡Y es absorbente hasta el punto de llegar al insulto! El otro día él pensaba que no estaba trabajando en una cosa que urgía y se enfadó tanto conmigo, que cogió todos los papeles de mi mesa y me los tiró a la cabeza.»

Ángeles admitió que se sintió como si Federico la hubiera «violado físicamente», aunque éste nunca la había maltratado a ese nivel, tenía un temperamento violento que sólo parecía estallar en su dirección. «Usted posiblemente sea la persona más agradable y gentil que conoz¬co», me dijo ella. «Y todas las personas dicen lo mismo. Pero nadie me da tanto miedo como usted.»

Mientras Ángeles hablaba era evidente para ambos que el único que podía activar sus resortes internos era Federico y viceversa. Ambos se conocían tan bien que sabían intuitivamente qué decir, cómo mirar o qué hacer o no hacer para sacarse mutuamente de quicio. «Él es un pe¬sado», reflexionó Ángeles, y «a mí me gusta pinchar. Soy muy buena clavando el cuchillo y luego dándole vueltas.» Aunque he de reconocer que no era consciente de este comportamiento hasta que lo vi reflejado en el espejo de la mediación.

Mi trabajo consistía en ayudarles a hacer lo que deseaban. Si ele¬gían permanecer juntos como socios, yo les ayudaría a intentarlo. Si por el contrario, durante la sesión decidían que era imposible, yo estaba igualmente dispuesto a ayudarles a separarse. Les di las dos posibilida¬des. «Si optáis por seguir juntos tendréis más posibilidades de conoce¬ros mejor mutuamente y a vosotros mismos, porque no tendréis más re¬medio. Si decidís separar vuestros rumbos, la vida será mucho más fácil. Estaréis más relajados, os divertiréis más. Este asunto no será el que se lleve todas vuestras energías. Eso no quiere decir que no os pase con otra persona, pero de momento podréis respirar mejor.»

Aun así ambos querían seguir siendo socios. «Muy bien», les dije. «¿Qué es lo que queréis cambiar para que vuestra asociación siga ade¬lante?»

Tuvieron que pensarlo durante un rato. Al final Ángeles dijo: «En general tiendo a ser humilde e incluso a degradarme cuando trato con otras personas. Pero con Federico he de ser más bien pedante y poner¬me por encima suyo. Me gustaría no tener que hacerlo».

«¿Cuál crees que es la causa para obrar así con él?», le pregunté. «No lo sé. Supongo que en el fondo creo que no soy tan buena como él.»

Cuando Federico, que había estado a la defensiva durante toda la se¬sión, vio que Ángeles mostraba su vulnerabilidad y sinceridad, cambió inmediatamente de actitud y fue más agradable.

«Creo que en verdad soy asquerosamente quisquilloso, obsesivo y desenfrenado», confesó él. «Sé que esa actitud molesta a la gente. Me infiltro en sus espacios vitales y me gustaría cambiar esa forma de ser.»

A partir de ese momento empezaron a abrirse mutuamente. «Ésta es la primera vez que hemos podido hablar abiertamente desde la última vez que estuvimos aquí.»

«Sí», asintió Ángeles. «Estaba muy enfadada, pero ya no lo estoy.» «Así que ¿aún deseáis permanecer juntos en el negocio?», les pre¬gunté.

«Bueno… ¿es posible ser socios y no gustarse mutuamente?», pre¬guntó Federico.

«Y tú, Joel, antes has dicho algo acerca de aprender mucho si esta¬mos juntos», interrumpió Ángeles. «¿Cuál es la diferencia entre apren¬der y masoquismo?»

«Éstas son dos maravillosas preguntas», respondí. «Y además enca¬jan perfectamente. La respuesta a la pregunta de Federico es “sí”. Pero depende de si ese no gustarse incita a la búsqueda o si se da por hecho.» «Prosiga», me pidieron ambos intrigados.

«Si, vosotros sencillamente no os agradáis y llegáis a la conclusión de que no hay forma de cambiar y por tanto de seguir juntos, habréis lle¬gado a un punto en el que cualquier cosa que hagáis será inútil.»

«Si, por otra parte, llegáis a la conclusión de que aunque no os gus¬téis, hay alguna forma de cambiar y crear una relación laboral viable, estaréis viendo las cosas desde otra perspectiva. Podéis indagar en esos aspectos que os desagradan y ver cuál es su raíz. Mientras el incentivo siga existiendo -ya sea económico o de cualquier otro tipo- estaréis dispuestos a descubrir qué es lo que contribuye a ese desagrado mutuo y podréis seguir siendo socios. Y ésa es la sutil diferencia entre maso¬quismo y aprendizaje.»

Ambos acordaron que deseaban descubrir la fuente de sus senti¬mientos hacia el otro. Decidieron contratarme como «consejero comer¬cial» y reunirse conmigo dos veces al mes. De momento todavía están juntos, debido a que ahora son conscientes de sus acciones, pueden ob¬servarlas y reflejarlas mutuamente.

Cuando Federico está quisquilloso, en lugar de reaccionar con un ataque de ira, Ángeles con calma y sin juzgarle le muestra lo que está haciendo y él reconoce su comportamiento. De igual modo, cuando Ángeles está dispuesta a «clavar el cuchillo», Federico le pregunta por qué siente esa necesidad de hacerlo. Esto no quiere decir que no se en¬faden el uno con el otro. Pero debido a que ahora saben lo que están ha¬ciendo y están dispuestos a responsabilizarse de sus actos, en vez de culparse mutuamente, tienen muchas más posibilidades de mantener una relación laboral tolerable.

El momento de las despedidas

Jorge tiene cuarenta y siete años y Enrique cuarenta. Los dos fueron socios durante doce años en un negocio de inmobiliarias. Antes de su asociación, ya eran amigos, y sus doce años de trabajo en común les acercó todavía más. Jorge era el socio con mayor experiencia, ayudó a Enrique a conocer el negocio y a tener éxito en el mismo, era como un hermano mayor para éste. La familia de Jorge era para Enrique, que no tenía esposa o hijos, como la suya propia.

Cuando Jorge decidió cambiar de profesión y dedicarse a la terapia para matrimonios y familias, Enrique sintió que todo se hundía.

A pesar de que Jorge había estado avisándole durante cuatro años de sus intenciones de realizar dicho cambio, cuando le dijo que quería di¬solver la sociedad, Enrique se quedó de piedra. Se sintió abandonado y traicionado; no sólo le abandonaba su mejor amigo, sino que le forzaba a cambiar su vida.

El dinero no era el problema. Su propiedad estaba valorada en más de 100 millones de pesetas. Ambos contaban con un salario anual de unos veinticinco millones. Les había ido muy bien en el negocio gracias al duro trabajo realizado y al «boom» del mercado inmobiliario. Pero había llegado el momento de reconsiderar su asociación y Enrique no podía afrontarlo.

Enrique entró en una depresión que sorprendió a Jorge. No podía trabajar, ni funcionar. Fue a ver a un terapeuta por primera vez en su vida. Y cuando se sintió preparado para enfrentarse a lo inevitable y empezar a hablar de la disolución, exigió su «venganza» pidiendo una suma exorbitante como compensación.

Jorge y Enrique vinieron a verme con la esperanza de resolver su conflicto sin tener que recurrir a los tribunales. Al principio su capacidad para comunicarse con calma y de una forma constructiva era ínfima.

JORGE: Cuando dije: «Vamos a hablar de deshacer nuestra socie¬dad», sucedió algo que yo no esperaba. En estos doce años siem¬pre hemos podido solucionar las cosas. Probablemente éste sea el tema más difícil al que nos hemos enfrentado.
ENRIQUE: En estos momentos estoy agotado, no quiero luchar, pero no voy a dejar que te aproveches de mí una vez más.
JORGE: ¡Maldita sea, yo no estoy tratando de aprovecharme de ti! Vamos a terminar con esta actitud que no nos conduce a ningún sitio.

A medida que progresaba la sesión, empezaron a analizar otras al¬ternativas más razonables.

JORGE: ¿Sabes qué?, vamos a dejar pasar el fin de semana para pen¬sar mejor las cosas. Nos veremos el lunes en el despacho. Ahora será mejor que nos hagamos unas cuantas preguntas para refle¬xionar sobre ellas estos días.

Jorge escribió las siguientes preguntas y le dio una copia a Enrique.

1 . ¿Quieres continuar solo o con un socio? ¿O prefieres dejar el ne¬gocio?
2. Aun admitiendo que en estos últimos años hayas trabajado más horas que yo, ¿qué me dices de los primeros? ¿Qué me dices de todo el tiempo que empleé en enseñarte?
3. Si deseas continuar en el negocio, ¿qué puedo hacer para ayu¬darte a tener éxito sin actuar como socio?
4. Si quieres comprar mi parte, ¿cómo vas a pagármela?
5. ¿Cómo decidimos el valor de la asociación a fin de vender y ha¬cer las partes? ¿Qué me dices de vender sólo una parte para pa¬garme a mí? ¿Qué otras opciones hay?

«¿Y tú qué, Enrique?», le preguntó Jorge mientras le entregaba el cuestionario. «¿Tienes algunas preguntas o temas sobre los que yo deba reflexionar antes de nuestro próximo encuentro?»

«Sí», respondió Enrique. «Me gustaría saber qué pueden sugerirnos José, nuestro abogado y Ester, la contable. Me preocupan los impuestos que podríamos tener que pagar si empezamos a vender o a comprarnos las pro piedades. Quizás deberíamos esperar hasta que hayamos hablado con ellos.» «Luego me gustaría saber cuál es tu fecha límite. ¿Cuándo deseas acabar y cuánto tiempo podrás dedicar al negocio en estos meses? ¿Du¬rante cuánto tiempo puedo contar contigo?»

Cuando se reunieron de nuevo, la detallada discusión que había ser¬vido para disfrazar las verdaderas causas del conflicto, dio pie a una in¬teracción sincera a nivel de «sentimientos».

JORGE: Quiero expresarte lo que ha significado nuestra asociación para mí. No me resulta tan fácil como parece el abandonarla. Me ha llevado varios años tomar esta decisión, que nada tiene que ver con que haya algo de ti que no me guste o tenga alguna que¬ja. Pero siento que he de cambiar de carrera.
Sé que te voy a causar sufrimiento, angustia, ira, inseguridad y «Dios sabe qué». Pero no es mi intención herirte. Soy cons¬ciente de que para ti es difícil en estos momentos poder ver el lado bueno. Lo vital para mí es que entiendas que estoy intentan¬do cambiar de profesión, no es que trate te perjudicarte. ¿Lo en¬tiendes? ¿Me crees?
ENRIQUE: Creo que sí. Siempre has sido muy testarudo y has hecho lo que has querido. ¿Por qué habría de ser diferente ahora? Hace años que lo veía venir, pero no quena afrontarlo. Aun así, no puedo evitar tomármelo de forma personal. Yo soy el que se que¬da en la estacada. En estos cinco años no me he preparado para esto. ¿Qué caray voy a hacer mientras tú te lo pasas de miedo psi¬coanalizando a todos esos clientes necesitados?
JORGE: ¿Qué vas a hacer? ¿Has podido pensar en ello? ¿Vas a seguir en el negocio o te vas a dedicar a otra cosa?

ENRIQUE: Mi primer impulso es seguir con lo que me ha funciona¬do bien. Pero estoy abierto al cambio, siempre que no implique trabajar para alguien.
JORGE: Eso me parece bien. Sé que piensas que estoy huyendo de ti y que tú has cargado conmigo durante años. Si yo estuviera en tu lugar probablemente vena mi conducta del mismo modo.
ENRIQUE: Me alegro de que por fin me entiendas.

Aunque su capacidad de comprensión había aumentado notable¬mente, todavía estaba el delicado asunto de cómo dividir sus bienes. Tras varias semanas de dar vueltas a numerosas posibilidades, estaban en un punto muerto, hasta que Enrique propuso la siguiente solución:

ENRIQUE: Dime, Jorge. Me has dicho que quieres estar totalmente fuera del negocio y te creo. Aunque a regañadientes, he empeza¬do a aceptar nuestra ruptura. ¿Pero tiene sentido para ti económi¬camente desertar en estos momentos?
Nuestra asociación siempre se ha basado en la equidad y creo que lo hemos conseguido. Así que voy a preguntarte lo si¬guiente. ¿Qué te parecería si encontráramos un medio de que esta equidad continuara, que tú siguieras percibiendo ingresos y no tuvieras responsabilidad?
JORGE: Me estás desconcertando. Eso parece imposible.
ENRIQUE: Te ruego que sigas mi linea de pensamiento. Es tan sen¬cillo que no sé cómo ninguno de los dos pensamos en ello antes. Tú y yo seguiremos poseyendo conjuntamente la propiedad, casi como si fuéramos una sociedad limitada. Yo me encargo de la di¬rección, las compras, las ventas y de tomar decisiones en tu nom¬bre. Yo obtendré un extra por dichos servicios y tú no tendrás que hacer nada más que recibir un cheque a final de mes. Me has enseñado bien y he aprendido mucho. Creo que puedo hacerlo. ¿Qué piensas?
JORGE: No sé, parece interesante. Tendré que poner mucha confian¬za en ti y tener muy poco control. Pero ciertamente me evitaría tener que decidir cómo administrar mis inversiones. He de decir¬te que has conseguido darle la vuelta a la tortilla. Yo me estaba disponiendo a retirarme de la asociación y ahora tú me estás pro¬poniendo utilizar nuestros recursos y experiencia en beneficio de los dos.
ENRIQUE: Así es. Quizás no necesites «coger el dinero y salir co¬rriendo».
JORGE: Bueno, esto realmente cambia las cosas. Deja que lo piense durante unos días y ya volveremos a hablar de nuevo.

El final feliz fue que continuaron con su asociación, quedando En¬rique al frente de la dirección de la empresa. Jorge y Enrique fueron ca¬paces de salvar su amistad y asociación gracias a la mediación y a su voluntad de querer considerar las necesidades y deseos mutuos, pasando a una nueva fase en su relación comercial gracias a un conflicto.

Cuando una persona desea disolver una asociación y la otra no, es tan doloroso como un divorcio que sólo lo desea uno de los cónyuges. Afortunadamente, en las asociaciones comerciales siempre existen más alternativas. Sólo se necesita algún tiempo para poder pensar en ellas. En el caso de nuestros amigos, cada reunión era una sesión disfrazada de brainstorm,* llegando finalmente y de forma inesperada, tras múlti¬ples discusiones, a la solución más apropiada.

Pero no fue sólo el hablar lo que resolvió su conflicto. Fue la volun¬tad y la intención por parte de ambos de solucionar las cosas amistosa¬mente, de por encima de todo, ver a la otra persona como a un ser humano y un amigo, y en segundo lugar como a un socio. La disposición para respetar al máximo en cada interacción los puntos de vista del otro. Jorge y Enrique fueron muy afortunados. Ambos estaban haciendo negocios con personas sinceras. La sinceridad, la confianza y la satis¬facción mutua fueron los resultados.

Aunque brainstorrn se está convirtiendo en una palabra de uso corriente, para los que no estén familiarizados con el término se indica que significa algo así como estrujarse el cere¬bro para buscar una solución. (Nota de la T.)

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Cómo convocar y dirigir reuniones con éxito

Una de las mejores ocasiones para poner en práctica las técnicas que aparecen en este libro para trabajar sus relaciones con amigos, familia¬res, compañeros de trabajo, superiores, es en un tipo de encuentro por el que todos, tarde o temprano, hemos de pasar: las reuniones.

Las reuniones: cómo reunirse con efectividad

En diferentes momentos de nuestras vidas, voluntaria o involunta¬riamente todos participamos en reuniones. Reuniones familiares, en la escuela, con los socios, en la iglesia o sinagoga, en nuestro departamento, en la junta directiva… Todos estamos familiarizados con la ex¬periencia de interactuar dentro de un grupo con el propósito de estable¬cer y cumplir una meta para el bien común.

Es interesante que el origen de la palabra meeting provenga del tér¬mino anglosajón metan, que significa «estar unidos». La intención de reunirse con otros en principio tiene una connotación positiva y armo¬niosa: unir a la gente en una actividad mutuamente beneficiosa.

Pero, con frecuencia, las reuniones son monótonas. En muchas oca¬siones las exigen las normas de la empresa u organización para la que trabajamos. Son algo que hay que aguantar -durmiéndose, soñando despiertos, estándonos quietos-, hasta que al final escuchamos las má¬gicas palabras, generalmente pronunciadas por el que dirige la reunión: «Bien, creo que esto es todo por el momento». Entonces saltamos del asiento y nos apresuramos hacia la puerta, como los niños cuando oyen la campana del colegio.

Algunas personas, especialmente las que trabajan para organizacio¬nes de cualquier tamaño en puestos administrativos o creativos, pasan una gran parte de su tiempo en reuniones. Por ejemplo, un alto funcio¬nario que conozco pasa la mitad de su tiempo en reuniones que a veces dirige, y en otras ocasiones participa como un miembro más. Él sería el primero en admitir que un gran número de éstas son parcial o totalmen¬te una pérdida de tiempo y que no se dirigen de forma efectiva, eficien¬te o agradable.

Pregúntese a cuántas reuniones ha asistido que fueran necesarias. ¿Cuántas se dirigieron correctamente? ¿Cuántas fueron agradables? ¿Cuán¬tas fueron de alguna utilidad proporcional al tiempo que se empleó en ellas? Si su respuesta es «muy pocas», su experiencia es normal. La ver¬dad es que la mayor parte de las reuniones son innecesarias, y por ello la mayoría de las personas a quienes nuestro trabajo nos exige asistir a reuniones regularmente, pasamos una gran parte de nuestra vida ha¬ciendo algo inútil y aburrido.

Las reuniones suelen terminar como rituales vacíos. Son un poco como recitar poesía cuando se está en tercer curso, puedes ser muy bue¬no memorizándola, pero posiblemente no tenga mucho significado para ti. Las personas que asisten a muchas reuniones pueden sentirse estan¬cadas, repitiendo automáticamente palabras o conceptos que están ya vacíos por haberse usado demasiado. Muchas reuniones en vez de ser un proceso vivo y activo de interacción, parecen tener una maldición sobre ellas. Despertar algún entusiasmo o energía en los participantes parece tan imposible como levantar a un muerto de su tumba.

Esto me recuerda un anuncio publicitario de una cadena de radio que siempre veo al pasar por una de las autopistas de Los Ángeles y que reivindica su fama por seleccionar los últimos éxitos. Su eslógan es «Menos música para los muertos». A mi modo de ver, la meta de una reunión «perfecta» es la de ofrecer «más música para los vivos». ¿Pero cómo podemos transformar las reuniones mortuorias en experiencias positivas, productivas y energéticas?

Piense en cómo podría energetizar, enervar y cambiar la próxima reunión a la que haya de asistir. La naturaleza de la reunión no es mate¬rial. Puede tratarse de una reunión en el trabajo, en la escuela de sus hi jos, en un club o una organización a la que usted pertenezca, hasta una reunión familiar. En lo que estamos interesados es en el tipo de vehícu¬lo que se emplee para el proceso, como una oportunidad para facilitar que la comunicación sea significativa y eficiente.

Su papel «oficial» en la reunión es secundario. Ya sea usted el pre¬sidente de la junta o de la compañía, miembro de un club, supervisor de un departamento o empleado, su meta, idealmente, es la misma: ayudar a inyectar energía y facilitar la interacción personal para que todos los participantes sientan que son una parte importante del proceso y la reu¬nión se convierta verdaderamente en un «estar unidos» en ideas y me¬tas.

Cómo potenciar al máximo sus estrategias para las reuniones

¿De qué modo puede obtener los mejores resultados en sus reunio¬nes?

1. Escriba sus necesidades y metas. Concéntrese, investigue en su interior. ¿Cuál cree usted que es el propósito de la reunión? ¿Qué le gus¬taría obtener de ella personalmente? ¿Qué espera conseguir a corto o a largo plazo?
2. Prepárela antes. Las reuniones pueden dividirse en tres fases bastante distintas. La primera es concertarla y crearla. La segunda es la reunión en sí misma. Y la tercera es seguir la reunión.

Vamos a hablar de cómo concertarla. La mayor parte de nosotros no vamos preparados a las reuniones. A menudo no tenemos claro cuál es nuestro papel en las mismas y tratamos de improvisar a menos que estemos obligados a hacer una presentación. Recuerden el caso de Este¬ban, el empleado de la compañía aeroespacial que tenía problemas con su supervisora Silvia (capítulo 5). Aunque no tuvo una «reunión» con ella en el sentido a que aquí nos referimos -como actividad grupal más que entre dos personas-, Esteban se había preparado cuidadosamente, antes de comunicarle sus preocupaciones a Silvia. Investigó y halló en sus antecedentes algunas razones para su comportamiento, averiguó cuándo era la mejor hora y momento para acercarse a ella, información de gran importancia que potenció sus posibilidades de mantener una conversación satisfactoria. De haber improvisado, sin aclarar sus senti¬mientos, necesidades, metas, sin haber obtenido información crucial acerca de Silvia, Esteban no habría estado tan centrado, calmado y es muy posible que no hubiera tenido éxito.

A fin de potenciar cualquier reunión, ha de hacer que la gente haga la mayor parte del trabajo antes de la misma. Ha de hacer que piensen en ella, que se preparen para la misma, para que cuando llegue el momento, puedan abordar cuál es el propósito de la reunión. Se espera que todos estén de acuerdo con el objetivo, que lleven la chispa dentro y es¬tén dispuestos para terminar.

Dialogue sobre el propósito con los participantes antes de la reunión o bien comuníquese con ellos por escrito. Exponga su punto de vista e invite a los demás a hacer lo mismo. ¿Qué se trata de conseguir en la reunión? ¿Cuáles creen los demás que pueden ser los mejores métodos para conseguirlo? Dígales que escriban de antemano sus necesidades, objetivos y preocupaciones. Recuerde que para hacer esto no es necesa¬rio que usted sea el moderador de la reunión. Su aportación como parti¬cipante es tan valiosa como la de cualquier otro. Es crucial transmitir a los demás participantes el concepto de que sus preocupaciones son im¬portantes y de que, cuando se responsabilicen de sus propias necesida¬des, será mucho más fácil que éstas se satisfagan.

Esto es especialmente importante para participantes pasivos, que, si no son responsables de la reunión, automáticamente adoptarán la postura del observador, actuando más bien como si fueran oyentes, sin hacer mé ritos. Su meta es «activar» a esos participantes pasivos, ayudarles a que conecten y se sientan importantes en el proceso. Por esta razón intentará concertar la reunión buscando el mayor consenso posible, de modo que en vez de sentirse obligados a estar allí, los participantes deseen asistir.

3. Defina el tipo de reunión y su función. Toda reunión debe estar claramente definida desde el principio. ¿Es una reunión para generar ideas? ¿Es para tomar decisiones? Si es así, ¿quién va a tomar las deci¬siones, una persona o la mayoría? ¿Es para hacer una votación? ¿Es una reunión de responsables de departamento? ¿Una reunión rutinaria de los empleados? Cualquiera que sea el tipo de reunión debe estar claro des¬de el comienzo y se debe decidir quiénes necesitan asistir.

Gran parte de la ineficacia y frustración que surge a raíz de las reu¬niones se debe a que se solicita la presencia de gente que en realidad no necesita asistir. Por ejemplo, un jefe puede estar interesado en ver cómo va el departamento y permanecer en la reunión para hacerse una idea general, pero en realidad esa síntesis pueden suministrarla eficiente y efectivamente un grupo que represente al mismo y para el resto de los empleados (el 90 por ciento, por ejemplo) asistir a la reunión supondrá una pérdida de tiempo.

4. Dirigir la reunión. Tras la fase preparatoria, la segunda fase es la de dirigir la reunión. No me gusta la palabra «dirigir» porque implica consideración, asegurarse de que nadie se está quedando fuera o de que alguien está adquiriendo demasiado protagonismo. En resumen, la ha¬bilidad del moderador para mantener su propio equilibrio afectará en el de la sala.

En este proceso, el «jefe» puede sentarse tranquilamente y observar sin tener que intervenir. Para conducir correctamente una reunión se precisa que una persona dedique toda su atención a esta tarea. Si la per sona que representa la autoridad también dirige la reunión, estará inten¬tando hacer dos trabajos a la vez. Se va a perder algo, puede que los asistentes no consigan obtener la respuesta que necesitan de su superior y no se cumpla el verdadero propósito de la reunión. Cuando el que os¬tenta el cargo de mayor responsabilidad puede estar relajado es más ac¬cesible a todos los participantes, que pueden beneficiarse de sus capaci¬dades, entre todas ellas, la experiencia quizás sea la más relevante. El no tener la obligación de dirigir la reunión permite que surjan un mayor número de estas cualidades.

5. Seguimiento de la reunión. La productividad de una reunión puede juzgarse por lo que ocurrió en ella. Pero determinar realmente su eficiencia sólo puede hacerse a través de un seguimiento.

El seguimiento, que es la tercera fase del proceso, es tan importan¬te como convocar y moderar la reunión. Según y como, aún lo es más, porque influye mucho en la eficiencia de la misma -si las tareas asig¬nadas se están llevando a cabo y si se mantiene el enfoque en los distin¬tos temas que se trataron.

Ron y Maria Reifler, que montaron la asesoría Reifler Associates, Inc., en la ciudad de Los Ángeles, son profesionales de la educación y asesores de empresa. Enseñan a corporaciones y escuelas las técnicas del trabajo en equipo y de la autoestima. Entre sus clientes se encuen¬tran la General Motors, Chrysler Corporation, los estudios cinemato¬gráficos de Walt Disney y las escuelas de unos cincuenta y cinco distri¬tos en el Estado de California y la zona del Sureste.

Los Reifler destacan por su capacidad para motivar grupos, inyectar energía y activar a los participantes, que por lo general no suelen estar muy motivados para asistir a los seminarios programados por sus com¬pañías o escuelas.

«Pasamos mucho tiempo ayudando a la gente a que se sientan có¬modos con ellos mismos y con los demás en los seminarios», dice Ron Reifler. «Les animamos a que expresen sus sentimientos, a que se conozcan mutuamente y participen realmente en el programa. Al final de la jornada o del fin de semana, la mayoría están muy entusiasmados con las nuevas técnicas y actitudes que les hemos mostrado y están desean¬do ponerlas en práctica en sus entornos laborales.

»Pero hemos podido observar que a menos que la compañía u orga¬nización programe sesiones de seguimiento, es muy probable que los empleados pierdan su motivación y olviden una gran parte de lo que han aprendido. Cuando se prevén seminarios y talleres de seguimiento, es mucho más fácil que los empleados tengan éxito al utilizar lo que les hemos enseñado y que se recojan los frutos del primer seminario. Al re¬visar sus progresos, éxitos y fracasos, las personas pueden reafirmarse en sus intenciones y metas originales. A su vez, pulen y comprenden mejor las nuevas técnicas que aprendieron y pueden incorporarlas me¬jor a sus vidas.»

Así que después de una reunión es preciso programar otras de se¬guimiento para comprobar el progreso de la gente. Deben mantenerse abiertas las vías de comunicación para resolver las dificultades que sur gen en el camino, felicitar por los éxitos obtenidos y mantener el entu¬siasmo. De este modo, la experiencia de una comunicación sincera y eficiente no se reducirá al impacto del primer momento, sino que se convertirá en una parte habitual del proceso.

Las reuniones como dispositivo de seguridad para evitar disputas Se ha demostrado estadísticamente que los grupos y organizaciones que mantienen -reuniones con regularidad, poseen un nivel de eficiencia y productividad más elevado que los que no utilizan esta práctica. La ra¬zón es sencilla: proporcionar a las personas la oportunidad de expresar sus ideas, sentimientos o pesares limpia la atmósfera y asegura que los desacuerdos e insatisfacciones no desembocarán en grandes conflictos. Las familias que se reúnen cada semana o cada mes para discutir sus asuntos suelen ser más felices, porque la comunicación se ha converti¬do en un tema prioritario. Las reuniones de negocios o de empleados que no son superficiales, en las que se abordan las auténticas preocupa¬ciones de los empleados, en vez de hacer inaraviltosas exposiciones so¬bre lo bien que van las co3as, propician un ambiente en el que la gente se ciento mejor y por tanto puede realizar un buen trabajo.

En los ambientes laborales en los que reina el silencio, la negación ocupa un papel principal, las opiniones, sentimientos y necesidades de los empleados no se tienen en cuenta, la tendencia es que se fomente la confusión, el miedo, la ira y el resentimiento. En un entorno semejante no es muy probable que las personas alcancen el máximo nivel de pro¬ductividad y eficiencia porque se gasta demasiada energía cultivando actitudes negativas, en vez de actitudes y emociones positivas.

Veamos el siguiente ejemplo. El señor Gómez era el presidente y editor de una revista de ocio. El señor Gómez dirigía la empresa como un dictador porque la única forma en la que se sentía poderoso era controlando a todos los que trabajaban allí. Se guardaba bien de no elogiar a los empleados, pero no de criticarlos a fondo. Era bastante indeciso, así que la gente nunca sabía lo que quería o lo que debían hacer. Man¬tenía unos salarios muy bajos y nunca daba aumentos. Una vez, cuando la revista se estaba retrasando para llevarla a la imprenta, pretendió que sus empleados fueran a trabajar el día de Navidad a cambio de nada. Re¬sumiendo, era un verdadero tirano.

El constante estado de tensión y confusión que creó entre sus em¬pleados debilitó su sentido de autoestima, les hizo temer por sus pues¬tos y confirió al señor Gómez un sentimiento de autoridad absoluta.

Casi no hace falta decir que el señor Gómez odiaba las reuniones. No deseaba escuchar las opiniones de los trabajadores, no deseaba arriesgarse, ni que nadie pudiera creerse importante o valioso. Cuando ocurre esto, todo se ha ido al traste, opinaba él. Se les suben los humos, empiezan a pedir aumentos de sueldo y a intentar tomar la iniciativa para hacer las cosas… ¡Hasta podrían intentar quitarme el puesto!

A causa de la paranoia del señor Gómez de ejercer la completa au¬toridad, su editorial no era un lugar agradable para trabajar, ni tampoco especialmente productivo. El resultado era que siempre acababa perdiendo a sus mejores escritores y editores. Tres de sus mejores emplea¬dos se marcharon en una misma semana. Y los que quedaban estaban tan resentidos que hacían lo mínimo, tomándose largos descansos cuan¬do él no estaba en la oficina y realizando el menor esfuerzo posible.

Al final, el señor Gómez empezó a darse cuenta de que si quería que su revista siguiera adelante, tenía que empezar a reconocer y a valorar a sus empleados. Con cierto pesar convocó una reunión con ellos, donde surgieron un montón de quejas- y se discutieron y aclararon varios te¬mas. Inmediatamente la gente se sintió más calmada y mejor. La pro¬ductividad empezó a aumentar y pronto el señor Gómez empezó a convocar reuniones con regularidad.

Para su sorpresa, el señor Gómez descubrió que en lugar de atentar contra su autoridad, las reuniones con los empleados ayudaban a poten¬ciarla. Sus empleados comenzaron a respetarle y fueron mucho más lea les que en el pasado. Las reuniones no sólo ayudaron a aclarar las cosas sino que aumentaron la motivación y la productividad, fueron un ins¬trumento muy eficiente para prevenir disputas.

Las reuniones como última fase del proceso

Generalmente consideramos una primera reunión como el inicio de un proceso en el que se ha de conseguir algo. Pero en algunas ocasiones, la primera reunión puede suponer la última fase de un proceso, espe¬cialmente cuando implica la solución de un conflicto.

En 1985, tuve un caso importante de mediación dentro de una cor¬poración relativamente pequeña, Wilson Learning Systems, (cuyo pro¬pietario era un importante editor) que se dedicaba a la formación en ges tión, venta y supervisión empresarial. Ese año se jactaba de tener como clientes a doscientas de las quinientas compañías más fuertes del país. El presidente de la corporación, Larry Wilson, que es también co¬autor junto a Ken Blanchard del libro The One-Minute Salesperson, me mandó llamar para resolver una disputa muy seria. Voy a describirla a continuación.

«Había diseñado una nueva forma más eficiente y efectiva de ense¬ñanza a través de un sistema de “vídeos interactivos” de autoaprendiza¬je. A fin de que nuestro grupo de “IT” (Tecnología Interactiva) tuviera éxito y para evitar que las tendencias de la central, que se halla en Min¬neapolis, destruyeran el proyecto, optamos por trasladarles a Santa Fe, California. Este concepto de separación era similar al de IBM cuando trasladó el grupo de desarrollo de los PCs a Boca Ratón, en Florida. (Y lo que posteriormente hizo la General Motors al establecer la división Saturno en Tennessee.)

»A los ocho meses ya se estaba cociendo el conflicto. Parecía una es¬pecie de disputa territorial entre las personas que dirigían la “fábrica” de Minneapolis y las que se encargaban del “taller de artesanía” de Santa Fe, que estaban desarrollando la forma del nuevo proceso de vídeo interactivo. »La disputa se agravó mucho. Desembocó en una crisis corporativa, alcanzando una magnitud fuera de lo común, que llegó casi hasta la cima de la compañía. No era raro ver al director general prestando atención a todas las opiniones, emitiendo sus juicios y diciendo “bueno, ahora volvamos al trabajo”. A veces esto es apropiado. Sin embargo, mi experiencia me ha enseñado que dar opiniones desde arriba pocas veces resuelve los verdaderos problemas. Es tratar los síntomas, no la raíz del problema. Nuestra meta era claramente la de propiciar un sentimiento de unión y compañerismo, no la de crear un mayor distanciamiento en¬tre los dos grupos.

»Al llegar a este punto se me ocurrió que necesitábamos una perso¬na de fuera, que no tomara partido por nadie. Buscaba a alguien que comprendiera los principios internos que rigen al ser humano, que conociera la naturaleza de la negociación, que enfocara las cosas desde la perspectiva de hacer ver a los jugadores que ambas partes pueden ganar en el encuentro».

Así que Larry contactó conmigo. Lo primero que hice fue hablar per¬sonalmente con cada uno de los implicados, antes de convocar una reu¬nión. Puesto que veía esa compañía como si fuera una familia cuyos miembros están en desavenencia, mi enfoque fue personalizado. Hablé con la gente personalmente o por teléfono y les exhorté a que expresaran sus sentimientos y preocupaciones. Al mismo tiempo, me aseguré que se informara a todo el mundo de lo que estaba pasando en la compañía. Les expliqué quién era yo, que el presidente me había pedido que intervi¬niera para resolver el conflicto y que convocaría una reunión para ese fin.

Tanto Larry como el vicepresidente ejecutivo se aseguraron que las vías de comunicación estuvieran siempre abiertas, de modo que todos tuvieran la oportunidad de que se les pusiera al día, pudieran manifestar su opinión y sintieran que su postura era valorada y tomada en serio. Cuando finalmente tuvimos la reunión, la disputa ya se había resuelto porque ya no quedaba prácticamente nada de que hablar. ¡La gente había hablado conmigo antes! Yo no hice nada más que escucharles. Pero cuan¬do llegó el momento de la reunión, descubrí, no sin sorpresa, que a pesar ser una herramienta necesaria para reunir físicamente al personal, al final de las discusiones preliminares, se había convertido en un ritual para con¬firmar el hecho de que ya no había más razón para seguir la lucha.

Al preparar a conciencia a los participantes para la reunión, per¬mitiéndoles expresar y aclarar sus posturas de antemano, y al asegu¬rarse de que se sintieran valorados y seguros, la reunión no fue el principio sino la última fase del proceso para resolver la disputa, un encuentro satisfactorio de los participantes que ya no eran rivales, sino personas que sinceramente deseaban un final pacífico a sus problemas.

13
Cómo tratar los conflictos en el mercado de los servicios

La factura del mecánico ha subido a 45.000 pesetas y luego usted descubre que lo único que su coche necesitaba era una batería nueva. El pintor que contrató para que le pintara la casa le prometió darle tres ca¬pas, pero al final sólo le da dos e insiste en que eso era lo que habían acordado. Hacienda le envía cartas amenazadoras diciéndole que si us¬ted no paga sus impuestos del año 1965, le embargarán todo lo que tie¬ne, desde su casa hasta su ropa interior.

Estos ejemplos son algunos de los problemas con los que nos en¬contramos en el mercado -esa vasta región en algún lugar entre el cie¬lo y el infierno, donde debemos tratar con las mercancías y los servicios que diariamente forman parte de nuestras vidas y sociedades.

Parece existir una ley en el universo para que antes de morir este¬mos destinados a encontramos al menos a un empleado de banca desa¬gradable, una cajera antipática, un constructor sin escrúpulos, un médico incompetente, un funcionario sordo, ciego y con las células del cerebro muertas o un burócrata intratable. ¿Cómo respondemos a estas situaciones?

Puesto que la mayoría preferimos creer que los demás son buenos, sinceros, dignos de confianza y odiamos la idea de conflicto, tendemos a sufrir parálisis temporales cuando nos enfrentamos a personas que tratan con el público que no tienen ética o son obstinadas. Tras el impacto de descubrir la realidad sentimos ira o impotencia. El resultado suele ser que o reaccionamos enfurecidos o no lo hacemos en absoluto. Pero si somos capaces de responder al conflicto o posibles situaciones conflic¬tivas con habilidad y la mayor tranquilidad posible, podremos potenciar nuestras oportunidades de éxito y conservar nuestro poder personal, sin tener que esquivar, atacar, resignarnos o tener que quedamos con el ob¬jeto con el que no estamos conformes.

¿Cuál es la razón por la que estos conflictos tienen un carácter único?

Los conflictos con los servicios difieren de los que hemos visto an¬teriormente en que, en estos últimos, generalmente, tratamos con des¬conocidos -gente con la que no compartimos nuestra vida-. Por lo que existe un elemento de impersonalidad en este tipo de interacciones, aunque en realidad no hay ningún contacto impersonal, en breve voy a hablar de esto.

En los servicios solemos comunicamos con personas que no cono¬cemos, que tienen los productos u ofrecen los servicios que necesita¬mos. La mayor parte de los conflictos que surgen de las relaciones comerciales suelen ser a causa de productos defectuosos, un mal servicio por parte de la compañía o la falta de pago por parte del cliente. Siguiendo la tónica de este libro, este capítulo se centra más en evitar y responder al conflicto que en resolverlo. Así que la primera pregunta es: ¿cómo se pueden evitar o reducir los conflictos con los servicios? Regla número 1: trate de resolver sus problemas, no de crearlos

Si ya se ha familiarizado con los principios de este libro, sabe que recoger información es de vital importancia para evitar conflictos. Y en ningún caso es tan necesario como en las interacciones comerciales.

En mi medio siglo de experiencia sobre este planeta, he formulado una serie de reglas de subsistencia basadas en mis observaciones sobre el comportamiento humano. Una de ellas es la que menciono a conti¬nuación y está relacionada con los servicios: la mayor parte de los tra¬bajadores no son totalmente competentes ni totalmente éticos. ¿Sabían ustedes que, según sus compañeros de trabajo, sólo un 5 por ciento de las personas de todas las profesiones son competentes y tienen ética?

Como antiguo presidente de la junta estatal encargada de las licen¬cias de consejeros familiares y matrimoniales, asistentes sociales y psi¬cólogos de la educación, tuve la oportunidad de observar a las personas que solicitaban encargarse del bienestar mental y social de sus congé¬neres. Créanme, era estremecedor. En realidad, había muy pocos indi¬viduos a los que hubiera confiado la salud mental de alguien a quien yo conociera y amara.

Cuanta más experiencia adquiría en mi puesto estatal, más me preo¬cupaba. Así que empecé a plantear la siguiente situación a todo profesio¬nal que venía a verme. «Pongamos el caso de que usted es un consejero familiar y que tienen un amigo o pariente cercano que necesita el tipo de ayuda que usted ofrece. No obstante, debido a su relación no sería ade¬cuado que se dirigieran a usted. Por lo que usted considera más conve¬niente recomendarles a otro profesional. Basándose en su experiencia de toda la gente que conoce en su campo, ¿cuál sería el porcentaje de perso¬nas con las que se sentiría seguro enviando a su amigo o pariente?»

¿Cuál creen ustedes que era la respuesta, el cincuenta, el veinte, el diez por ciento? En general, la respuesta era menos de un cinco por ciento. Y esto no era sólo el reflejo del penoso estado de las cosas en el terreno de la asistencia social. Después empecé a preguntar a médicos, abogados y otros profesionales: las respuestas fueron casi idénticas. Esta respuesta revela unas cifras bastante graves. La mayoría de los profesionales no confían en el noventa y cinco por ciento de las perso¬nas que trabajan en su mismo campo. ¿Qué significa eso a nivel de mercado? Básicamente, que vale más que usted sea su propio mediador y haga sus deberes por adelantado, si desea reducir la posibilidad de una insatisfacción, desilusión o conflicto en el futuro.

¿Recuerdan aquella maravillosa escena de El Mago de Oz, en la que el mago -maestro en ocultar la impotencia tras una máscara de omni¬potencia- presenta al cuervo asustado como Doctor en Pensamiento? «De donde yo provengo», dice el mago, «hay universidades para gran¬des eruditos, donde van los hombres para convertirse en grandes pensa¬dores, y cuando salen de ellas todos ellos tienen pensamientos profun¬dos -y no tienen más cerebro que tú-. ¡Pero tienen una cosa que tú no tienes! ¡Un diploma!»

El cuervo recibe su diploma e inmediatamente empieza a alardear de sus conocimientos matemáticos lo que le lleva a convertirse en el nuevo gobernante de Oz. La idea de que un diploma, licencia o cualquier tipo de certificación puede de golpe otorgar la inteligencia y ca¬pacidad para hacerse cargo de la sociedad es ridícula, pero cuando llega el momento de ir al fondo del asunto, la mayoría nos tomamos ese tro¬zo de papel muy en serio.

Cuando buscamos un profesional en cualquier área, nos impresio¬namos al ver un diploma. «¿Un diploma?», dirá la gente. «Bien enton¬ces ha de ser una persona competente.» Pero he de darles una noticia: un diploma no demuestra en modo alguno si esa persona es competente.

Tomemos un ejemplo de un profesional de la medicina. Una de las razones de la crisis de las denuncias por negligencia en nuestro país es que está cada vez más claro que los médicos se equivocan y cometen errores -tremendos errores-. Un informe reciente de la New England Journal of Medicine resumía los datos recogidos en un estudio de Har¬vard realizado por la Escuela de Salud Pública. Según este estudio, algo menos de un 2 por ciento de los médicos culpables de negligencia son denunciados por sus pacientes. Considerando sólo aquellos casos de los que estamos enterados, la negligencia médica en este país es tan espe¬luznante, que si el 100 por cien de las víctimas demandaran a sus médi¬cos, todo el sistema se vendría abajo.

Pero este estudio no se aplica únicamente a la profesión médica. Desgraciadamente, esto indica lo que está sucediendo en casi todas las profesiones. En California, por ejemplo, las facturas impagadas a los abogados se han triplicado en los últimos tres años. ¿Por qué? Porque las personas se están dando cuenta de que un elevado porcentaje de abo¬gados son incompetentes, carecen de ética o ambas cosas.

Cuando se comprende la regla del «5 por ciento», uno se da cuenta que no puede solicitar ningún servicio con la esperanza de que la per¬sona con la que está tratando sepa lo que está haciendo o vaya a obrar con ética. No es cinismo por mi parte, sólo una realidad del mundo en que vivimos. La regla del 5 por ciento abarca casi todas las profesiones y actividades con las que me he relacionado, desde mecánicos de auto¬móvil hasta cirujanos. ¡Y no hablemos de los bibliotecarios! Alguien que he conocido hace poco tuvo una experiencia en la biblioteca del ins¬tituto de su zona que le hizo abrir los ojos. La única bibliotecaria que había en aquel momento era china, casi no hablaba inglés y tenía una considerable dificultad en pronunciar los títulos y los temas correcta¬mente, ¡no digamos ya en entender lo que deseaban sus clientes!

Cuando buscamos un servicio hemos de responsabilizarnos de nues¬tro propio bienestar. No es necesario ser prepotente o agresivo, ni tener un enfoque negativo. Simplemente hemos de utilizar nuestra capacidad de investigación para encontrar a la mejor persona para el trabajo.

Cómo encontrar un buen servicio profesional

Al buscar un buen servicio podemos explorar muchas vías. Voy a enumerarlas de menor a mayor eficiencia.

1. Las páginas amarillas. Todo el mundo puede anunciarse en ellas. La compañía anunciadora no va a comprobar si todo el que se anuncia es realmente lo que dice ser, la profesionalidad no es un requi sito para aparecer en las mismas. Un abogado, un quiropráctico o un po¬dólogo incompetentes pueden contratar toda una página mostrando una gran sonrisa y nadie, absolutamente nadie, va a impedírselo. Si usted empieza de cero, evite las páginas amarillas. Pueden emplearse como algo extra, pero no para recurrir a ciegas.

2. Servicios oficiales. El segundo peor paso que se puede dar para encontrar un servicio competente es utilizar un «servicio oficial». Por ejemplo, si usted ha sido miembro del colegio de abogados durante un tiempo razonable, ha pagado sus cuotas y no ha cometido ningún deli¬to, puede pertenecer al colegio de abogados y le incluirán en sus servi¬cios de referencia. Tales servicios casi nunca comprueban la competen¬cia de las personas que tienen en sus listas, y si usted utiliza a alguno de ellos, está siguiendo el principio de creer en la profesionalidad porque tiene un título, que como ya hemos visto no tiene por qué implicar las cualidades mencionadas.

3. Dirigirse a una organización. No es muy aconsejable dirigirse a una organización, como por ejemplo una firma de abogados, centro médico o cualquier otro grupo de servicios. Usted busca a un individuo competente, no a toda una compañía, corporación o equipo de socios. Las organizaciones se componen de personas con talentos, estilos y for¬ma de hacer las cosas distintas y puesto que usted busca la persona que más se adapte a sus necesidades, necesita una referencia de un indivi¬duo en concreto.

4. Referencias procedentes de otros profesionales. Este método de hallar un servicio con buena reputación es algo mejor que los que ya he mencionado, porque al menos existe la posibilidad de que la persona

a la que está preguntando conozca a alguien que se encuentre entre la elite del 5 por ciento de los de su profesión. Por otra parte, también pue¬de recomendarle a su hermana, tío, mejor amigo o colega al que le debe un favor. Constantemente estoy recibiendo llamadas de personas que cuando descubren que mis servicios no son lo que necesitaban dicen: «Si usted no hace esto, ¿a quién puede recomendarme?». Ellos no me conocen, no saben por qué les recomiendo a alguien. No saben si voy a cobrar una comisión, si fui a la escuela con esa persona, si he tenido una relación sentimental con ella, si le debo dinero. No cabe duda de que si usted conoce a la persona a la que está preguntando lleva ventaja. Pero una vez más, su fuente de información tiene tan poco fundamento como el hecho de tener buena reputación dentro de la comunidad. Lo que nos conduce a que la mejor forma de encontrar un buen servicio es a través de alguien que lo haya utilizado.

5. Referencias de alguien que haya utilizado los servicios. Aun¬que parece obvio, se sorprenderían de ver cuántas personas rechazan este método de selección de eficacia probada. La opinión de un cliente satisfecho es la forma más segura de encontrar un servicio de confian¬za. Un ejemplo podría ser el de Lucía, que necesitaba un dentista espe¬cialista en tratar con personas que padecen de fobia hacia este tipo de especialistas.

Una de sus amigas que tenía un problema parecido estaba muy con¬tenta con su dentista. Lucía le llamó y fue tratada con comprensión y amabilidad durante su primera visita. Ella estaba satisfecha con su nuevo dentista, cuya especialidad eran «los niños y los miedosos» y estaba agradecida a su amiga. Recuerden: los clientes satisfechos, especial¬mente los amigos, suelen basar sus referencias en su experiencia, no en lo que han oído decir, en la reputación o la publicidad.

Cuando tiene la referencia, su proceso de recoger información con¬tinúa. No dé por hecho que por haber encontrado a una persona con bue¬nos informes, ha de comprometerse automáticamente con ella. Pase algún tiempo investigando. Llame a la persona y escuche cuidadosamente el tono de su voz. ¿Se muestra con actitud de ayudar, es agradable, com¬prensiva? ¿Se pone al teléfono? Si la persona que tanto le han recomen¬dado le dice: «Hable con mi secretaria» o «No hago consultas telefóni¬cas gratis», siga mi consejo y sea el primero en colgar.

Me acuerdo de Daniel, que tenía cáncer y le recomendaron a un ci¬rujano de su zona. El cirujano fue muy áspero con él y le cortaba las preguntas diciéndole: «No hay nada de qué preocuparse» o «Ya nos ocuparemos de eso cuando sea el momento», dando muestras de impa¬ciencia para que pasara el próximo paciente. Aunque a Daniel no le gus¬taba el trato, sentía que no podía cuestionarse su reputación y competen¬cia. Se operó y durante todo el doloroso período de recuperación el cirujano no estuvo disponible para consultas. Cuando por fin se decidió a visitarle, se mostró pomposo y sabelotodo. Dieciocho meses más tar¬de le dijo que estaba «curado». Al cabo de tres meses más, el cáncer volvió a reproducirse y sólo vivió otras seis semanas -fue víctima de la enfermedad y de la negligencia por parte del médico al que había encomendado su vida.

Me he dado cuenta de que, la mayor parte de las veces, el modo en que te tratan en la primera llamada telefónica, probablemente sea el me¬jor que recibas en toda la relación. Si al principio te tratan como a un ca¬ballero, probablemente el tratamiento será similar en el futuro -o peor, si es al contrario-. Observe cada muestra de comportamiento cuidado¬samente, porque le indicará el trato que recibirá más adelante.

Aunque ya lo he dicho antes, quiero repetirlo una vez más: haga caso de su intuición. Escuche sus reacciones viscerales acerca de la apa¬riencia de la persona, de su tono de voz, olor, ropa. ¿Le gusta su apariencia y cómo responde con usted o le pone nervioso, le frustra, le hace sentir descontento? A la mayoría se nos ha enseñado a reprimir nuestras respuestas intuitivas, especialmente cuando tratamos con figuras de au¬toridad o profesionales. «iOh, es que es un miembro de la asociación de cabezas brillantes y tiene ochenta y cinco títulos, así que debe ser muy bueno!», nos decimos a nosotros mismos, aunque no nos guste lo que vemos, oímos o sentimos.

Recuerde: sus necesidades emocionales son tan importantes como las físicas. Usted siempre tiene derecho a que le traten con amabilidad y respeto. No tiene que conformarse con menos. Si alguien le recomienda a otra persona como la mejor en su profesión y su intuición le dice que le va a ignorar, cobrar de más o tratarle con arrogancia o desdeño, escu¬che su voz interior y busque a alguien que reúna ambas características, la competencia y la integridad que usted merece.

Siguiendo con el tema…

¿Hasta qué punto es usted competente y ético en su trabajo? Siguiendo con la observación del proceso interno y externo, puede que usted desee autoevaluar su forma de proceder en el trabajo. Si su¬ponemos que hay un 5 por ciento de la población que es muy ética y com¬petente, puede que haya otro 5 por ciento que sean bastante éticos y competentes. Luego existe un grupo bastante amplio que está por deba¬jo de éstos -digamos un 50 por ciento-, que son bastante éticos o bas¬tante competentes, pero no ambas cualidades a la vez. A partir de ahí, la curva se inclina hacia abajo, con un 5 por ciento de personas incompe¬tentes por completo y carentes de ética. v unas cuantas que son una mezcla de todo.

¿Dónde se sitúa usted en la curva? ¿Dónde sitúa a sus amigos y los servicios que usted ha utilizado en el pasado’? Si repasa brevemente lo que opina de usted mismo, de los que conoce y de los que ha oído hablar, ello le dará una valiosa imagen de lo que se va a encontrar cuando vaya en busca de calidad, pericia e integridad en cualquier área. Obtenga satisfacción: revise su actitud

¿Cómo se comporta usted cuando está descontento de un producto o servicio? ¿Qué actitud adopta cuando se enfrenta a problemas rela¬cionados con su tarjeta de crédito, malentendidos con un vendedor o un cliente, con un fallo del ordenador, con la burocracia?

Si es como la mayor parte de las personas, su reacción inicial será la de enfadarse, tener miedo o ambas. Si un servicio no le ha dado lo que le prometió o un cliente no ha pagado sus facturas en seis meses, usted estará enojado porque sentirá que le han «tomado el pelo». Si el de la agencia de morosos está acechándole, usted teme perder su reputación, que le quiten el coche o rapten a sus hijos. Si debido a un error infor¬mático su almacén favorito le ha cancelado su cuenta por falta de pago, usted se siente impotente y paralizado sólo de pensar en toda la tecno¬cracia que le espera.

Cuando tenga que enfrentarse a conflictos potenciales en el campo comercial, utilice las herramientas que le he venido dando a lo largo de este libro. Deténgase, respire profundo, cálmese y obsérvese.

¿Qué está dando por supuesto? Si está enojado, ¿da por hecho que la otra persona va tras de usted o que le importa un bledo? ¿Tiene miedo porque cree que es insignificante y no puede luchar contra el sistema? ¿Teme a la burocracia de la burocracia? ¿Tiene miedo de que nadie le es¬cuche, de no saber con quién tratar, de que todo es muy impersonal? Analice sus pensamientos. ¿Hasta qué punto son realistas? ¿Se ba¬san en la situación presente o son meras elucubraciones sobre el futuro? ¿Qué puede hacer para reducir su ira y miedo, y potenciar la posibilidad de entablar un diálogo constructivo y comprensivo?

Ante todo, trate de evitar los cuatro patrones de reacción incons¬ciente: evadirse, atacar-defender, acomodarse y estancarse.

Si usted es de ese tipo de personas que al enfrentarse a un vendedor, una compañía o la burocracia reacciona inmediatamente diciendo «esto es  demasiado, no tengo nada que hacer», examine su tendencia a evadirse de las confrontaciones. Recuerde otras ocasiones anteriores en las que haya rehuido enfrentarse directamente a un malentendido o a un conflicto. ¿Sintió que era adecuada la forma de tratar el problema? ¿Consiguió lo que necesitaba? ¿Lo consiguió la otra persona? Si no es así, ¿cambiaría su modus operandi? ¿Qué haría diferente? ¿Cómo lo ha¬ría actualmente?

Dado que el miedo al rechazo, al fracaso y a la ira de los demás son las causas primordiales de adoptar una actitud evasiva, su meta ha de ser trabajar la creencia de que existe otro enfoque no violento para resolver su dilema, de que la sinceridad y la apertura reducirán en gran parte la posibilidad de que le rechacen o se enojen con usted. No hay si¬tuación irremediable, ni decisión irrevocable. En vez de dar por hecho que sus acreedores serán hostiles, su casero intratable o que el fontane¬ro que le cobró 10.000 pesetas para no arreglarle el baño, van a llegar a los tribunales, visualice a la otra parte siendo comprensiva y estando dispuesta a escuchar su versión de la historia. Visualícese usted y a la otra persona, como merecedoras del respeto y la consideración adecua¬dos. Entonces trate de reunir todos los hechos y de verlos con calma, de una manera positiva. Puede hacerlo delante de un espejo o con un ami¬go; luego puede que el arreglo sea mejor, ya que su objetivo es el de au¬mentar su capacidad de comunicarse directamente con la otra parte. Ante todo, usted necesita reafirmarse en la defensa de su postura y su¬poner, al menos hasta que se pruebe lo contrario, que la otra parte tam¬bién estará dispuesta a llegar a una solución beneficiosa para ambos.

Si su tendencia es la de disculparse cuando se encuentra en disputas con vendedores, proveedores, clientes o burócratas, su trabajo consisti¬rá en centrarse en lo que usted quiere, necesita y cree que merece. Su meta será contactar con sus propias necesidades, expresarlas con firme¬za y sin amenazas. A diferencia de las evasivas, las personas acomoda¬ticias se preocuparán menos por poder mantener una comunicación sin tensiones, ya que es uno de los puntos fuertes de su carácter. Si tiende a ser acomodaticio, necesita estar más en contacto con sus necesidades y exponerlas a la otra persona, a ser posible al comienzo de una reunión o conversación. Una buena forma de hacerlo es escribiendo lo que usted quiere y haciendo referencia a ello tantas veces como sea necesario du¬rante la conversación.

Si es de este tipo de personas, tenderá a echarse atrás para compla¬cer a la otra persona y calmar su ira. Con esta actitud se asemeja a la evasiva. Usted necesita afirmar su derecho a estar satisfecho. Prepárese con antelación a que durante la conversación la otra parte se ponga a discutir o a la defensiva. Visualícese en la situación y ciñéndose a los hechos, sin importarle la respuesta que la otra persona pueda darle. Esto no significa que usted no deba estar abierto a lo que le están diciendo -sencillamente, como persona acomodaticia, usted necesita reforzar su fe en sí mismo, en su propia estima y en su derecho a la vida, la li¬bertad y la satisfacción personal.

Si usted reacciona a una situación de descontento con un servicio cogiendo el teléfono y descargándose a gusto, o enviando una carta agresiva, necesita poner freno a su patrón de conducta de atacante. Lo que usted desea es entrar en un diálogo beneficioso para ambos, no que la otra persona adopte una postura defensiva. Puesto que los atacantes poseen un talento incomparable para quejarse, a menudo tienen éxito en conseguir lo que quieren a través de la intimidación. Su meta será con¬servar su habilidad para reclamar pero controlando su agresividad, para que la otra persona no se sienta atacada o amenazada.

Si es del tipo que se queda estancado, la primera reacción es la de «mi postura es la correcta», para probar que fue el otro el que hizo algo mal y no usted. Su punto fuerte es a la vez su punto flaco, que es cono cer demasiado bien su propia historia, mientras la otra persona la des¬conoce. Ya que la tendencia de este tipo de caracteres es la de no escu¬char demasiado lo que dicen los demás, necesita mejorar su intención y capacidad de escuchar a la otra persona y responder sin emitir juicios. Una ayuda puede ser ponerse en el lugar del otro e imaginarse que reac¬ciona igual que usted. Es un poco como un abogado cuando se entrena para aprender a defender los dos aspectos de un caso. Si usted consigue hacerlo, su visión de la situación cambiará oportunamente.

Y si llega a la conclusión de que muchos abogados se mantienen fir¬mes en sus posturas, estará en lo cierto. Su talento para recordar y rela¬cionar hechos, cifras, fechas, horas y otros detalles hay que admitir que es muy útil en las disputas o desacuerdos. Pero sería mucho más proba¬ble que se sintieran realmente satisfechos si utilizaran sus admirables mentes recopilando información, en vez de construir un caso a medida para sus clientes.

Cómo prepararse para el encuentro

Cuando se prepare para hablar con la otra parte, no cometa el fatal error preliminar de dar por sentado que el proveedor o cliente está in¬tentando acabar con usted o que no se preocupa por sus sentimientos.

Todos sabemos que lo que pensamos precede a cómo vamos a ac¬tuar, y que lo que creemos tiene una poderosa tendencia a materializar¬se. Cuando suponemos que la otra persona es nuestro adversario, cuan do creemos adivinar sus intenciones, estamos creando el escenario para una self-fulfilling prophecy.* Si por el contrario preferimos suponer que la otra persona desea conocer lo que sucedió, por qué nos sentimos de ese modo y cómo puede compensarnos, es más fácil que responda de acuerdo a nuestro enfoque conciliador.

Antes de hablar con la otra parte, aclare sus intenciones. ¿Qué es lo que usted desea realmente? ¿Que le devuelvan el dinero, le paguen una factura, le arreglen algo, despedir a alguien? Cuando tenga claro lo que desea, explore sus otras alternativas aceptables. Si no puede conseguir que le devuelvan el dinero, ¿se conformaría con que volvieran a hacer el trabajo o le dieran un abono para comprar algo similar? Si su cliente no puede pagar la factura, ¿aceptaría usted otros servicios o bienes en compensación? ¿Estaría dispuesto a aceptar que le pagara a plazos? No insista en una sola alternativa, sea flexible.

El nuevo optometrista de Ruth le dijo que necesitaba dos pares de gafas nuevas -unas para uso normal y otras para trabajar con el orde¬nador-. Pero cuando ya tenía las gafas, se dio cuenta de que las únicas que necesitaba eran las de uso normal. Se sentía como si hubiera tirado veinticinco mil pesetas a la basura. Era una persona evasiva clásica, que haría casi cualquier cosa por evitar una situación incómoda. Inmediata¬mente supuso que su optometrista se negaría a aceptar la devolución de las gafas. «Me las voy a tener que comer», decía con resignación.

Un día, cuando se quejaba conmigo de la situación, durante una co¬mida, puse a prueba sus creencias y le pregunté: «¿Por qué das por he¬cho que el doctor no estará dispuesto a comprenderte?».

«El anterior óptico que me visitó era un verdadero estúpido» con¬testó. «Me graduó mal e insistía en que yo no había esperado lo bastan¬te como para acostumbrarme a las nuevas gafas. Nunca me acostumbré y no me devolvió el dinero.»

«Estás confundiendo la gimnasia con la magnesia» respondí. «Una situación nada tiene que ver con otra. Éste es otro óptico. Pero tú ya le has clasificado en la categoría de los estúpidos, sin darle la oportunidad de ser una persona inteligente y comprensiva.»

Ruth se sorprendió cuando empezó a ver que, al practicar el com¬portamiento evasivo, posiblemente estaba siendo injusta con la otra per¬sona. Estuve trabajando con ella para que distinguiera los hechos de los temores y viera claro lo que deseaba.

«Quiero que me devuelvan mi dinero», me dijo.

«Muy bien», respondí. «¿Te conformarías con alguna otra solu¬ción?»

«Bueno…», se paró a pensar durante un momento. «Siempre he ne¬cesitado llevar gafas de sol graduadas. Creo que estaría dispuesta a que me canjearan las gafas de ordenador por unas de sol graduadas. De he cho, ¡eso es exactamente lo que quiero hacer!», contestó, encendiéndo¬sele la bombilla.

Cuando fue a la óptica, no sólo se encontró con que el doctor se dis¬culpó por el error, sino que para su mayor satisfacción, estaba total¬mente dispuesto a compensarla del modo que ella prefiriese. Se pusie¬ron de acuerdo con lo de las gafas de sol. Más tarde cuando reflexionaba sobre el tema decía: «Mis miedos eran realmente infundados. Podía ha¬ber tenido mi dinero si lo hubiera querido. El hablar contigo me ayudó a definir mis verdaderas necesidades y a expresarlas sin dar por supues¬to que mi óptico iba a comportarse cochinamente conmigo».

Utilice la autoobservación. ¿Está usando la situación para expresar otros sentimientos que nada tienen que ver? ¿Está preocupado por otras cosas, como perder su trabajo, un divorcio, los gastos escolares de sus hijos? ¿En qué medida puede usted haber contribuido a esta situación? ¿Aceleró demasiado el motor de su coche nuevo? ¿Esperó demasiado a devolver la mercancía defectuosa? ¿Se comió toda la cena y luego le dijo al camarero que se había equivocado de platos?

Si no está seguro de qué es lo correcto, busque otra opinión. Hable con un amigo, pariente o compañero de trabajo. Pueden ayudarle a ver las cosas más claras o a explorar otras alternativas.

Como de costumbre, recoja información. Conserve todos los reci¬bos, nombres, fechas, conversaciones, acuerdos o contratos y téngalos a mano antes de llamar por teléfono. De este modo se sentirá más seguro y su historia tendrá mayor credibilidad.

Cómo decidir la forma de establecer el contacto

Para establecer el contacto inicial, ¿he de escribir, telefonear o pre¬sentarme en persona?

Aunque en capítulos anteriores les he aconsejado que utilicen el medio que les resulte más cómodo, en temas comerciales es un poco distinto. La regla general en estos casos es que cuanto. más pequeña sea la organización, más personal deberá ser el contacto. Si trata con una gran corporación o alguna entidad estatal, lo más eficiente y apropiado será comunicarse por carta o fax, dirigido a la persona en cuestión con copia al presidente de la compañía.

Si es a través de una llamada telefónica, a continuación tiene unos cuantos consejos.

1. Sea personal. Si habla con una secretaria o recepcionista, pre¬gúntele cómo le va. Eso le ayudará a que ella se interese más por su pro¬blema. «Me pregunto si usted podría ayudarme. Acabo de recibir una factura por sus servicios que me parece muy alta. ¿Quién es la persona indicada para hablar de este tema?» La persona intermediaria no sólo tratará de ser comprensiva, sino que es muy posible que le pase con al¬gún otro superior que esté dispuesto a ayudarle.

2. Trate de establecer el contacto a primera hora de la mañana. Usted necesita llevar ventaja. A esa hora la energía de la otra parte es¬tará más alta y le dará la oportunidad de estudiar el asunto y volverle a llamar al cabo de unas horas, en vez de tener que posponerlo hasta el día siguiente.

3. Explíquele su historia a la persona adecuada. Usted no desea empezar a lanzar su monólogo hasta haber contactado con la persona que tenga la autoridad para poder ayudarle y el tiempo para escucharle.

Asegúrese de preguntar: «¿Estoy hablando con la persona adecuada? ¿Puede usted ayudarme?». Entonces, «necesito que me conceda unos minutos. ¿Es posible en este momento, o es mejor otra hora del día para llamarle?».

Una vez que ha obtenido el visto bueno, identifíquese y escriba el nombre de la otra persona y su cargo. Explíquele el problema con bre¬vedad y exponga lo que desea.

4. Separe los hechos de los sentimientos. Trate de estar lo más cal¬mado posible. Cíñase a los hecho todo lo que pueda. Si usted sabe que se van a mezclar los sentimientos, cuente los hechos y diga algo así como: «Por cierto, como usted podrá observar, estoy muy disgustado». Entonces explique su historia en orden cronológico, asegúrese de que la otra persona le está escuchando y siguiendo lo que dice.

Si se trata de una gran organización, prepárese a repetir la historia un montón de veces. Es muy posible que no contacte con la persona adecuada al principio, por lo que necesitará hacer un resumen. No se frustre por tener que repetir, cuente con ello.

5. Recuerde que todo el mundo tiene un supervisor. Si usted no se queda satisfecho con la respuesta de la persona con la que está hablan¬do, dígale que desea hablar con su superior. Si el administrativo o el di rector son insolentes y no saben lo que están haciendo, no se dé golpes contra la pared de su incompetencia. Simplemente ignórelos y pida por su superior. Si le dicen que no está, entonces pregunte por el superior de su superior. La mayor parte de las burocracias y organizaciones esperan que las personas sigan todos los pasos. Existe el principio de que la gen¬te que desempeña altos cargos no está dispuesta a escuchar hasta que uno ha agotado todas las posibilidades que están por debajo de ellos.

Observe si este proceso, aunque lento, trabaja a su favor. Es más fá¬cil que obtenga resultado con alguien que esté más por encima, porque las personas encargadas de tratar con los clientes suelen ser las que con siguen promociones. Acostumbran a ser más inteligentes y tienden a te¬ner una visión más amplia de las cosas. Además tienen el poder para darle lo que usted quiere.

Hay veces que, desde luego, lo más eficaz es ir directamente a la cima. Hace algunos años, cuando los constantes retrasos de una compa¬ñía aérea destrozaban mis fines de semana con mi novia, escribí directamente al presidente de la compañía explicando con todo detalle todas las molestias que eso nos causaba y expresando mi indignación por la mala calidad del servicio de su equipo. Al cabo de dos semanas re¬cibí una carta del presidente disculpándose que incluía un cheque de 100 dólares.

Éste es un ejemplo de lo importante que es contactar con la persona adecuada en la organización con la que usted tenga los problemas. Una revista debía dinero a Laura, una artista que trabaja por cuenta propia. Llamó repetidas veces al editor, que le prometía que se encargaría del asunto. Pero las semanas pasaban y Laura no conseguía su cheque. Ha¬bló con el editor jefe que también le dijo que ya la tenía presente. Espe¬ró una semana más, y frustrada decidió averiguar a través del Sindicato de Artes Gráficas cómo podía hacer una denuncia. Le enviaron formu¬larios para rellenar, el proceso era largo y Laura necesitaba el dinero de¬sesperadamente.

Al cabo de dos semanas más sin haber recibido el cheque, probó un último recurso. Llamó a Miguel, el contable encargado de los pagos. Miguel tenía mal carácter y la mayor parte de las personas le evita¬ba. Pero ella estaba desesperada, le explicó su problema: el pago ya se había retrasado dos meses, no podía pagar su alquiler y Navidad estaba al caer.

«¿Miguel, puede usted ayudarme?», le preguntó.

No sin sorpresa por su parte, encontró que Miguel era comprensivo -estaba enfadado con el editor jefe que acababa de pasarle la factura de Laura el día antes-. Miguel le prometió que la enviaría a la oficina de Nueva York por mensajero, solicitando un pago urgente de la mis¬ma. Cuatro días más tarde, Laura recibió el cheque.

El mito del contacto impersonal

Cuando estamos tratando con una gran organización, solemos quejar¬nos de la aparente impersonalidad de las cosas, con ordenadores que substituyen a las personas. Hay que admitir que es frustrante hablar con una voz grabada o tratar de rectificar un mensaje que ya se ha introduci¬do en el sistema. Pero en realidad, no existen los contactos impersonales. Judit no estaría de acuerdo con esto. Cuando se había retrasado quince días en el pago de su coche, empezó a recibir llamadas con una voz grabada que decía: «Por favor no cuelgue, tenemos un mensaje im¬portante para usted». Ella se ponía furiosa y colgaba, hasta que un día decidió esperar y descargar su furia contra el ser humano con el que es¬peraba hablar.

¡Pero sorpresa! En vez de una persona, se encontró con un ordena¬dor. «Su pago se ha retrasado», decía, «esto ya ha pasado antes, esto no puede seguir así. ¿Está de acuerdo?»

«Ug..», gruñó Judit, demasiado nerviosa como para responder. «Ahora vamos a dejarle oír su respuesta», dijo la voz. Judit escuchó su «Ug…» con toda claridad.

«¿Cuándo va a hacer el pago, hoy o mañana?», continuó la máqui¬na, regañándola. Entonces, Judit ya había recuperado sus fuerzas. «¡Pagaré cuando me vaya bien y me niego a hablar con una jodida máquina! », exclamó.

«Va a escuchar su respuesta», contestó la voz metálica. En ese mo¬mento colgó el teléfono llena de rabia. Pensó en llamar o escribir a la compañía financiera, pero creyó que posiblemente recibiría una res¬puesta de un ordenador.

Judit estaba equivocada. La decisión de asediar a la gente por orde¬nador fue idea de una persona del departamento de cobros, que dijo «vamos a programar el sistema para esta función». Por lo que algún programador debía haber hecho su parte. En realidad todo el proceso es muy personal. Puede que intervengan las máquinas y la electrónica, pero la comunicación entre Judit y el director del departamento de con¬tabilidad era totalmente personal, cosa que descubrió más tarde cuando decidió llamar a la compañía. Le pusieron en contacto con una persona que le dijo que comprendía su indignación y le preguntó si había algu¬na forma para poder arreglar su incumplimiento de pago. Acordaron una fecha para que Judit les enviara su pago y ella prometió que reali¬zaría un verdadero esfuerzo para ser puntual en el futuro. «Estaba dis¬puesta a negociar con una persona. Pero no me daba la gana de hacerlo con un maldito ordenador.»

Carolina tuvo una experiencia muy distinta con una oficina de cré¬ditos. Cuando se había retrasado con los pagos de su tarjeta, se encon¬tró con un mensaje en su contestador automático, que tenía grabado un mensaje de salida que comenzaba con una grabación de Dame Kiri Te Kanawa cantando un aria de Mozart. Al igual que Judit, la llamada que recibió Carolina de su banco empezaba diciendo: «Por favor no cuel¬gue. Tenemos un mensaje importante para usted». Pero la grabación continuaba con la voz de un caballero genial que se presentaba como el señor González y decía que le había gustado mucho su mensaje. «A mí también me gusta la ópera.» «¿Le importaría llamarme para hablar del estado de su cuenta?»

Carolina llamó al señor González tan pronto como recibió el men¬saje. «Me alegro de que le gustara mi grabación», le dijo riendo.

«Fue estupendo», respondió él también riendo. «Hago muchas lla¬madas, pero su mensaje era algo especial. Bueno, hablemos de su cuen¬ta…»

Carolina le envió el pago inmediatamente. «Era tan agradable», dijo ella. «De hecho, estuve tentada de preguntarle si estaba casado. Busco a un chico agradable con quien poder compartir la ópera.»

La amabilidad cuenta, y mucho. El señor González no sólo era agra¬dable sino también inteligente. Conocía bien el valor del viejo refrán que dice: «Es más fácil cazar abejas con la miel». La gente tiende a res ponder más positivamente a un ser humano, especialmente a alguien que sea amable, que a una voz de ordenador o a un mensaje amenaza¬dor. Una persona que conozco que trabaja en préstamos llega hasta el extremo de enviar cartas de agradecimiento a las personas que pagan en el plazo previsto. No hay que decir que sus clientes raramente se retra¬san.

Y la amabilidad ha de ir en ambas direcciones. Cuando Laura reci¬bió el cheque de la revista, telefoneó a Miguel.

«¿Qué problema hay?», contestó un poco a la defensiva. «Ninguno», respondió Laura. «Sólo quería darle las gracias por su ayuda. El cheque acaba de llegar. Sé que esto ha supuesto mucho traba¬jo para usted y le estoy verdaderamente agradecida.»

Miguel casi se desmaya. «¡Bueno, yo… no sé qué decir!», respondió murmurando. «Esto es algo verdaderamente nuevo para mí. Estoy acos¬tumbrado a que la gente me chille, no a que me den las gracias.»

¿Hace falta añadir que, desde aquel momento, Laura siempre reci¬bió los cheques puntualmente?

Hacienda: cómo tratar con el gran «monstruo»

«Todo eso está muy bien para las reclamaciones con los servicios o productos», puede decir usted. «¿Pero qué me dice de Hacienda? ¿Cómo se puede tratar con ellos?»

A lo que yo respondería: «Del mismo modo que con todos los de¬más».

Es cierto que el terror que inspira Hacienda en el corazón de los se¬res humanos es inigualable. Es una entidad en sí misma, un reino feudal dentro de una democracia, una institución que no parece estar sometida a las leyes y principios que rigen al resto de la sociedad, que parece, al menos sobre el papel, estar siempre en deuda con ella. Tras reconocer esto, todavía mantengo que cada uno de los principios que hemos visto en este libro puede aplicarse a todos y a cada uno de los conflictos rea¬les o conflictos en potencia, incluso a los que implican a Hacienda.

Si está recibiendo cartas amenazadoras del Ministerio de Hacienda, o si corre peligro de que le auditen, ¿cuál es el primer paso? Deténgase. Respire profundo y procure observar la situación desde fuera.

¿Qué es lo que desea Hacienda? ¿Qué puede hacer usted para satis¬facerles y evitarse problemas? O si ya tiene problemas, ¿cómo puede re¬ducir las posibilidades de que el conflicto alcance unas mayores dimen¬siones?

En el excelente libro How to Get Out of Debt, Stay Out of Debt and Live Prosperously (Cómo salirse de deudas, permanecer libre de ellas y vivir con prosperidad), su autor, Jerrold Mundis, habla de cómo dirigir se a las burocracias. Curiosamente sus observaciones se asemejan mu¬cho a las de este libro. «No hay monstruos», insiste. «Sólo problemas, que pueden tratarse y resolverse.» Y éstos incluyen los problemas con Hacienda.

«El Ministerio de Hacienda no es irracional y no carece de com¬prensión», dice Mundis. «Diríjase a él del mismo modo que lo haría con un acreedor -con sinceridad y con una documentación completa acerca de la situación-. Son estrictos y tienen determinación, pero en mu¬chas ocasiones puede negociarse un pago más llevadero.»

¿Cuáles son los principios básicos que se esconden tras la afirma¬ción de Mundis? Ahora ya puede reconocerlos. a) Adopte una actitud positiva -suponiendo que la otra parte estará dispuesta a escuchar y negociar-; b) aclare lo que usted quiere y lo que cree que desea la otra parte; c) haga sus investigaciones internas y externas; d) sea sincero y directo en su enfoque; e) aporte la mayor documentación posible para defender su caso; f) esté dispuesto a resolver sus dificultades de la for¬ma más satisfactoria para ambos.

El Ministerio de Hacienda no es diferente de los demás. Quiere el dinero que usted le debe. No le quieren a usted, a su esposa o su casa. Sólo quiere cobrar y punto.

Si éste es el caso, ¿cuál es la mejor forma de complacer a Hacienda? Lo primero que hay que hacer es entender cómo opera y por qué hace las cosas de ese modo y moldear su enfoque de acuerdo con ese modus operandi.

Muchos gobiernos todavía tienen la creencia, la suposición, de que son una reliquia de los tiempos de la monarquía. En aquella época la práctica y la teoría era: todo lo que hace la monarquía o el rey en nom bre del reino está bien. Son omnipotentes, no tienen que explicar sus ac¬ciones, porque no se trata de una relación en dos direcciones. Usted les debe algo, ellos no le deben nada.

Ahora bien, aunque sin lugar a dudas no tengan competencia, la ma¬yor parte de los negocios privados no pueden permitirse este tipo de arrogancia. Pero desgraciadamente sólo hay un gobierno y un Ministerio de Hacienda. Por lo que no cabe decir: «No voy a tratar más con us¬tedes -¡voy a negociar con el “Ministerio de los Deudores”!-». Usted ha de comprender desde un principio que Hacienda no aceptará una ne¬gativa por respuesta. Si usted le debe dinero, tiene recargos o cualquier otra cosa, tendrá que pagar. Pero también ha de tener presente que si es lo más diligente posible en seguir sus requerimientos y en mostrar in¬tenciones de pagar, es poco probable que le quiten lo que es suyo.

«¿Pero cómo tratar con la impersonalidad de Hacienda?», se pre¬guntará usted. «¿Ha intentado alguna vez cambiar el enfoque de sus car¬tas computerizadas? ¿Ha intentado comunicarse por teléfono?»

David sí lo ha hecho. Recibió una carta estándar diciéndole que de¬bía pagos atrasados. Le llevó algún tiempo recoger toda la información y contactar con la persona indicada, por lo que mientras tanto recibió dos cartas más, con un tono de mayor urgencia. «Por favor, llame al nú¬mero que le indicamos en el membrete.»

David, ansioso por demostrar a Hacienda que estaba en el proceso de recopilar la información que le solicitaban, llamó a ese número. La línea comunicaba durante dos días, hasta que por fin apareció la voz de una mujer.

«He estado recibiendo cartas en que me reclaman pagos atrasados», empezó diciendo.

«Efectúe los pagos lo antes posible», respondió la mujer.

«¿Pero no va a anotar mi nombre y hacer constar el hecho de que he llamado tal como ustedes solicitaban?», preguntó David.

«No», respondió la funcionaria. «No hacemos eso. Pague lo antes posible.»

David se quedó perplejo. Si Hacienda no se dignaba a hacer constar el hecho de que él había llamado, ¿por qué le pedían que lo hiciese? En realidad es una pregunta interesante que dice mucho acerca de las entidades estatales y sus procesos de comunicación. Hacienda y otras entidades gubernamentales saben mucho acerca del comporta¬miento humano y conocen a las personas que deben dinero. No hay nada tan importante como hacer que esas personas que deben dinero crean que han de estar en contacto con ellos.

Hacienda sabe que si usted cree que ha de llamarles y lo hace, hay muchas más posibilidades de que usted realmente efectúe el pago. No están interesados en hablar con usted, no van a hacer nada con su lla¬mada. Lo que hacen es inculcarle la obligación de contactar con ellos, lo que a su vez conduce a que usted ponga al día sus declaraciones y pa¬gue lo que debe.

Hacienda sabe que la comunicación precede a la acción. Puede que no hayan creado un mecanismo para recoger la información que usted desea darles o mantener una comunicación en doble dirección, pero es sencillamente porque requiere un grado de sofisticación que no com¬pensa, especialmente en lo que consideran que son casos de poca mon¬ta. Pero están seguros de que si intenta comunicarse con ellos, es más probable que les dé lo que quieren a que cierre los ojos y haga ver que no existe Hacienda.

Aquí estamos utilizando el término comunicación en un sentido dis¬tinto al que la mayoría estamos acostumbrados. Ésta no es una comuni¬cación en doble dirección, como no lo sería la de su sirviente con su se ñor, o la de un súbdito con su rey. Es comunicación en el sentido de contacto. Hacienda desea propiciar el contacto para que luego usted pase a la acción, no a la comunicación. Cuando haya entendido esta re¬alidad tan básica, estará en mejor posición para negociar con eficiencia.

¿Recuerda el mito del contacto impersonal? En una reunión de pa¬dres en el colegio de mi hijo, una vez conocí a una mujer genial, y cuan¬do le pregunté a qué se dedicaba me respondió que era inspectora de Hacienda.

Nunca había conocido a un inspector de Hacienda en persona y es¬taba intrigado. «Es por el trabajo que usted tiene», le dije.

«¡Oh, sí!», respondió riendo. «Tiene sus ventajas. Dondequiera que voy, lo único que he de decir es que soy inspectora de Hacienda y todo el mundo trata de ofrecerme todo tipo de cosas. Coches, equipos de alta fidelidad, lo que sea. Por supuesto, también desean que les aconseje y les diga trucos para arreglar sus problemas con los impuestos.»

«¿Es Hacienda tan inasequible como mucha gente cree?», le pre¬gunté.

«Oh, no», dijo sonriendo. «De hecho intentamos dar tantas oportu¬nidades como nos es posible. Cuando enviamos las cartas, la gente no se da cuenta de cuántas mandamos y los pasos que damos antes de pa sar a la acción. Por ejemplo, mi trabajo consiste en contactar con aque¬llas personas que no se han comunicado con nosotros. Les llamo por te¬léfono y les hago hablar. Es muy divertido porque a lo largo de los años siempre me encuentro con los mismos casos. Acabas sabiéndolo todo acerca de ellos y sus familias. Cada año les llamo y les pregunto por sus hijos y ellos se interesan por los míos y, sin darnos cuenta, sus hijos tie¬nen ya los suyos propios y esas personas siguen sin pagar a tiempo. Pero yo mantengo una relación personal con mucha gente.»

Recuerden: no existe el contacto impersonal. Al otro lado del orde¬nador hay una persona y toda organización, aunque sea gigantesca, está formada por seres humanos. Considere a la otra parte -aunque sea el Ministerio de Hacienda- como si fuera alguien como usted, a quien es preciso conocer, y con esto habrá dado el paso más importante para re¬solver agradablemente, con eficiencia y poco sufrimiento, un conflicto o evitar una posible disputa.

Conclusión: hacer la paz

El maestro de té y el asesinos

Taiko era un guerrero que vivió en Japón antes de la era Tokugawa, estudió el Cha-no-yu, el ritual del té, con Sen no Rikyu, un maestro de la expresión ascética de la calma y el contentamiento.

El sirviente de Taiko, el guerrero Kato, consideraba el entusiasmo de su superior por la ceremonia del té como un acto de negligencia con respecto a sus responsabilidades con el Estado, por lo que decidió ma¬tar a Sen no Rikyu. Fingió querer hacer una visita al maestro y fue in¬vitado a tomar el té.

El maestro, que era un experto en su arte, adivinó al momento las intenciones del guerrero y le invitó a dejar la espada fuera, antes de en¬trar en la habitación para la ceremonia, explicándole que el Cha-no-yu representaba la paz en sí misma.

Kato no quiso hacerle caso y le dijo: «Yo soy un guerrero y siem¬pre llevo mi espada conmigo. Con Cha-no-yu o sin él nunca me separo de ella».

«Muy bien. Entra con tu espada y tomemos el té.»

La tetera hervía sobre el fuego de carbón. De pronto, Sen no Rikyu la volcó. Empezó a silbar el vapor llenando la habitación de humo y ce¬nizas. El guerrero, sobresaltado, salió corriendo de la habitación.

El maestro se disculpó. «Fue culpa mía. Vuelve otro día a tomar el té. Ahora tu espada está cubierta de cenizas pero el próximo día ya te la habré limpiado y te la daré.»

El guerrero, viéndose en ese apuro, se dio cuenta de que no podía matar al maestro de té, así que desechó la idea.

Esta leyenda expone, en el más típico estilo de paradoja zen, un fi¬nal adecuado y el principio del viaje que usted ha comenzado con El Tao de la negociación. Porque mientras este capítulo es el final de este libro, en realidad es el principio de la próxima fase de «conciencia de paz» en su vida, a medida que usted empiece a poner en práctica sus principios y técnicas.

La historia del guerrero y el maestro de té ilustra perfectamente la premisa de El Tao de la negociación: sólo hace falta una persona para desactivar una situación conflictiva y cambiar la ira en razonamiento; el miedo en calma; la intención de «magia negra», de causar dolor, en la de «magia blanca», de ver las cosas bajo la perspectiva de la otra perso¬na, sin olvidar la propia.

En esta historia uno de los personajes está dispuesto a la guerra. El guerrero está decidido, va a matar al maestro y no hay lugar para discu¬siones teóricas. Erróneamente piensa que porque tiene una espada con trola la situación y los resultados -que él es quien tiene el poder-. Pero en realidad es el maestro quien lo tiene. Su elección determinará si el resultado será la guerra o la paz. Si actúa como atacante-defensor o como una persona estancada -si se enfrentan el poder con el poder, la cabezonería con la cabezonería, la guerra es inevitable-. Si es evasivo o acomodaticio, negando que hay un problema, o se conforma con los planes del guerrero, muere.

Pero si el maestro se anticipa a su adversario, enfoca la situación de forma objetiva y sin amenazas, se protege adecuadamente y tiene la in¬tención de llegar a un mutuo entendimiento, hay muchas posibilidades de que haya paz.

Sen no Rikyu eligió el camino de la paz «desarmando» astutamente a su adversario. Anticipándose a las intenciones de Kato, pudo cogerle por sorpresa y apoderarse de su espada. Pero esto en sí mismo no supuso una victoria para el maestro. Su verdadero triunfo consistió en desar¬mar a su adversario no sólo físicamente sino también psicológicamente, creando un ambiente en el que el guerrero tuvo que enfrentarse a las in¬vencibles fuerzas del respeto y la razón, hasta que al final éste abando¬nó su ira y reencontró al «enemigo» en paz.

En esta historia hay dos guerreros: uno es el de la guerra y el otro el de la paz. El término «guerrero de la paz» puede parecer incongruente, pero como perspicazmente ha observado el XIV Dala¡ Lama, la paz no es simplemente la ausencia de guerra. La paz es un estado activo, no pasivo, la guerra y la paz requieren la misma energía para mantenerse. Este libro se ha escrito para ayudarle a convertirse en un guerrero de la paz, cambiando su actitud y por tanto su respuesta al conflicto. Al irse familiarizando con sus decisiones -sus necesidades, deseos, motiva¬ciones, intenciones, segundas intenciones, su respuesta a los conflictos o a las posibles disputas- usted se ha ido dando cuenta de hasta qué punto consciente o inconscientemente contribuye a las situaciones con¬flictivas de su vida. Al mismo tiempo, ha podido ver de qué modo una sola persona -usted- puede cambiar la situación para evitar o resol¬ver los conflictos potenciales o los que ya se han manifestado, que han sido siempre un elemento inevitable de la interacción humana.

Encuentro

Este capítulo final se ha considerado a varios niveles como un en¬cuentro.

Encuentro aquí hace referencia a la unidad o síntesis de principios y personas.

Primero, es una oportunidad para que las diferentes técnicas y con¬ceptos que hemos encontrado en este libro se reúnan en su mente y us¬ted pueda decidir cómo le gustaría empezar a incorporarlas en su vida.

Segundo, a medida que estas ideas y estrategias se vayan convir¬tiendo en una parte de su vida, usted comenzará a conseguir un equili¬brio entre las distintas y a veces conflictivas partes de su propia naturaleza. Al ser conscientes de nuestras propias motivaciones, necesidades y respuestas, nuestros numerosos yoes pueden reunirse para mantener una relación más integrada entre sí. Podemos pasar de «repudiar» cier¬tas partes de nosotros mismos a aceptarlas y comprenderlas.

Y por último, se reunirá con los demás, reconociéndoles como in¬dividuos merecedores de atención y cuidado, que básicamente tienen sus mismas necesidades y deseos, deseando lo mejor para ellos y usted mismo.

Los principios de El Tao de la negociación empiezan en el yo y se irradian desde el centro de nuestro propio ser extendiéndose por el uni¬verso. Es como el enfoque jungiano al Viaje al centro de la Tierra de Julio Veme. Hemos aprendido cómo dirigirnos hacia adentro, cómo viajar al interior de nuestras propias psiques. Armados con una nueva conciencia del yo, somos más conscientes de los demás -del funciona¬miento de sus mentes, de su nivel de comunicación, de cómo podemos ayudarles a ser conscientes a fin de evitar o resolver amigablemente el conflicto-. Haciendo esto habremos cambiado la tierra para mejor.

Es evidente hasta qué punto, nosotros, como simples individuos, podemos llegar a influir en el mundo. Nosotros tenemos una constante influencia sobre todo lo que nos rodea, no debemos infravalorar nuestro propio poder para hacer la paz. Conscientes de que nuestra intención es la de crear armonía en nuestras relaciones, en lugar de exacerbar o pro¬vocar lo contrario, ayudaremos a cambiar nuestros entornos y las acti¬tudes de las personas con las que nos relacionamos.

Conviértase en su propio mediador

Mi objetivo con este libro, que espero haya quedado claro, ha sido ayudarle a evitar o resolver conflictos y a mejorar su calidad de vida y la de sus relaciones. Puede que usted haya cogido este libro porque en estos momentos se encuentre en una situación conflictiva, pero cuando comience a poner en práctica sus principios, descubrirá, si no lo ha he¬cho todavía, que todo el entramado de su vida está sufriendo una trans¬formación. Aprenderá a ser más sincero -con usted mismo y con los demás-. Sus metas en sus relaciones, carrera, crecimiento personal se irán definiendo y sabrá comunicarse con mayor fluidez para cumplir sus necesidades -y las de los demás-. Aprenderá a escuchar mejor, a in¬vestigar a fondo en usted mismo y en las otras personas, a crear un am¬biente más seguro y menos amenazador para poder discutir y resolver los desacuerdos del modo más pacífico.

En este proceso usted se ha convertido en su propio mediador en su vida cotidiana.

Como mediador profesional, lo más importante, o al menos lo más útil que he aprendido ha sido saber facilitar el proceso de que la gente se reúna y se centre en lo positivo y busque alternativas, en vez de que darse en un punto muerto. He descubierto que el éxito no radica tanto en saber qué hacer por la gente como en ayudarles a encontrar su intención y voluntad de resolver pacíficamente las cosas.

Mi trabajo no consiste en controlar o dirigir a la gente o los resulta¬dos. Me encargo de inyectar energía a esas partes de los participantes en el desacuerdo que tienen la intención de reunirse y resolver el problema. Ayudo a sacar la energía de aquellas que, por ira o por miedo, se resisten a tratar directamente con el otro.

Me atrevería a decir que casi un 90 por ciento del trabajo de media¬dor radica en esta capacidad para abrir -y mantener abiertas- las vías de la comunicación sincera y provechosa. Saber lo que hay que hacer cuando se cierra la puerta de mi oficina y se empieza con los procedi¬mientos es sólo un 10 por ciento de mi labor. Sin embargo, muchas per¬sonas con «formación» en mediación se centran en esta última parte. (Cada vez que escucho la palabra «formación» en el contexto de la me¬diación, me hace pensar más en algo aprendido automáticamente que en una habilidad humana.)

La vida es una incesante dinámica creativa, no un estado estático o conclusiones preestablecidas. Vivir «en el presente» no es sólo una ac¬titud espiritual altamente sofisticada para alcanzar la iluminación, sino que es también una práctica esencial para todo aquel que desee verda¬deramente comprender y comunicarse con los demás de un modo pro¬ductivo y profundo.

Un mediador con éxito es aquel que sabe cómo preparar a sus clien¬tes ayudándoles a ser conscientes de sus verdaderos sentimientos, nece¬sidades y metas antes de la mediación. Sabe escuchar y adaptar sus técnicas a situaciones específicas. Es espontáneo, escucha lo que la gente quiere y necesita realmente en cada momento y les ayuda a solucionar esas necesidades.

Todo esto son habilidades que ha encontrado en este libro. Ha aprendido a liberarse de las ideas y juicios preconcebidos; a ver los conflictos objetivamente y dejando a un lado las emociones; a crear un ambiente seguro para una reunión; a escuchar con atención a la otra per¬sona; a desapegarse de sus expectativas sobre los resultados; a concen¬trarse en el proceso de la interacción.

En resumen, ahora usted puede incorporar las destrezas básicas de la mediación en su propia vida. Haciéndolo usted irá más allá de evitar o resolver conflictos, creará situaciones con los demás que potenciarán la comunicación, la autoconciencia, el crecimiento y la satisfacción per¬sonal de todos los que estén involucrados.

¿Adónde se dirige a partir de ahora?

Párese a pensar sobre su vida. ¿Dónde estaba usted cuando comen¬zó a leer este libro? ¿Dónde está ahora? ¿Adónde le gustaría llegar? La hoja de trabajo que viene a continuación está diseñada para ayu¬darle a enfocar cómo le gustaría incorporar en su vida o seguir hacién¬dolo, todo lo que ha aprendido en estas páginas. Es mi propia versión

del «seguimiento» de nuestra primera reunión. Aunque no pueda estar presente para asesorarle en sus progresos, este ejercicio le servirá de re¬cordatorio, para que no olvide sus metas y la forma en la que desea al¬canzarlas.

Los principios y conceptos que ha visto en este libro pueden consi¬derarse anti  inflamatorios. Cuando se utilizan, sirven para calmar las pa¬siones que son las que inflaman la mayor parte de los conflictos y ayudan a potenciar el poder del razonamiento. A medida que vayan siendo consciente de cómo responder y prevenir los conflictos, irá aficionándo¬se a crear un ambiente abierto, sincero y alegre para usted y los demás.

Armado, en medio del desacuerdo, con la conciencia de la sinceri¬dad de sus necesidades y con la intención de «magia blanca», de crear armonía en vez de lo contrario, para conseguir sus fines, estará hacien¬do la paz.

A fin de cuentas el conflicto es una forma más de energía humana. Cuando hablamos de él, estamos hablando de la vida. Aprender a res¬ponder al conflicto con la intención de que haya paz, nos enseña a responder ante la vida del mismo modo.

Espero que este libro sea el principio de un viaje hacia la armonía y la plenitud de todas sus relaciones -un encuentro con los muchos yoes y fuerzas de los que todos estamos compuestos, y que cuando son reconocidos, se pueden expresar y equilibrar en un auténtico entendimiento, pueden liberarnos para poder realizar todo nuestro potencial de trabajo, amor y vida.

¿Adónde se dirige a partir de ahora?

Piense en las relaciones que ha tenido con personas importantes en su vida -cónyuge o amante, hijos, padres, amigos, jefes, compañeros de trabajo, y otros-. ¿Le ha ayudado el leer este libro a cambiar su actitud con respecto a esas relaciones? Si es así, ¿de qué modo? Escriba aquí sus reflexiones.

¿Qué pasa con su relación consigo mismo? ¿Qué ha aprendido acer¬ca de sí, al leer este libro? ¿De qué forma es usted más consciente de us¬ted mismo? ¿Le ha ayudado el ser más consciente de sí en sus relacio¬nes y en su vida en general? Si es así ¿de qué modo?

¿Qué capítulos, principios o técnicas de este libro ha encontrado más útiles y aplicables a su propia vida? ¿De qué forma?

En el capítulo 1, le pedimos que puntuara las relaciones de su vida según el continuurn del conflicto. Vuelva a esa página y lea lo que es¬cribió. ¿Ha cambiado el nivel de conflicto en su vida desde entonces? Si es así, ¿de qué forma?

¿Qué aspectos de su vida y relaciones le gustaría mejorar? Basán¬dose en lo que ha leído en este libro, ¿qué pasos puede empezar a tomar en este momento para cambiarlos?

Categorías:Literatura Marcial
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